國美這一年：重回狼性
國美這一年：重回狼性
一個摻雜了舊部與新秀的故事，一段滲透了迷茫與自強的經歷，幾經波折，這家家電連鎖巨頭終于調轉船頭
文 | 房煜 本刊記者 張剛
2012年3月16日，時間已近中午，在主席臺上做主題發言的國美電器(微博)總裁王俊洲還沒有完成自己的講話，以至于坐在臺下負責協調大會流程的國美副總裁魏秋立幾次站起擼起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制時間。
王俊洲一再延長自己的講話時間，也在情理之中。對于2011年，國美電器有太多值得說、值得回顧的東西。在外界看來，這家公司經歷過所有本土民營企業所能感受的戲劇性變化，有輝煌、有創傷、有迷茫，又有著魔術般的自我痊愈能力。在王俊洲、李俊濤等國美高層看來，過去一年他們的工作目的之一，就是要降低這種戲劇性程度，讓無論外界還是內部，重新把注意力集中到國美電器連鎖經營層面。畢竟，市場環境正在急劇變化。
但重振業績和市場信心并非一日之功。當國美電器(00493.HK)交出2011年全年財報時，市場立即回報以另一種戲劇性。由于財報并不理想，股價隨即大跌16%—股價這樣的高臺跳水在國美電器的歷史上并不多見。
國美高級副總裁李俊濤對此并不服氣，在他的辦公桌上，煙灰缸里煙頭增加的速度與堆積如山的文件減少的速度成正比。“我對投資人說，整個行業都不景氣 ，我們去年還是賺了那么多錢，為什么不站在戰略角度支持我們？”
一定程度上，李說的是事實。家電連鎖業發展至今，其增長速度與中國的城市化進程和房地產市場繁榮程度已呈現正相關關系，日益趨緊的樓市調控，令一二線城市新居入住帶來的購置家電需求大幅下降。而電子商務的崛起帶來的渠道分流，也已動搖了家電連鎖作為家電銷售主渠道的地位。無論國美還是蘇寧，其門店單店增長都趨下降趨勢。但另一方面，一直以行業領跑者自居的國美，并未表現出其經濟低迷時反周期的增長能力，也無怪乎資本市場用腳投票。
但無論如何，這家以鷹和狼作為企業圖騰的江湖大佬，歷經創始人入獄、控制權之爭等諸多變故，依然屹立不倒，它何去何從，仍關乎整個行業的未來走向。
補課
對于最近公布的財報業績，國美高層對外的解釋口徑幾近一致：除受經濟大勢下行的影響以外，國美電子商務尚在“燒錢”投入期和新ERP系統的上線調整，被認為是影響業績表現的兩個原因。
但這兩件事，又被認為是國美不得不做的事。
今年“兩會”期間，老對手蘇寧電器(微博)董事長張近東照例約見媒體“聊天”，端著酒杯嗓音沙啞依舊的張講話不長，但卻透露出幾個重要信息，即蘇寧電器的“偶像”從過去總提的沃爾瑪變成了“沃爾瑪+亞馬遜(微博)”。“我甚至考慮，以后是不是要去掉電器兩個字？”
張近東借會見媒體之機投石問路，實際上反映出他對未來行業走勢的判斷，也暗示著蘇寧可能發生的變化，即“趨同”已經成為大勢所趨。這種趨同反映在兩個方面，一方面，銷售渠道要線上線下并舉。單一渠道在當下的消費環境中很容易受到沖擊，被邊緣化；其二，賣場經營的商品品類會隨著顧客的需求越來越豐富。像京東商城(微博)賣書，蘇寧電器賣百貨這樣的跨界之舉會越來越普遍。每個零售平臺都希望能一次滿足消費者的所有購物需求，增加客戶黏性。
有趣的是，雖然早在電子商務崛起之前就已身陷囹圄，但是國美電器創始人黃光裕對電子商務的關注度和興趣絲毫不亞于張近東。接近黃的人士指出，在黃光裕要求訂閱的報刊中，凡是與電子商務相關的文章他都會仔細研讀，有的還進行批注。也正因此，電子商務雖然目前只是國美電器業務板塊中體量很小的組成部分，但國美上下全部瞪大眼睛緊盯著電商的發展。以至于杜鵑曾經感嘆：“如果有一天黃光裕回來，我最欣慰的就是國美交給他時，電商已經做好了！”
雖然早在2009年就開始了電商規劃，但直到2011年4月國美網上商城上線，國美電器的電商布局才徹底浮出水面。由于國美電商布局晚于競爭對手和行業發展，國美不得不采取多管齊下的政策，不僅擁有國美網上商城和庫巴網(微博)兩個線上平臺，還與當當網(微博)展開了戰略合作。國美高層坦承，作為傳統零售商，究竟該怎樣經營電子商務，目前還在摸索中，還沒有找到一個完全符合的商業模式。
對于國美及所有傳統零售商來說，這都是個兩難問題：像京東商城那樣大把燒錢做電商，投資者不答應；不加大投入，作為后來者難以在市場立足。
因此，所有可能開花結果的電商生長模式，國美都在嘗試。國美網上商城代表著國美內生的、脫胎于傳統的電商平臺，而庫巴則是類京東模式的網上平臺；與當當的合作則是默認了淘寶商城這類模式存在的合理性。
按照國美電器的五年規劃，其電子商務未來要達到150億元銷售規模，要占中國網購市場規模的15%。這其中，3C產品將是國美電子商務戰略中的核心商品。
這又涉及到另一個問題，就是小件數碼產品的配送體系如何打造—這被稱為“小物流配送體系”。電商時代，對家電連鎖企業最大的考驗其實也來自3C產品。電商配送和傳統配送最大的區別是，同樣要求反應速度，以前物流體系的主要作用是補貨到店，現在是送貨到門。以前是企業內部循環，現在是直接面對終端消費者。“我們也在考慮，是不是把1737家門店的銷售網轉化成我們的小物流配送體系。”一國美高管表示，“最終的目的，還是要讓消費者喜歡，送東西比較快，感覺方便。”
無論做電商，還是改善物流體系，國美電器上下都已形成一個共識，那就是在經濟低迷時期，更要不惜余力“討好”消費者。這有賴于每一個門店的每一個員工的努力。但是，如何讓已經擁有1737家門店的龐大體系運轉整齊劃一、步調一致？答案是仍需增強后臺的掌控力。也正因此，國美在2011年決定上線全新的ERP系統，這個和惠普(微博)合作的ERP系統被國美人稱為“業內最先進的系統”，涉及到業務、財務、物流、售后、HR、CRM(Customer Relationship Management，客戶關系管理)、全面預算等方面，系統升級牽扯到包括國美、大中、永樂在內的全國1737家門店的全部產品、庫存、財務，全部切換的商品金額高達128億元，其“先進性”在于可以管理到單人單品。
新ERP系統的影響在于，“這個系統上線涉及的單元單位太多了，每一個單元單位都要做到。然后，1737家門店，每個促銷員、業務員都要會使用才行，所有這些對銷售也有影響。”國美一位高層表示。
對于貨物方面，國美方面表示，新系統可以實現全國庫存共享，并且將全國門店的有貨率保持在近100%的高位上。在新ERP系統成功切換之前，由于庫存只能做到區域共享，很多門店的庫存缺貨率都高達20%左右。當然，新系統上線帶來的磨合成本也非常巨大，銷售將受到影響。
雖然市場表現遜于競爭對手，但國美高層并不認為雙方已拉開差距。“過去這一年，其實大家都沒有什么特別創新的做法，都是在補自己的課，只是彼此維度不同而已。”
下沉
但是，從領跑者變為追趕者的國美也知道，如果只是做一些同行都在做的“規定動作”，很難實現超越。
那么，突破點在哪里？
在陳曉時期，很多國美老臣稱自己是“被束縛了手腳的狼”，不能放開手腳“打打殺殺”。“所謂打打殺殺不是指價格戰這些，而是說你要想辦法刺激消費者，刺激需求。”說到國美的“狼性文化”，李俊濤解釋說。
如今陳曉已離開，創始人還在獄中，但國美的群狼們發現，自己的手腳又被另一只無形的手束縛著—資本市場。
對于國美而言，未來聚焦二線城市本是差異化競爭手段。目前國美(加上大中、永樂)、蘇寧總門店數均已達1700家左右，國美的門店盈利能力略遜一籌，但若論門店的城市覆蓋范圍，國美集團1737家門店已覆蓋416個大中城市，遠大于蘇寧1684家(大陸地區)門店所覆蓋的256個地級以上城市。因此，國美電器的網絡覆蓋范圍使其有條件更早更快地進行布局“下沉”，管理層也提出要在未來做到區域第一，更多的在二三級市場密集開店，通過區域領先來扭轉局面。
早在去年9月，國美電器董事會就曾公告，擬通過成立與北京鵬潤、北京國美(微博)合營的物業公司，在中國二三線城市創造并獲取更多優質門店資源。簡言之，國美希望通過自有物業公司，在進行二三線城市開發時更多地實現自有物業而不再是租賃物業開門店。在過往的發展經歷中，這一模式有利于企業快速擴張，但也經常碰到商業地產商坐地抬價、卸磨殺驢的現象，商圈一旦培育成熟就抬高租金甚至終止合約。自持物業可以避免這種狀況。事實上，這種零售商向商業地產商轉型也是大勢所趨，蘇寧電器早已啟動樂購仕廣場項目，其本質是蘇寧版的“大悅城”。
但是，這一決定遭到資本市場強烈反對，股價大跌四成，國美董事會不得不宣布暫停這一計劃。
而在黃光裕時期，由于擁有在董事會席位的絕對話語權，國美電器的決策成本很低，亦很容易執行。但這一年來，國美電器越來越多地感受到資本市場游戲規則的約束—某種程度上也是資本市場對群龍無首的國美的不信任。
國美電器副總裁李俊濤表示，一方面，現在的國美既要注意“長治久安”，也要注意“立竿見影”—要滿足投資者的短期利益訴求。不過，倔強的李也暗示，在大方向上，“國美自己決定的事，從來不會改變。”
兩個月后，國美即對內宣布重新啟動交叉開店計劃，允許一些在內部排名靠前的分公司2012年進行跨區域的開店擴張，而全國范圍內則將重啟永樂、大中的跨區域擴張。王俊洲表示，最終目標是要在實體門店層面“再造一個國美”。很顯然，想用資本繩索改變一群狼的奔跑方向，幾乎是徒勞。
另一方面，國美也于2012年3月開始了近年來規模最大的一次組織架構調整。在原有副總裁的基礎上增設四個事業部副總裁，各事業部均具有獨立核算和自主決策權。李俊濤表示，這場深入“毛細血管”的變革，其核心思想是讓組織更扁平，反應更快速。經過這一輪變革，原來高度向總部集中的權力重新被分配，承擔不同職能的各個事業部重新獲得了向外沖的權力。
史明就是新提拔的四位副總裁之一，主管售后、定價及門店事業部。但是在史明的電腦里，最大的秘密是一張類似屈臣氏的門店效果圖，按照史明的設想，這個規模大小與屈臣氏類似的門店里將在有限的空間里最大限度地陳列商品。“2平方米的手機柜臺，我希望可以出樣到80個。”史明對《中國企業家》透露，這一新業態不久將變成現實，在國美新一輪的門店業態改造中，門店共被劃分為11個不同類型，這只是其中之一。
這個總面積低于1000平方米的門店業態新構想，早在2010年初就浮現在史明的腦海中，“我也和當時的領導提過，但是沒有同意。”眾所周知，當時的國美還在陳曉時代。對于當時全國矚目的控制權之爭，史明擺擺手中的圓珠筆說：“那是人家那個更高層面的，我眼睛向下就完了，因為你的最終價值，在于怎么提升這個企業的一些效率。”這種眼睛向下的心態，讓史明沒有被紛紛擾擾的“陳黃之爭”分心，除了做好本職工作，他花了很多時間和心思去街上轉店，看資料，進行研究比較，一心想把自己構想的“賣家電的屈臣氏”進一步完善。當國美電器進入“杜鵑聽政”階段后，既能抓工作效率、又有創新精神的史明獲得了晉升機會。
不過，當國美從高層到基層都被引導著一心“眼睛向下”去接近消費者時，站在幕后的杜鵑考慮的卻是“眼睛向上”的問題。當所有人都更加注重細節和執行時，誰來給這群狼指出新的方向？零售業變革時代，只會蠻干而不思考已然落伍，誰能像張近東一樣提出“是時候去掉電器兩個字了”？她自己嗎？顯然不是。
杜鵑曾對國美高層說：“希望未來能有這樣的人，他有能力，大家能信服他，他能以創新思維帶領這個企業走過第二階段。但如果沒有這樣的人的話，我們還是要讓這個企業先穩住。”
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