文|本刊記者 王瀛 出處|《英才》雜志2012年4月刊

　　從陳曉敗走到非執行董事張大中出任國美董事局主席，有人將這一結果稱之為“黃氏家族”的復辟成功。

　　不到四年的時間里，國美經營權與控制權是否一體化的矛盾斗爭，成為貫穿整個局面變化的根本線索。

　　也正是在這段時間里，那個曾經對黃光裕放言“蘇寧哪一天做不過你，我就把蘇寧送你”的張近東，如今正籌劃為蘇寧易購(微博)再建一座大樓，十年再造一個蘇寧。

　　在黃氏家族重新接掌國美一年后，國美迎來了其最大規模的一次組織架構與人事調整。

　　這次調整內容包括建立以品牌及戰略規劃為龍頭，以采購、銷售等經營體系事業部制為核心，以I T信息技術、物流、售后、財務、人資等支持體系為服務平臺的矩陣式組織機構。

　　在管理層任用方面，除王俊洲繼續擔任總裁、方巍任國美電器(微博)首席財務官外，另對魏秋立、李俊濤、牟貴先、鄒曉春(微博)、何陽青、史明等高管進行新的任命調整，并且大量啟用新人負責重要職位。

　　“這是一次改革到毛細血管的調整。”國美電器總裁王俊洲如此評價，而最終的目的是：國美要提高其龐大的實體店經營效率，進一步打通產業鏈零售環節，在電子商務領域，國美要在2014年實現集團15%市場份額的目標。

　　從管理組織架構到業務結構與戰略布局的轉變，這種自上而下的改革對于國美來說無疑是用一次歷史性的“蛻變”重新決戰市場，但昔日家電連鎖巨頭渠道為王的牌局正在發生變化，游戲規則也將不再相同。

　　將內部競爭進行到底

　　懸念是，國美將會有何不同？

　　與王俊洲的對話卻是從如何持續增長的老話題展開。

　　“零售商的核心能力是在對市場的判斷基礎上，進行商品的采購與銷售的能力。但是這種能力過去在國美身上并沒有明顯體現，替代的是返點收入。”王俊洲告訴《英才》記者，這就必然造成國美的增長方式是以不斷地開店、并購來帶動增長。

　　但現在，這種增長方式已現瓶頸：一二線城市門店數的飽和與電子商務對整個市場的搶奪，都已對國美的增長速度構成威脅。

　　“回歸商業本質”是王概括此次國美改革的核心。通過信息化經營改造，對國美整個供應鏈、采購方式進行改造，最終實現商品價格的競爭優勢。這樣的轉變是基于國美增長結構的調整：未來國美的主要增長將依靠同店效率的提升、二三線城市的規模擴張與電子商務來補充。

　　“目前北京、上海平均每個城市有大概200家電器連鎖店，這個數字在日本的東京和大阪才只有30家左右，但其單店規模已達到幾十億人民幣甚至上百億，國美最大規模的單店才接近20億元。”

　　除此之外，國美在今年還將啟動多品牌運營戰略，將“內部競爭”進行到底。“兼并收購是國美歷史上的一種發展方式，也因此形成了包括永樂、大中、國美的多品牌，雖然幾個品牌在市場上是競爭關系，但是這些品牌加起來卻遠大于競爭對手，這也是國美保持市場占有率的策略。”王俊洲計劃在今年把多品牌模式復制到更多的城市。

　　這是“分散”還是“合力”？中投顧問高級研究員薛勝文認為，多品牌能夠使企業根據市場情況制訂不同的市場策略，在一定程度上降低企業風險，并增強企業適應市場的靈活性。

　　與國美對未來的雄心勃勃相比，其在2011年三季報的表現卻未能領得風騷。報告顯示，去年前三季度國美的銷售收入為439.83億元，利潤為17.91億元。而同期蘇寧公布的三季報銷售收入是676.25億元，利潤為34.22億元。截至去年三季度末，蘇寧的門店數量為1537家，國美合并未上市門店總數為1657家。

　　“因為不在一個資本市場，財務規則不一樣，并且國美未上市門店也占了很大一部分，所以很難具體的比較。”但王俊洲也向《英才》記者承認，“國美在成本費用率上有些偏高，還有優化空間。”

　　國美電商保守發展

　　在國美內部改革的同時，國美與當當網(微博)合作的消息也悄然放出——新電器商城在3月底上線。當當網的空調、彩電等傳統大件家電商品將全部由國美負責采購、銷售、配送以及安裝等服務。并且未來當當網可能會在圖書、百貨方面幫助國美網上商城在品類上的拓展。

　　國美雖然很早就關注電子商務，布局卻較晚。直到2010年才擁有庫巴，隨后才又啟動子品牌國美電器網上商城的上線。不過現在，國美已經擁有三大電商平臺，其野心可見一斑。

　　清科集團CEO倪正東(微博)曾說，電商行業就像后漢時的中國，前有董卓、袁紹后有劉備、曹操，各路英雄豪杰匯聚，但也有可能起個大早趕個晚集，電商誠然是個金礦，笑到最后的卻不知是誰。

　　國美電器網上商城總經理韓德鵬顯然并不認為“早晚”是個問題，怎么梳理線上線下的關系才是傳統零售商布局B2C的第一要務。“這種關系，我歸為幾類：火車頭式，即火車頭帶著大家跑，火車頭走大家走，火車頭停大家停；聯合艦隊式，多條腿走路，誰也不打擾誰；還有航空母艦式，一個大的開頭，帶著一堆小的向前跑。”

　　國美電器網上商城地處中關村，當時韓德鵬接到任命要做網上商城，第一想到的就是脫離國美總部到中關村獨立注冊，因為“傳統企業的管理體系包括激勵機制與B2C企業完全不同，包括內部信息體系也不一樣。”

　　“自建獨立ERP系統，依托國美背后覆蓋范圍最大的物流配送系統與千億規模的采購平臺，但是國美電器卻只作為國美電器網上商城的主要卻不是唯一的供貨商。”這是韓德鵬向《英才》記者表述的，國美網上商城的特殊之處。

　　傳統零售商布局B2C，都是在一個集團整體E R P系統下的分支，其采購會依附線下已經形成的渠道、流程與模式。“這種傳統模式對于線上并不都適合。”韓德鵬認為，線下門店購物只是單純買賣和物流的采購模式，而線上還包括系統平臺上的采購模式，包括購物體驗，相比要更為復雜。

　　“當國美電商做到500億的時候，我們還能完全依托國美電器的采購能力嗎？”韓德鵬向記者拋出了這樣一個問題。在他看來，國美電器網上商城在運營之初可以在物流、倉儲、采購上完全依托國美，一旦當電商做成規模，國美就不能全部滿足，到時再自建各種體系不如提早布局。

　　過去一年，國美電器網上商城都在做些基本功：譬如采購體系、正在嘉定建設占地200畝的B2C物流倉儲倉庫，陸續在全國建立112個大家電物流倉庫等。今年則開始籌劃新的品類產品上線，向綜合類產品平臺發展。韓德鵬預計未來三年，國美電器網至少每年會有不低于3倍的增長。

　　傳統零售商布局電商市場的強勢體現在其采購能力與背后的人力資源和龐大的供應鏈體系。在北美目前排名前30強的電子商務企業中，除了亞馬遜(微博)、新蛋等電商平臺外，大部分都是傳統零售商，如沃爾瑪、梅西百貨等線下實力強大的企業。

　　然而，相比蘇寧易購10年3000億的目標，國美電器網把未來3-5年的營收目標鎖定為總營收的10%。這是蘇寧的激進，還是國美的保守？

　　血統的隔閡

　　如果用畫面來形容IT企業與傳統零售企業，你會想到什么？前者是沙灘、酒會、納斯達克(微博)，后者是并購、圈地和永遠在爬坡的巨人。這兩個畫面的落差有多大，這兩個行業的血緣就有多么不同。

　　一個月前，《英才》記者見到了庫巴網(微博)CEO王治全，但現在，他的身份有了一些變動。國美電器在3月的公告中稱：王治全在帶領庫巴網6年之后，自己提出需要休息，卸任執行層面的CEO職位，轉任董事之后，其將更專注于庫巴網長期發展與戰略的規劃。而庫巴網CEO一職將由原沈陽國美總經理丁東華接任。

　　王治全這個時點的“退居二線”不禁讓人聯想到這是否與國美同一時間管理層組織架構的人事調整有關。根據艾瑞咨詢(微博)的數據顯示，自庫巴網2010年被國美收購后，其目前的市場份額僅有1.3%，無論與蘇寧易購的增速還是之前國美預期相比，庫巴都有很大差距。并且，據業內人士透露，由于B2C企業普遍處于未盈利狀態，庫巴網在去年的業績也讓一直沒有虧過錢的國美很不滿意。

　　“B2C現在的情況已經是一個惡性競爭的狀態，所有人都在打價格戰，造成毛利率低，短期盈利困難，傳統企業布局B2C要思考不賺錢卻為什么要做，也就是‘Why’的過程，這就必然要求他在各方面掌握自己的平衡。”王治全告訴《英才》記者。

　　而對于傳統零售商來說，與制造商不同，他的轉變過程不但有“Why”還要與“How”同時進行。因為，所有的傳統零售商都意識到布局是這個市場的必然選擇。

　　國美以80%的絕對優勢控股庫巴，當時看中的是庫巴多年的B2C運營經驗，以及運營平臺和B2C管理系統的理解。這使得王治全在當時與背后有著強大的供應鏈體系的國美一拍即合。

　　“很多B2C企業在供應鏈上有很大的缺失，傳統零售商的電商基因又有著先天的不足。但是也面臨現實的問題——線上平臺和線下門店的沖突，乃至庫巴與國美電器網上商城競爭的問題。”

　　在此之前，庫巴網是圍繞家庭，專注于家裝、家居、家電等家庭類商品；國美電器只專注家電，在經營差異上兩者有明顯的區分。但隨著國美電器網上商城未來向綜合電商平臺過度，以及國美聯手當當開店，國美必然會對線上平臺進行統一整合，而不是任庫巴單打獨斗。

　　“做不大就死”是家電零售業的命門，擴張變慢就會失掉產業鏈話語權。也是因此我們看到國美收購庫巴、進駐當當依舊延續了國美一直以來以收購擴張規模的方式，蘇寧易購在上線不到三年就已經做成了銷售規模位列淘寶、京東之后的第三大B2C企業，并大有后者居上的勢頭。

　　那么，傳統零售商對規模的渴望與成功是否可以復制到線上？

　　王治全并不以為然，“銷售規模最后反應到的是一個‘商務’的結果，‘電子’是系統，就是基于對商務理解的情況下用IP技術來實現商務的能力。在企業發展的初期‘商務’的目標會顯得更重要，但隨著規模越來越大，系統支撐以及與消費者溝通的能力，就會成為考驗電商能否成功的標準。”

　　蘇寧易購 另一種擴張

　　入局電商，對于任何一個傳統零售商來說，都是一個新的起點。

　　馬云曾經這樣解釋這個圈子企業的生態作戰“企業的競爭就像下棋一樣，輸了可以再來過，但是不能打架，真正做企業的人，心中無敵才能無敵天下。”

　　這似乎和傳統零售市場“暴力大片”似的競爭方式不同，馬云的話，恰巧能夠詮釋現在電商圈的游戲規則，因為誰也不知道究竟誰能成為食物鏈最頂端的那一個。實力強大如蘇寧國美，也僅僅是一個起跑者。而游戲的樂趣往往在于，每個人都認為自己是最后的贏家。

　　蘇寧電器(微博)董事長張近東表示，蘇寧易購今年的發展是其“最核心”的工作。相對于蘇寧易購在2011年取得了400%的增長與全年近60億元讓業內眼紅的營收。2012年蘇寧易購的銷售目標定為300億元，更像是張近東吹響的一次集結號。

　　隨著去年蘇寧易購虛擬、圖書等產品品類相繼上線，以及未來蘇寧易購還將繼續拓展快消品、百貨等產品品類，蘇寧易購向綜合類網絡平臺發展已成必然。屆時，“電器”已不再能承載蘇寧全部的夢想。

　　在過去的“美蘇爭霸”中之所以有看點，是因為兩個身高、體量等方面更平均的巨人搏擊，很難預判鹿死誰手。

　　現在，這樣的差距將一點點拉開。江南商人張近東誓言十年再造一個蘇寧。“沃爾瑪+亞馬遜”模式將成為蘇寧即將轉變的目標。

　　今年，蘇寧易購將被提升為蘇寧電器(002024. S Z)旗下一個新的總部，以獨立的事業單元形式開展運作，組織體系也大幅度擴編，集團抽調了包括20多名高管進入蘇寧易購，年內總人數將擴充至3000人，并于今年開建蘇寧易購總部基地，號稱構建中國最龐大的電子商務研發、運營、管理基地。

　　在信息體系上，蘇寧易購參照IT企業的架構，設立了技術管理、項目管理、運維管理等職能體系，并重點強化了對信息產品開發的組織建設，配合采銷體系的調整，在電子商務、金融、物流、終端、ERP等虛擬產品開發領域也都設置了專門的組織體系，進一步提高研發和整體管理能力。蘇寧易購還將全面推進B2B2C模式，建設線上旗艦店，參照實體門店“店中店”模式。

　　相對于行業大多電子商務企業還處在賠本賺吆喝的局面，單純的夢想換不來真金白銀，蘇寧為何有如此底氣大手筆投入？

　　蘇寧易購執行副總裁李斌告訴《英才》記者：“2012年，電子商務將會面臨重新洗牌。”支持李斌觀點的是，從未來中國電商整體市場份額來看，未來3-5年存活的B2C企業是大而全和小而專的公司。大而全為代表的綜合類電商將會有兩三家，小而全代表如麥包包等專業品類平臺將會在各自領域區域有較好成績。

　　另一方面，未來電子商務將從投資驅動型向經營驅動型轉變。

　　“參考國際電子商務市場，并沒有單靠投資經營成功的企業案例，依靠投資性驅動的B2C企業，僅通過提升流量、提升點擊率來進行估值，通過引入投資來先實現其個人價值，而企業和投資者一直處于非盈利狀態，這種方式不可持續。”

　　因此，如果從提前布局市場，掌握行業話語權這一方面來說，蘇寧對市場有著天然的優勢。

　　但這是否預示著未來就能一帆風順？對此，薛勝文告訴《英才》記者，蘇寧易購定下未來10年3000億元的目標，這不但要求蘇寧未來對電商領域的大規模投入，還要求其要與一些專業技術企業締結戰略合作關系，比如目前蘇寧與IBM簽訂的“電子商務創新共同體”戰略，計劃聯合打造全球第一個支撐起萬億級規模的電子商務平臺。

　　除此之外，企業的議價能力、明顯的價格優勢以及企業高速發展中配套的電商平臺經營建設能力也要保證跟上企業發展步伐。