中國企業學習哲學 師夷長技還是自己搞一套

　　 第1頁:超越日本第2頁:質量 發展的硬道理第3頁:培訓 凝聚力的靈魂第4頁:情報 秘密武器第5頁:創新，實用路線第6頁:中國企業管理十大弊病第7頁:超越日本的SWOT第8頁:歐美消化日本第9頁:從績效管理體系看日本企業的成敗第10頁:中國企業學習哲學

　　“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，這句古辭很好的描繪了中國企業的管理狀態。中國企業需要學習已經是共識了，在管理學習上的探索卻也是充 滿希望的坎坷。

　　學習也會犯錯？

　　早期中國企業的學習都或多或少犯過“照搬論”的毛病。認為管理可以走捷徑，可以“超常規”，忽視了我國生產力發展的不平衡性和特殊性給管理帶來的差異性和多樣性，盲目照搬發達國家的管理理論和方法，片面地搞“拿來主義”，導致急功近利、食“洋”不化、南轅北轍。中國企業管理學習“消化不良”的現象十分突出。最好的東西不一定是最適合我們的，很先進的管理模式套在不成熟的企業上，往往失敗。麥肯錫為實達做的咨詢是一個例子。矩陣式管理替代原來的分公司管理，給實達帶來了大問題。

　　中國企業在學習中的系統性也存在很大問題。往往忽視系統化的問題，好像盲人摸象，將局部當成全部來學習。比如當年中國引入日本最成熟的CI。日本人搞CI是在內部各種條件成熟的情況下搞出來的，中國企業以為CI就是挽救企業的法寶，應用局部想解決全部的問題。

　　企業學習有三個次序：硬件、軟件、人。我們硬件學習很快，軟件學習很慢，人的素質提升更慢。但我們往往缺乏耐性，在“人、機、料、法、環”完整的系統面前急于求成，引進設備的同時沒有引進跟設備相關的人、材料等，結果導致很大失敗。國內一個葡萄酒廠引進一條葡萄酒生產線，是法國最為先進的生產線，可是這個企業過了3年就倒閉了。因為生產線的后端檢測設備要求很高，有一點沉淀物就把整瓶酒打碎。而前面的生產工藝根本達不到這個標準，人員素質和設備配套要求相去甚遠。當時中國最先進的生產線之一，直接導致了一個企業的滅亡。

　　師夷長技？

　　總的來講，日本敬業，美國創新，德國嚴謹。

　　在日本，中國專家和日本專家從A到B城市出差，回來已經4：00，中國專家選擇回去休息。而日本專家選擇去加班，路上還有半個小時，為了一個半小時再趕半個小時路程，日本的敬業可見一斑。

　　日本企業強調團隊、主人翁，內部不強調競爭，把企業看成家，日本男人加班會很晚，不是很多工作要做，而是氛圍。

　　日本的發明創造不夠，但是COPY能力很強，仿造、改良能力很強，很到位，工業化方面做的很好。在戰敗以后日本有一段時間也是粗制濫造，美國有個笑話，哪個盤子打破了，就說這是日本制造“MADE IN JAPAN”。后來日本獨立學習，學習戴明對質量管理的一套辦法，在質量管理控制方面后來居上，超過美國，在全世界首屈一指。以汽車工業為例，豐田有協豐會，把第一線交給供應商，在供應商本廠把關，送到名古屋豐田總廠不再檢驗，減少質檢人員，50公里以內的70多家緊密層汽車供應商，都采用協豐會的管理方式。66年開始，日本汽車工業就做到了世界第一。

　　美國的管理對中國影響比較大。美國的管理就是優勝劣汰，完全以利潤為中心。要是企業出現問題，該裁員就裁員，不管工作多少年該走人就走人�，F在也有一些改變，美國開始有工會。美國的創新非常強，在很多行業里美國企業制定行業標準，這點更有學習價值。

　　德國風格嚴謹，一絲不茍。德國人煮一個雞蛋，會拿一個說明書、一只溫度計，掐著手表煮雞蛋。當我們笑話他的時候，德國人問我們，什么時候營養最高，我們就不知道了，這就是德國人嚴謹的地方。

　　我們首先要學日本的敬業和德國的嚴謹。

　　自己搞一套

　　比亞迪品牌推廣部李武南向《中國財富》介紹了比亞迪自己摸索的一套管理方法。比亞迪借鑒歐美的東西多一點，對理念不是很感興趣，主要是ISO9000和QS9000兩套體系方面的東西.

　　比亞迪主要從事鋰電的生產。日本的鋰電企業是在特別干燥的環境下機械生產，比亞迪剛開始購買日本的材料不能用，必須用配套的設備。后來比亞迪把整個工序進行分解，自己開發設備，人工分解生產線，盡量用人工實現，原材料盡量采用國內的原材料。日本三四百人的企業，比亞迪用3萬人實現，但是比亞迪的成本要低很多。其它企業用先進生產線，設備折舊很厲害，成本壓力很大。

　　比亞迪的管理是從做可追溯性開始，每一道工序用一個顏色的筆做個標記，可以追溯每一道環節。最初品質管理的開始是因為客戶的要求，先是推廣ISO9000，后來又推廣QS9000，把電池的廢品率降到千分之一，也借鑒了日本的KAIZEN方法，但主要靠書面的資料來做，基本上靠自己搞出來的。

　　奧克斯戰略發展部部長黃江偉也向《中國財富》介紹了奧克斯管理上比較獨特的一些方法：首先在奧克斯有“兩個一切，一個提高”。指的是一切從經濟效益出發，一切為合理說服原則；以提高企業效益為目標。

　　在奧克斯，把經驗固化成制度是一個很好的管理習慣。最開始公司倡導提合理化建議，慢慢形成風氣，就成了一項制度，每天的合理化建議有數十條。

　　奧克斯初期人才比較匱乏，就鼓勵大家推薦自己的親朋好友，后來外來人才推薦就逐漸形成制度，而且公司還專門設立伯樂獎加以鼓勵。

　　超越日本的希望

　　三個機遇對中國而言是超越日本的機會：首先是難得一個相當好、相對長的和平階段；第二是工業化向信息化過度的一階段。比如通信的發展，從手搖電話到程控電話，到移動通信，西藏的通信就跨越了固定電話普及這個階段；第三點是西方發達國家發展到今天的程度，人員成本越來越高，素質上的優勢也成為發展瓶頸。基礎改造的工作需要破壞以前的生產力結構，推翻舊的投資帶來非常大的壓力，機會成本很高。

　　但是中國企業只有十來年歷史，還沒有掌握企業管理，還需要不斷學習才能夠超越日本。

　　學習方法

　　日本的敬業整個中國社會都需要去學。中國的企業職業化訓練基本沒有，零散訓練也是為了事情的需要。關于敬業的訓練是比較缺的。日本的管理很多方面值得中國學習，每一個管理環節數據化。家庭式管理，不只在家族企業，使每一個家庭生活在企業中，這不適合中國企業學習。我們向日本學習，要先照搬，用了之后才知道能不能用。用僵化、優化、固化的方法學習，嚴格照搬，操作一段時間，一兩年，死板的照抄，用一段時間再優化，否則破壞內部邏輯結構，然后再固化。任何學習都有副作用，對于學習的副作用，堅持不忙于去改它。

　　中國現階段學習德國人的嚴謹，是緊迫的任務，嚴謹的缺少是中國人最大的弱點。我們總是分析規則，篡改規則，我們太靈活了。中國有低廉的勞動力，組織成本卻很高。一條生產線成品率是99.9%，10道工序下來就變成90.6%，這是是累計誤差，幾十道工序下來，中國企業成品率很低。中國產品不合格率是10%，歐美是3%，現在接近百萬分之3.4。

　　《細節決定成敗》作者汪中求先生認為，學習上首先教育全社會，每個人要笨一點。不要認為自己聰明，這是很誤事的。每個人的力度不同，走不到一起去，要想盡一切辦法教育我們的員工，每個人都是作小事的，要學會依靠團隊。第二，每個企業設計自己的風紀扣。部隊軍裝上的風紀扣做什么用？是讓軍隊養成服從的習慣。一件小事可以做成這樣，在需要胸膛去擋槍口的時候才可以沖上去。第三，管理者不能游離于管理之外，我們的管理者往往是監督指導，管理者本身也是一個崗位，總理也是一個崗位。我們要明白規則高于總裁，現在往往會發生“特殊情況下總經理特批”，員工報告中“完成老總臨時交辦的事項”等現象。

　　管理要因時而變、因勢而變。沒必要完全學日本、德國，只要根據我們的國情，做自己的管理。

　　信息塊

　　日本陷阱

　　一位為日本資生堂做過咨詢的顧問說，日本企業的內部管理不值得中國學習。日本的生產管理比較好，是因為他們計劃性比較好，但是缺少靈活性，不能根據實際情況作調整。整個管理體系有缺陷，內部管理，尤其是人力資源管理比較糟糕，不能夠將年輕人才留下來。主要體現在人力資源方面“年功序列制”，導致企業里面40歲以上的人才能留下來比較穩定，年輕的有才華的年輕人很少在日本本國企業工作，在日本企業只要不犯大的錯誤，沒有做傷害企業的行為，收入是不斷成長的�，F在學歷越高、能力越強、越年輕的人越不愿意留在日本企業里，留下的也干勁不足。

　　日本企業戰略方面也比較弱，營銷方面也不如美國。在促銷上夏天還會用棉衣做促銷品。

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