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北大縱橫管理咨詢公司合伙人 彭燁
近10年日本的經濟和企業出現了比較大的問題，日本第一大家電企業松下電器出現48年來首度虧損，虧損額高達4310億日元。而日本七大電子企業中，只有索尼保持贏利。
日本企業到底怎么了？日本會向哪里去？現在的現象，對日本企業依然不是個好的消息：越來越多的青年才俊離開了日本本土企業。這種現象的原因有很多，其中不可忽視的是日本企業在最重要的績效管理體系上出現了問題。
首先，從績效管理體系的基礎來看，日本企業有著天然的缺陷。
績效管理體系的基礎是職務分析。職務分析包括工作分析和工作評價兩部分內容。職務分析作為這兩部分的整體，它是采用科學方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性質、繁簡、難易和所需資格條件，分別予以分類與評定，并在此基礎上形成職務說明書。最終的職務說明書就是績效管理的立足點和根基，離開了職務說明書，一切形式的績效管理都只能是空談，乏味而沒有說服力。
在這一點上，日本企業的職務分析普遍表現得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，還是受到日本文化的影響。從歷史上看，日本屬于農耕民族，農耕民族的特征首先表現為“集體內部的互助合作”，即“家族主義”。與個人才能比較，他們更重視協作和技術的作用。這一點體現在日本企業的管理中就表現為公司強調集體觀念，要求部門的工作大家都來做，每個員工的工作劃分不細，很多崗位的職責劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和交叉。缺陷是非常明顯的：如果對一件事每個人都負責的話，實際上就都不負責任，一旦出現了問題是無法找到責任人的，因為職責沒有細分到個人。
其次，從績效目標的設定來看，日本企業存在考核內容和考核標準不清晰的問題。
確立績效目標是績效管理非常重要的一個步驟，它是基于員工職務說明書，結合公司未來的規劃和戰略任務所做，通常是公司績效目標的分解。
而日本企業的個人考核，尤其是對管理崗位人員的考核是非常不清晰的。這種狀況和崗位職責的劃分不清是有直接關系的，沒有劃分清晰的崗位職責，就談不上清晰的個人考核指標。績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、走樣、以主觀代替客觀等。其考核結果是不會得到被考核者的認同的。
再次，從績效結果的考評和激勵來看，日本企業的年功序列制和終身雇傭制直接導致了績效管理體系的低效。年功序列制、終身雇傭制和稟議決策制以及企業工會并稱為日本企業“成功管理的四大支柱”。
“年功序列工資制”是一種把“資歷工資”和“能力工資”結合起來的工資制度。職工從進廠起每長一歲，工資就增加相應的固定額。年齡的大小和連續工齡的長短不僅是決定工資高低的重要因素，還是決定職務晉升的重要依據。
“終身雇傭制”是指一個人一旦被企業正式錄用，如果沒有特殊情況(如企業倒閉等)，只要本人好好干，就可以工作到退休(退休年齡是55—60歲)。
這兩點一結合，就會直接導致績效管理體系的失靈。如果部分員工的業績表現不好，按照日本企業的這種制度，他就可以一直呆下去，而且可以隨著時間的增長而增加他的收入。因此在很多的日本企業，最不滿意的就是能力強、思想活躍的年輕人，就導致企業必定缺乏效率和創新。
借鑒日本企業的失誤之處，我們中國企業更要深刻理解績效管理體系。績效管理體系應該成為公司戰略目標的傳遞系統，通過科學、合理的績效考評體系，把公司的戰略思想、目標、核心價值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為；同時通過合理的薪酬體系來強化員工的有效行為，使員工為公司的發展不斷努力，這樣才能成就優秀的企業，成就中國企業的發展。
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