超越日本的SWOT

　　 第1頁:超越日本第2頁:質(zhì)量 發(fā)展的硬道理第3頁:培訓(xùn) 凝聚力的靈魂第4頁:情報(bào) 秘密武器第5頁:創(chuàng)新，實(shí)用路線第6頁:中國企業(yè)管理十大弊病第7頁:超越日本的SWOT第8頁:歐美消化日本第9頁:從績效管理體系看日本企業(yè)的成敗第10頁:中國企業(yè)學(xué)習(xí)哲學(xué)

　　中國可以超越日本，也一定能超越韓國。學(xué)習(xí)歐美的長處，自動(dòng)、細(xì)節(jié)、誠信、負(fù)責(zé)、思考……《中國財(cái)富》做這篇文章我覺得很好，不僅喚醒我們的民族意識(shí)， 還要對國內(nèi)的企業(yè)說：少喊兩句口號(hào)，多研究些細(xì)節(jié)和方法。

　　一個(gè)有執(zhí)行力的人要具備三種心態(tài)：自動(dòng)自發(fā)、誠信和注重細(xì)節(jié)，人是這樣，企業(yè)更是這樣！

　　我們的優(yōu)勢：

　　國家勢權(quán)統(tǒng)一、國民犧牲態(tài)度、廣大的生產(chǎn)空間和市場，構(gòu)成了我們趕超日本的可能。首先是國家的勢權(quán)統(tǒng)一，這方面表現(xiàn)為我們的動(dòng)作特別快，日本和歐美一般做不到這一點(diǎn)，比如我們的奧林匹克動(dòng)遷，我們國家的動(dòng)作特別快，這在發(fā)展經(jīng)濟(jì)中是非常重要的；然后是犧牲態(tài)度，長久以來，在國家的要求之下，我們的人民養(yǎng)成了一種習(xí)慣，叫做犧牲態(tài)度。或者說：我們的人民不去追求那些不必要的“人權(quán)”，人民有很好的犧牲態(tài)度，這一點(diǎn)在外國很難做到；其次是，廣大的生產(chǎn)空間和市場。人們常說：中國是世界上最大的工廠，其實(shí)準(zhǔn)確地說是世界上最大的加工廠，不管怎么說，我們擁有很大的生產(chǎn)空間，而且中國有14億人口，是世界上最大的市場，我們還擁有很多的資源，這構(gòu)成了廣大的生產(chǎn)空間和市場。

　　中國企業(yè)的成功之處，首先是人和，和西方的個(gè)人主義比較起來，好多了；第二個(gè)是家族，文化大革命沒有把中國摧毀，最重要的是沒有把家庭這個(gè)單位破壞掉，很多的家族企業(yè)得以保存第三個(gè)是彈性，就是變通，中國人的彈性很大，今天明明賣花，明天可以賣快餐，快餐不行了可以搞皮鞋，皮鞋不行了可以改成賣書，后來賣書不行了可以開旅行社，讓大家都出去玩，這個(gè)彈性中國人特別會(huì)把握；第四個(gè)是自我犧牲，中國老板窮的時(shí)候可以吃蘿卜干，中國員工可以三年不開工資，中國企業(yè)可以兩年不裁撤，大家可以把家里的冰箱搬來企業(yè)用……這種自我犧牲歐美人絕對沒有，他們一不賺錢就把公司賣掉，分了東西大家走了。中國人的吃苦耐勞是外國人很難學(xué)習(xí)的，我們改革開放時(shí)間很短，大家從很苦的時(shí)候過來，要求員工加班，員工很少有怨言，如果是在美國，絕對沒有那回事，到時(shí)間就下班，如果他不想加就說：“完全按照合約。”到了年底加薪，給他加10%，他說物價(jià)指數(shù)6%，應(yīng)該加16%。在德國，一家工廠不小心把員工的一只手鋸掉了，最后的賠償是終身奉養(yǎng)，一直到死都可以領(lǐng)薪水，并且根據(jù)物價(jià)指數(shù)調(diào)整，原因是鋸掉的是右手，右手是用來工作的。

　　中國企業(yè)如果說成功，以上的幾點(diǎn)很重要，人和、家族、彈性和自我犧牲。

　　我們的劣勢：

　　我們以前說企業(yè)要大，后來說：“大還要強(qiáng)”，我現(xiàn)在加上一點(diǎn)：強(qiáng)還要久。因?yàn)椴痪镁捅硎酒焚|(zhì)不能夠堅(jiān)持，所以這個(gè)地方我的結(jié)論是六個(gè)字：大不強(qiáng)，強(qiáng)不久。這是我國企業(yè)發(fā)展過程中一個(gè)很重要的問題。另外一個(gè)問題是，企業(yè)不了解自己發(fā)展的瓶頸，每一個(gè)企業(yè)到了一定階段都有一個(gè)發(fā)展瓶頸，小企業(yè)的發(fā)展瓶頸就是沒有集中在他的主力產(chǎn)業(yè)、主力產(chǎn)品，如果小企業(yè)什么都做就沒有一個(gè)可以做得好；中企業(yè)的發(fā)展瓶頸就是沒有足夠的人力、物力、財(cái)力和技術(shù)，凡是沒有技術(shù)的人產(chǎn)品就作不出差異化；大企業(yè)的發(fā)展瓶頸就是品牌、渠道、戰(zhàn)略和規(guī)模，比如規(guī)模不夠，成本下不來，像中國的汽車，品牌不好，作不過人家，像麥當(dāng)勞、肯德基，戰(zhàn)略不好就等于閉著眼睛打瞎仗，渠道不好就是東西總是人家賣，自己沒辦法掌控。所以說，我國的企業(yè)處在大而不強(qiáng)，強(qiáng)而不久的狀態(tài)之下，并且都不能很好地認(rèn)識(shí)自己的發(fā)展瓶頸。

　　我們的機(jī)會(huì)：

　　我在美國、日本、韓國和德國都工作過，說起美國，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他的制度與規(guī)范，美國人非常重視制度與規(guī)范，這是我們應(yīng)該借鑒的；學(xué)習(xí)日本則要學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)與完美，日本的團(tuán)隊(duì)精神很好，并且力求完美；學(xué)習(xí)韓國應(yīng)該學(xué)習(xí)凝聚力和自尊，韓國人的自尊心很強(qiáng)，民族凝聚力也很強(qiáng)；學(xué)習(xí)德國要學(xué)習(xí)對品質(zhì)的要求和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的能力，從足球就可以看出來，德國人對品質(zhì)的要求和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的能力是值得我們學(xué)習(xí)的。

　　我們?nèi)绻�可以像德國人一樣追求品質(zhì)并貫徹領(lǐng)導(dǎo)的意圖，如韓國人一樣有強(qiáng)烈的自尊心和民族凝聚力，如日本人一樣講求團(tuán)隊(duì)精神并追求完美，在加上美國人般的制度與規(guī)范，中國企業(yè)就不得了了。

　　對比東西方企業(yè)的管理風(fēng)格和特色，人們可以發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)與歐美企業(yè)的共同點(diǎn)，作為高度發(fā)達(dá)的國家，他們的企業(yè)有以下六個(gè)地方是相同的，分別是：法制、原則、負(fù)責(zé)、誠信、細(xì)節(jié)和思考，他們的企業(yè)重視法制，講求原則，有認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，講求誠信，注重細(xì)節(jié)，凡事善于思考。說到不同點(diǎn)，歐美企業(yè)重視個(gè)人主義、講求自主、沒有明顯的階級觀念、男女平等，日本企業(yè)則強(qiáng)調(diào)集體主義、階級感分明、且男尊女卑。這是我觀察日本和歐美在管理角度的異同。

　　我自己在日本公司工作了12年，以我對他們的了解，我認(rèn)為他們有幾個(gè)不太能為中國企業(yè)接受的特點(diǎn)，首先是“老大”，日本公司大了以后就會(huì)認(rèn)為自己不得了，緊接著就是“官僚”，日本企業(yè)特別會(huì)打官腔，然后是“保守”，日本企業(yè)發(fā)展了半個(gè)世紀(jì)以后，其實(shí)已經(jīng)走到了一個(gè)瓶頸，但是很多的企業(yè)就是不愿意變通，第四個(gè)是“犧牲個(gè)人”，在日本公司，不強(qiáng)調(diào)個(gè)人的利益，所以你經(jīng)常看到，日本的企業(yè)很有錢，個(gè)人的錢卻很少，日本人平常薪水不多，都等年底那一包分紅。第五個(gè)是“排外”，日本企業(yè)很排外，即使是歐美企業(yè)在日本也受到這樣那樣的排擠，舉個(gè)例子，日本的停車位都設(shè)計(jì)很小，讓美國的大汽車都進(jìn)不去，還有，就是美國的照片沖洗的時(shí)候，柯達(dá)膠卷就是要比其它膠卷多5塊日元，日本的櫻花、富士就是要便宜點(diǎn)，這種事情我們很少會(huì)發(fā)生，說明日本人是排外的。總結(jié)一下，日本人“老大”、官僚、保守、排外、犧牲個(gè)人，這些都是日本企業(yè)在管理角度的缺陷，是中國人不應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

　　我們面對的威脅：

　　我們很少堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，就是SOP，我發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞、肯德基都很能堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，連必勝客都能做得到，你注意看外國企業(yè)和我們的區(qū)別，就是他們對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對細(xì)節(jié)特別堅(jiān)持，這一點(diǎn)我們還有很多要借鑒的地方。

　　沒有短中長期目標(biāo)，什么是短期目標(biāo)呢？一個(gè)公司在兩三年之內(nèi)，應(yīng)該整理產(chǎn)品線，我們中國人有個(gè)毛病，就是什么都做，沒有人像葡萄園里種樹的人一樣一天到晚在修剪，產(chǎn)品線也要修剪，那些不賺錢的，那些不生蛋的雞都應(yīng)該把它拿掉。不整理產(chǎn)品線，叫做短期目標(biāo)不明確。中期目標(biāo)就是資源互補(bǔ)，中國人有個(gè)毛病就是歸大堆，美其名曰資源互補(bǔ)，其實(shí)是歸大堆。資源互補(bǔ)的意義在于把你沒有和我有的相結(jié)盟，例如：西門子把他的手機(jī)讓給摩托羅拉，摩托羅拉把他的3G網(wǎng)絡(luò)讓給西門子，這就是資源互補(bǔ)，再舉個(gè)例子，麥當(dāng)勞和沃爾瑪結(jié)盟，所有出現(xiàn)沃爾瑪?shù)牡胤蕉加宣湲?dāng)勞；上海的寶鋼和阿塞洛，以及日本的新日鐵簽約，因?yàn)閷氫撛诤辖痄摵筒讳P鋼上需要他們的技術(shù)，這才叫資源互補(bǔ)，中國企業(yè)在發(fā)展到中期的時(shí)候，都應(yīng)該研究資源互補(bǔ)。什么叫做長期呢？10年以上才開始關(guān)注上中下游的開發(fā)，比如溫州人搞皮鞋，其中最重要的皮革，結(jié)果發(fā)現(xiàn)原料多握在意大利人的手上，于是溫州人自己開皮革場，那么，皮革的上游是什么？是畜牧，于是溫州人在新疆和內(nèi)蒙養(yǎng)牛養(yǎng)羊，這些動(dòng)作不到10年20年是不能做的，叫做上中下游的開發(fā)。我們的企業(yè)對短中長期目標(biāo)沒有去考慮。

　　策略和戰(zhàn)術(shù)沒有很好地結(jié)合。策略是大的宏觀，所謂戰(zhàn)術(shù)是小的微觀，一個(gè)戰(zhàn)爭總要強(qiáng)調(diào)大的戰(zhàn)略和小的戰(zhàn)術(shù)，我們的企業(yè)經(jīng)常把兩個(gè)中的一個(gè)忘掉，不是悶頭打沒有方向，就是空講戰(zhàn)略沒有一套戰(zhàn)術(shù)上的方法，策略和戰(zhàn)術(shù)沒有搭配。

　　最后一點(diǎn)是資源的利用不夠集中。我國從國企到民企都有一個(gè)現(xiàn)象，就是資源浪費(fèi)，沒有集中利用，中國有兩百八十多個(gè)煉鋼廠，但年產(chǎn)量在500萬噸以上的卻不到8家，中國117個(gè)汽車廠，年產(chǎn)量在5萬部以上的不到15家，這表示我們國家的汽車產(chǎn)業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)的資源是浪費(fèi)的。如果集中優(yōu)勢兵力，我們早就有幾個(gè)世界品牌了。所以，我國企業(yè)最應(yīng)該向國際其它企業(yè)借鑒的，首先是堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序、清晰長中短期目標(biāo)、側(cè)重策略與戰(zhàn)術(shù)的搭配，以及集中地利用資源。

　　我們的成功：

　　我認(rèn)為在中國最成功的寶鋼，當(dāng)初的黎先生，他首先發(fā)現(xiàn)寶鋼最大的問題出在工作態(tài)度。于是寶鋼一開始就跟三菱、三井合作，引進(jìn)日本的技師和日本的品質(zhì)管理，把日本人請到寶鋼來徹底改變原有的工作態(tài)度。日本技師不會(huì)說中國話，但他們可以做動(dòng)作，每天盯著中國員工做動(dòng)作。這成了寶鋼成功的第一步。寶鋼做的第二件事情是尋找策略伙伴來做他的物流渠道，臺(tái)灣現(xiàn)在好幾家鋼鐵廠和寶鋼合作，想借助臺(tái)灣這方面的經(jīng)驗(yàn)，研究臺(tái)灣的銷售策略，鋼是怎么賣的？海外是怎么打的？甚至利用臺(tái)灣的鋼鐵廠來做他的銷售。第三步更重要，就是提高自己鋼材產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。最近和日本的新日鐵、歐洲的阿塞洛合作，因?yàn)檫@些公司的合金鋼和不銹鋼做的最好，讓寶鋼的品質(zhì)更上一層。通過以上的三個(gè)階段，利用三菱和三井改變寶鋼人的工作態(tài)度，利用臺(tái)灣人打開自己的銷售渠道，再利用和歐洲、德國的合作來提升自己的品質(zhì)。在日本，把寶鋼稱為寶貝，新日鐵說：寶鋼是可尊敬的對手。

　　人們學(xué)習(xí)日本，應(yīng)該先學(xué)習(xí)工作態(tài)度，然后是工作方法，最后才是如何進(jìn)行效果追蹤，我們的企業(yè)更喜歡學(xué)習(xí)效果追蹤，在沒有正確的工作態(tài)度，沒有工作方法，效果追蹤無從做起的。

[上一頁]  [1]  [2]  [3]  [4]  [5]  [6]  [7]  [8]  [9]  [10]
  [下一頁]