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誰在拋棄Oracle?

http://whmsebhyy.com 2004年07月16日 11:16 《中國新時代》雜志

  本刊記者/仇勇

  在北京這樣一個多雨的夏天,張書恒的心里也不晴朗。

  張書恒離開了效力14年的Oracle中國公司。本來,一個高級職業經理人的離去是IT業常常發生的事,但這一次有所不同:他們鬧僵了。

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  從ORACLE(中國)公司第一任總經理馮星君,到他的繼任者李文謙、胡伯林,還有2004年6月9日正式離職的中國區董事副總經理張書恒,以及從2002年至今先后離職的超過20位的中層管理者,為什么他們離開ORACLE時,都帶著如此多的不滿和失望?為什么他們會拋棄ORACLE?

  表面上看起來,這些矛盾和沖突似乎根源于人們互相之間的分歧、強硬、不信任和個人利益。但其背后,則反映了一家進入中國10年以上的跨國公司,在總部與中國區領導層之間存在的控制與反控制,在全球戰略和中國市場之間存在的無法調和。

  2004年是跨國公司在華投資第一次浪潮的結束時間點,也將是第二次浪潮的起始時間點。對于像Oracle這樣在中國經歷了第一階段的痛苦“變形”和本地化沖突的跨國公司來說,第二階段的投資和運營更需要基于對中國更深入的理解,并制定出既和全球戰略一致又獨特的中國戰略,而不再是魯莽、膚淺和僅僅沉湎于擴張速度。

  張書恒離職

  ORACLE(中國)顯然很希望這個人保持沉默。

  但是他不。

  從張書恒離職起,ORACLE就拒絕對此事發表任何評論。“我只能告訴你張書恒是6月9日離職的。”ORACLE(中國)公關總監沈燕平在《中國新時代》第一次提出采訪要求時說。

  6月18日,張書恒在接受《中國新時代》專訪時,坦陳了他與ORACLE大中華區總裁陸純初之間的分歧,并指出ORACLE目前在中國市場的戰略中所存在的問題。

  6月22日,ORACLE大中華區總經理陸純初在中國公司新財年的戰略發布會上,就張書恒離職一事正式做出回應。

  陸純初的這次回應,在6月25日本刊記者再次致電沈燕平提出溝通和采訪的要求時,被后者作為ORACLE目前對此事的一個聲明而較詳細地轉述如下:“他不是辭職的。這是公司在改革中所做的一些調整,我們去年一直在改革。比如說個人的綜合情況,我們中國的事業需要一個非常有專業有經驗的經理來管理企業,我們需要非常有經驗的經理來管理員工。我覺得這個人的資格不夠,而且他前年根本沒有參加我們公司的業務。所以我們公司的好壞他也不知道……他這個人在甲骨文已經很長,他對我們事業沒有影響,去年我們的業績是歷史上最好的。”

  張書恒對陸的回應不屑一顧:“他的言行是不負責任的,不能掩蓋和混淆事實真相。ORACLE是好公司,我與公司有書面協議,陸的言行不代表ORACLE。”在接受本刊記者再次采訪時他進一步解釋說,“關于2004財年的中國業務,我從始至終都在主持和參與公司的所有業務,直到5月28日,我還在對2004財年業績報告做最后一次的‘Forecast Review’。”據他講,離職前的6月1-8日,他還在與他的團隊為了2005財年的年度工作計劃做最后完善,包括ORACLE(中國)的Linux戰略。

  張書恒加入ORACLE時正是而立之年,那一年,他的女兒呱呱墜地。一晃14年過去。張書恒從ORACLE地區總經理、行業總經理、渠道總監、銷售總監、中國公司副總經理一直做到中國公司董事副總經理,還曾被ORACLE總部授予最佳銷售總監獎和最佳團隊獎。

  “我對ORACLE還是很有感情的。”張書恒說,“畢竟,我把人生最黃金的時間都放在這兒了。”

  什么原因促使這位ORACLE的第一代中國本地員工的毅然離去呢?

  “我跟他(陸純初)本人和各個層次的經理溝通很多,我們感覺他的想法很固執,又不愿了解客戶和市場情況。我不能認同的一點是,他所制定的市場策略,跟中國市場脫節得太厲害。”張書恒說。

  5月中旬,張書恒寫了一份報告給ORACLE亞太區總裁,談及了ORACLE目前在中國市場所存在的種種問題和困難。隨后,就報告內容,張書恒又與亞太區總裁進行一次面對面的溝通,“但他們并沒有改變的意思。”張書恒說。6月9日,就有關離職的事情張書恒與亞太區總裁又進行了一次面談,6月10日,正式辦理了工作交接。

  強硬的ORACLE

  按照ORACLE(中國)公司幾位離職高管的看法,ORACLE的問題可以總結為三個方面:缺乏彈性的市場策略、對中國本地員工利益的忽視和管理問題。

  比如服務費政策。ORACLE在全球市場的銷售慣例是,客戶購買產品后,每年還要交22%的服務費,以提供軟件系統維護和升級。但中國客戶常常認為購買軟件也就是一次性的支出,不能理解為什么還要每年再交服務費。

  “這種情況應該先跟我們說清楚,現在是一有問題,就‘拉閘停電’了。”一位ORACLE的電信客戶說。這種“拉閘”政策就是,客戶如果不支付服務費,ORACLE就停止提供軟件維護等所有售后服務。但因為使用某一軟件系統后,客戶對此已產生依賴,所以到最后,妥協的只有是客戶。

  而在以前,雖然ORACLE總部一直堅持收取服務費的政策,但ORACLE(中國)的做法相當靈活,從產品銷售的利潤中剝出一塊支持服務部門,承諾客戶購買軟件后可提供三次免費現場服務,而且服務費的收取比例也沒有那么高。“但現在,公司不斷給服務部門增加利潤指標,現在的指標漲到了一個很不合理的位置。”一位前ORACLE服務部的高級經理說,“中國市場還不成熟,需要更多服務,服務的利潤怎么能比美國市場高那么多呢?”

  ORACLE越來越強硬的市場策略還表現在與渠道分銷商和合作伙伴的關系上。在張書恒的印象里,ORACLE的合作伙伴政策在這2年里變化得特別明顯。“合作伙伴是我們公司生存發展的強大支柱,是我們銷售的延伸,與他們應在平等互利的基礎上合作。”張書恒說。“現在稍有不隨意,ORACLE就停了你的代理資格,一個通知就下去了。三個月內你要聽話的話,才恢復代理資格。我覺得應該有一個正常的溝通渠道和評估流程。”一位代理商的總經理說。

  “現在渠道政策都是ORACLE定的規矩,應該有一定的延續性,但每次都是想改就改,而且每次改動都是體現ORACLE的意志,這就不是共贏了。”一位不愿透露姓名的ORACLE的合作伙伴高層經理也說,ORACLE現在的渠道政策嚴格了很多。“以前我們和ORACLE的渠道部簽一個單子就OK了,根本感覺不到這需要花費多長時間,現在需要ORACLE很多部門和層次的經理簽字。”這位經理說,“付出這樣的協調成本帶來的是規范化的管理,這種走向國際化的想法是好的,創新必然會觸犯原來的商業習慣,但要看實施的時機對不對。”

  ORACLE歷史上曾經出現過壓貨和掛賬的問題,早期那些ORACLE的合作伙伴幾乎都和ORACLE存在這樣的“歷史遺留問題”。“以前我們是按商業慣例來做,一期按一期合同走。”那位不愿透露姓名的經理說,“現在嚴格很多,一個項目如果分三期的話,ORACLE要求我們就作為一個合同執行到底。”

  據了解,現在ORACLE有意壓縮渠道利潤,認為這是一條增加業績的捷徑。“渠道代理應該有一個統一的規矩讓大家來做,現在基本上是case by case。”一位行業代理商認為,ORACLE試圖給渠道伙伴劃定市場范圍,要求某些客戶只能由某一個渠道伙伴來做,這種做法不是市場化的行為。

  “ORACLE在中國越來越偏離以客戶為中心的理念了,我覺得中國的客戶和合作伙伴與ORACLE打交道也越來越難了,而我自己又對此無能為力。讓我覺得這份工不能再打下去了。”張書恒說。

  從本地化走向國際化?

  給中國市場獨特的銷售政策和靈活的運營機制,應該是跨國公司本地化策略的一部分。而從ORACLE越來越強硬的市場銷售行為來看,這一策略正向國際化的方向演變。按照北京錫恩顧問公司總經理姜汝祥的說法,跨國公司在中國越來越“跨國公司化”了,而非越來越本地化。

  這一點不僅體現在ORACLE的市場層面,在對待中國本地員工的態度和公司管理方面也出現了沖突。

  2003年6月9日,ORACLE(中國)公司公布了新的在華業務模式,ORACLE把中國市場劃分為三大區域,華北地區、華東和華西地區、華南和香港地區。這個結構的劃分據說是源于ORACLE對所謂“重點區域”和重點企業類型的解讀,官方說法是,這3個區域分別對應政府資源、臺資和港資。

  這個被稱為“一國三公”的管理層級,弱化了所謂“中國區”的管理職能。而由此帶來的變化是,一個本來由中國本地經理掌控的市場,越來越多地出現了外籍員工。“他們來的時候都帶著某種優越感,讓他們優先選擇一些高級的職位去做。”張書恒說,“但是對本地員工沒有一個正確的評價,沒有給他們同樣的發展機會。”

  原任ORACLE中國區總經理的胡伯林在此次管理結構變化中,被“下放”到華北區總經理的位置上,這也直接導致了胡伯林的辭職。“我覺得每個公司到了一定的階段,會有組織上的重整,三選一的話,選到他,而不選你,沒問題,我可以到另外的地方去做。”胡伯林對《中國新時代》說,“中國市場分成三塊的政策我是同意的,但問題是看你如何去協調和執行。”

  胡伯林離去后,ORACLE(中國)至少有7位總監級人物離職,其中包括聯盟渠道、人力資源、支持服務、財務總監和成都、上海、廣州三個分公司的總經理。而隨著ORACLE對中國業務控制欲的加強,迄今為止,離職的中高層經理已超過20人。

  為什么會這樣?是這批最初在ORACLE(中國)打天下的人已經不適應ORACLE的國際化趨勢了嗎?一家跨國公司的管理模式的變革與中國本地文化的沖突,已經激烈到了需要一次完全而徹底的人事“清洗”嗎?

  “ORACLE(中國)現在在僵化地執行總部的一些政策。我認為這并不能反映總部真正的管理意圖。”一位ORACLE的內部員工說,“現在ORACLE強調的是紀律和服從,原來大家都很盡職,現在是要把大家管得服服貼貼,這不太像一家鼓勵創造性的高科技公司。”

  “ORACLE總部遲早會有一天發現問題的。可惜的是,現在沒有一個正確信息的反饋。”張書恒不無遺憾地說。

  但姜汝祥認為,這是跨國公司的中國戰略邏輯演進的一個必然結果:“跨國公司在中國的成長過程本來就是一個融合變形的過程,原來這批本地職業經理人的提拔和成長本來就是一個不得已和妥協的結果。外籍經理人的回潮是一定的,當中國越來越變成一個全球統一的市場的時候,接下來會出現兩個非常重要的趨向:一個是在跨國公司里會出現一批新的領導人,這批人不是5年前或10年前加入公司并做到中高層的人,而是新近加入的;第二,跨國公司會派越來越多的總部的人來管理。”

  為什么有這樣的預言?“因為跨國公司要保證在中國的策略跟它的全球戰略保持一致,要讓在中國的打法變成戰略性的打法。”姜汝祥說,“這就說,現在相當一批本地經理人是不夠格的,這也是他們必然付出的代價。這不是技術層面的,而是領導力層面的。”

  從馮星君到胡伯林

  當1989年,馮星君成為ORACLE第一任中國區總經理的時候,這個跨國公司倒是非常像一家中國本地的企業,除了技術、產品是美國版的以外,它的員工、理念和市場策略幾乎都是中國化的。

  當時的中關村,2500元人民幣的ORACLE產品隨處都是,馮星君說服ORACLE總部,以500美元(美國市場售價是1700美元)一套的價格進行銷售,3個月就賣出了5000套。為了與對手競爭,馮星君也會降價。這些策略,都體現了非常中國化的一面。

  到1997年6月,馮星君離開ORACLE的時候,ORACLE在中國的年營業額已達3200萬美元,員工275人。“ORACLE給我的獎牌滿屋子都是,到最后,我都不要了。”馮星君笑言。

  “盡量將人才本地化,特別是銷售和市場絕對不能讓外國人做。”馮星君說。

  眼看著中國市場為ORACLE賺取了越來越多的利潤,而ORACLE(中國)又越來越像是一個“獨立王國”,ORACLE總部終于決心要加強控制了。“中國公司一旦長大時,總部就需要控制,就不會相信你了。”馮星君在接受《中國新時代》專訪時說,“說是垂直管理,最后是把總經理一職變成傀儡。最后總經理變成只是出來講講話,協調一下內部關系。跨國公司利用這種方式把權力回歸到總部了。”

  為了對抗總部的“削藩”,馮星君把新任的大中華區總裁龐伯華“晾”在中國市場之外,長達3年。“我告訴總部,他不懂中國,進來干嘛?”馮星君對《中國新時代》直言。

  本刊記者隨后就此細節向現任維爾軟件中國區總裁龐伯華求證時,他表示不愿意對此事作回應。而針對關于他不懂中國市場的指責,龐伯華委婉地回應道:“我是第一批在大陸做電腦業務的人,后來回香港任職,當時香港的業務占到大中華區60%左右,后來大陸市場發展起來,是香港業務的3倍,才把我調到大中華區任職。怎么能說我不懂中國市場呢?”

  馮星君與龐伯華的矛盾,反映了跨國公司對待中國市場的前后矛盾的態度。跨國公司一開始希望由熟悉中國的本地員工開拓市場,但又不希望放棄控制力,特別是當中國市場日益成長為全球最賺錢的市場的時候。

  龐伯華也承認:“從長遠來講,如果中國市場的人才能夠培養起來,這些人能夠自己處理中國事務,能夠清楚知道總部的意志,知道怎樣做中國市場,那么大中華區是否需要設置倒是次要的。”在采訪中,龐伯華一再強調他對中國本地人才的重視和培養。

  離開ORACLE的馮星君后來出任ORACLE的競爭對手——賽貝斯的中國區總裁,“說實話,我到賽貝斯就是為了出口氣”。

  “賽貝斯今天能生存的原因,一是我們是做ORACLE不做的市場,我們價格低;二是ORACLE的人事不停在變動,給了賽貝斯在夾縫中成長的機會。”馮星君說,“如果ORACLE現在讓我來處理,賽貝斯不到一年就會關門。”

  馮星君之后的故事是李文謙,3年后,李文謙離開ORACLE。之后的主角是胡伯林。1994年,這位卡耐基-梅隆大學MBA的畢業生結束了自己在美國的私人公司生意,回到中國為ORACLE效力。在他的任期內,ORACLE獲得中國民航、中國移 動等多個大訂單。“在ORACLE,讓我從一個大公司的整體管理層面,重走了一遍,這是非常好的體驗。”胡伯林說。

  2003年9月,胡伯林離開ORACLE時,曾經對張書恒說,在一個大公司里面,肯定會有重組,你有一些想法,但有一些選擇不是你能控制的。我離開,你要好好做,也許將來你還能夠頂上來。

  事隔9個月,這位受到馮星君、龐伯華和陸伯林一致贊賞的張書恒也選擇了離開。

  文化的沖突?

  有很多人不喜歡ORACLE,正像他們不喜歡拉里.埃里森一樣。作為ORACLE的董事長兼CEO,埃里森的囂張和粗野在硅谷和華爾街都是出了名的。他會當眾指責競爭對手的產品,渲染小時候鄰居的吝嗇,不論什么樣的場合他都會遲到。

  他敢于讓五角大樓的高級官員們為了他推遲會議長達45分鐘;甚至在菲律賓總統菲德.拉莫斯來訪時,他竟然在一個小時后才在舊金山宅邸里露面,然后又花了一刻鐘換衣服。

  1997年1月埃里森來華。那是1月27日,按照日程,這天由時任中國國務院總理李鵬接見埃里森。但早上他說要去長城拍廣告,20個小朋友在零下20多度的長城腳下等待拍攝,馮星君在酒店大堂從8點等到10點,埃里森就是不起床,“我求他求得流眼淚。”馮星君說。

  好不容易送他到長城,12點多打電話回來,說長城非常好,讓馮星君取消與李鵬的見面。“我說2:30我在人民大會堂見不到你,你就當我辭職算了。你這是侮辱國家的元首。”馮星君說,“他害怕了,趕回來了,見李鵬的時候還要帶保鏢。我說保鏢不能進去,否則我只好通知武警。”“這件事之后我就想辭職了。”馮星君對《中國新時代》說,“我覺得受到很大的侮辱。”

  埃里森的這種強硬的風格多少影響了ORACLE的公司性格。在過去兩年中,已有數名高層管理人員因不能容忍埃里森的管理方式而離開。其中包括前任總裁Ray Lane、執行副總裁Gary Bloom和另一位執行副總裁Jay Nussbaum。

  在ORACLE(中國)的一些離職高層看來,ORACLE(中國)目前的一些做法同樣讓人覺得不可思議:面對客戶的需求,ORACLE(中國)可以想不做就不做了。“根本沒有任何服務客戶的意識,”一位離職高管說,“有時候訓客戶或者合作伙伴,就像老子訓兒子似的。”

  一位不愿透露姓名的ORACLE內部員工在接受《中國新時代》采訪時,承認自己現在心態很迷茫:“我不知道我能再呆多久。”他說,“以前ORACLE被稱為狼性文化,現在我們的激情都失去了,公司更強調紀律。我們并不清楚上面經理的想法是什么,只是去執行,符合要求就行了。”

  這位員工承認,現在ORACLE(中國)的組織體系比他剛加入公司要復雜很多,和高管很少有見面的機會。“現在要想得到上面的認同要難一些。我是公司為數不多的能完成銷售任務的客戶經理之一,但高層經理們卻往往會說‘so what(那又怎樣)’。”他說,“70%都是新員工,超過2年以上的老員工不多了,我覺得公司在這方面缺少溝通。”對細節的強調和嚴格成為現在ORACLE管理的特點之一,一些銷售人員因為沒有及時更新客戶的數據信息,還接到了書面警告,“以前最多是直接經理口頭提醒一下而已”。

  在姜汝祥看來,跨國公司在中國所面臨的問題,是西方工業文明與中國以儒家文化為代表的農業文明之間的沖突。前者強調制度、流程,而后者更推崇權變、中庸。無數跨國公司中國區的管理者們都試圖扮演一個中庸的角色:讓跨國公司的管理方式可以與中國本土文化相融合。

  但顯然,這方面成功的例子實在是太少了。因為,“在這種融合的過程中,事實上跨國公司更想以自己的一套邏輯來‘整合’中國本地員工,最后使中國區的運行方式更符合跨國公司全球統一戰略,其內核仍然是以工業文明為本。”姜汝祥說。

  中國區歷任董事總經理 馮星君 1989-1997年7月

             李文謙 1997年-2000年

             胡伯林 2000年-2003年9月

   大中國區歷任董事總經理 龐伯華 1994-2001年

               陸純初 2002年6月上任至今

  主題鏈接:

  跨國公司“變形”記

  安捷倫中國之舞

  摩托羅拉中國化

  韋爾奇:外籍人員是拐杖 撐不起真正全球性機遇

  姜汝祥:跨國公司本地化逆潮 本地高管面臨“清洗”

  






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