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一套價值觀猶如一個羅盤，它能使得一個組織變得真正強大起來
這是一家在企業文化方面備受贊賞的跨國公司，它源于HP，卻在分拆之后的短短數年內獲得了和HP同樣的尊重。關于它裁員的感人故事被寫進入了《財富》和《商業周刊》，盡管曾歷經困境，但這家公司仍然年年被評為“最佳雇主”。
這就是安捷倫，強調速度、專注和勇于承擔責任。
安捷倫深受惠普之道的影響，納德.巴恩荷特把HP的兩位創始人看作是自己的商業偶像。納德是安捷倫總裁兼首席執行官，當他2002年到中國訪問時，意外地收到了一位因為自己的全球重組計劃而上了裁員“黑名單”的中國員工的禮物——一幅寫有“夢想成真”的書法作品。“這是我收到的最好的禮物”。納德說。
在中國，安捷倫一方面努力保持全球價值觀的統一，另一方面，也根據本地文化做適當的調整，但安捷倫努力使這種“變形”不致于影響價值觀的導入。
比如，安捷倫在中國的薪酬制度是與其全球薪酬制度相一致的。但在薪酬結構設計方面，會更多考慮中國的實際。在外國，公司會對員工發放全額薪水或是薪水+福利，而福利則會包括買車貸款、子女教育基金、醫療保險等；在中國，安捷倫則會在發放薪水的基礎上增加一些美國公司沒有的福利，如住房公積金、交通補貼等。
“這些薪酬獎勵均會由公司HR部門的專家對員工所看重、珍惜的事物進行分析，以此做出薪酬決策來激勵、吸引和留住人才�！卑步輦愔袊鴧^總經理霍豐對《中國新時代》說。
安捷倫每年都會對員工的工作表現進行評估，然后劃分出三個層次�；糌S將之比喻為一個足球俱樂部的三種球員。第一種是明星球員，由于其表現會左右球隊的勝負，因此他的薪酬會很高，其提高薪酬的幅度也會大于普通球員。第二種是中層的主力球員，第三種是合格球員。這三種層次的員工每年都會在公司贏利的前提下得到不同程度的加薪。
早期安捷倫未從HP分拆出來時，會有一些符合中國文化特色的關心員工的做法。比如當員工取得特殊成績時，一線經理會邀請員工及其家人一起吃飯，公司給予報銷。在10年前的中國，這被員工視為一種榮耀和特殊的獎賞，當然，隨著社會文化的更迭，這種制度現在已不再施行。
另外，當員工生日或婚喪時，公司都會送鮮花或紀念品，這些具有中國人情味的做法在美國當然是沒有的。
“作為一個跨國公司，其制定戰略必然是全球化的，但是我們在實施時也應因地制宜。所謂‘Think globally,Act locally’。”霍豐說。
納德是這樣闡述價值觀對于安捷倫的重要性的：“一套價值觀猶如一個羅盤。在做決定之前，我們能夠利用價值系統的標準來衡量對錯。這加速了決策過程，使各種目標一致，可以使數千人一同解決一個問題。最終，這使得一個組織變得真正強大起來。”
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