在完成“中國化”后，摩托羅拉現(xiàn)在要讓所有員工都更加“MOTO化”

　　當(dāng)2003年9月，克里斯托夫.高爾文決定交出他在摩托羅拉的權(quán)杖之時，這家保持優(yōu)雅風(fēng)度的著名跨國公司似乎正對眼前的困境一籌莫展。手機(jī)市場份額下滑，芯片業(yè)務(wù)忍痛剝離，摩托羅拉充滿疲憊地走到了十字路口。人們沒有放過正于此時引退的這位高爾文家族的繼承者，認(rèn)為是他過于簡慢的風(fēng)格調(diào)慢了摩托羅拉進(jìn)步的時鐘。

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　　這會是摩托羅拉歷史上最漫長的一個秋天嗎？

　　“像摩托羅拉這樣的公司，一旦到了業(yè)務(wù)最差的時候，恰恰是它最優(yōu)秀的時候�！痹�經(jīng)在摩托羅拉擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，現(xiàn)任北京錫恩顧問公司總經(jīng)理姜汝祥說，“任何一個公司的文化持續(xù)力是通過起伏來實(shí)現(xiàn)的，它不是靜止不動的，而是動態(tài)的�！�

　　摩托羅拉基本的價值觀有兩個體系，第一是強(qiáng)調(diào)大家庭文化，公司對每個員工都很看重，終身雇傭，合同沒有期限，以此換取大家對公司的忠誠和自覺遵守；第二，“保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)地尊重”。摩托羅拉的這種文化和其創(chuàng)始人鮑伯.高爾文息息相關(guān)，他認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)者的首要責(zé)任不是去做決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化的環(huán)境，提供其它人可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并鼓勵對其進(jìn)行再創(chuàng)造。

　　但是這種充滿溫情主義的大家庭文化，在向中國移植時，卻因?yàn)樗�的變味而引起了摩托羅拉自身的警覺。

　　本地化與代價

　　摩托羅拉內(nèi)部其實(shí)有著極其嚴(yán)格的等級劃分，這就像公務(wù)員一樣分別對應(yīng)著不同的級別和待遇。所有員工被分為三等20多個級別，最低層是G等，從G01到G10；G等上面是E等，分E04到E15，11個級別；外籍員工單獨(dú)列為X等，也有級別若干。

　　但如此復(fù)雜的層級秩序，并不妨礙摩托羅拉為保持大家庭文化而追求的平均和分享主義。4年多前的摩托羅拉天津工廠里，同一級別的員工，不管你的工作表現(xiàn)如何，不管你的訂單業(yè)績怎樣，也不管你所在業(yè)務(wù)單元收益如何，都能享受到統(tǒng)一的福利待遇，沒有浮動工資，在年終也能獲得同樣的漲薪幅度。

　　這種“大鍋飯”的做法盡管在表面上維護(hù)了摩托羅拉刻意營造的平等、和諧的家庭氣氛，但是，也導(dǎo)致一些優(yōu)秀員工的流失。同時，由于公司冗員增多，導(dǎo)致產(chǎn)品成本急劇上升，每百萬臺手機(jī)所需人工，摩托羅拉的統(tǒng)計(jì)數(shù)字要高于它的幾家主要對手。

　　早期的摩托羅拉在招聘員工時，都會被問到一個很具體的問題：摩托羅拉會分房子嗎？這樣的問題在讓摩托羅拉亞太區(qū)HR總監(jiān)林財(cái)安感到意外的同時，也讓他意識到，“分不分房子”對能否吸引到中國本地的優(yōu)秀人才非常重要。于是，他特意向總部申請了一項(xiàng)在摩托羅拉史無前例的啟動資金，在中國推行“EHOP(員工家庭住房計(jì)劃)”，即公司為員工建造住宅，然后提供貸款賣給員工。

　　摩托羅拉希望成為一家受中國政府和社區(qū)歡迎的跨國公司，這不可避免地要涉及到一些只有中國本地人才懂的“潛規(guī)則”。于是，一批不懂摩托羅拉價值觀、但懂中國市場游戲規(guī)則的人被招了進(jìn)來，這批人在摩托羅拉成為了一股相當(dāng)大的力量，以致在事實(shí)上影響到了公司的文化內(nèi)核。

　　摩托羅拉(中國)在一段時間內(nèi)表現(xiàn)出對消費(fèi)者的不尊重，比如產(chǎn)品質(zhì)量下降；過分地跟政府靠得太近；甚至在培養(yǎng)人才時，很大程度上是作為一種利益交換來做的�！斑@些做法到底有多少是真正體現(xiàn)了摩托羅拉的價值觀呢？恰好相反，很多人和政府官員、大經(jīng)銷商變成了江湖義氣的朋友，后來摩托羅拉做整頓，最早做銷售的那批人都離開了，說明這樣的人不適合跨國公司的發(fā)展。”姜汝祥回憶說。

　　文化的改造

　　“大家庭文化，本質(zhì)是一種生活文化，不僅是職業(yè)的歸宿，也是生活的歸宿，但這兩個混到一起是有問題的。”姜汝祥說，“在工作中實(shí)施人性化管理，遲早會付出代價，業(yè)績好的時候，這種管理保準(zhǔn)會變成腐化和不思進(jìn)取。但在一般情況下，卻能激發(fā)員工的積極性和進(jìn)取精神�！�

　　“摩托羅拉似乎已經(jīng)養(yǎng)成了這樣一個壞習(xí)慣：總是在投資者即將看到業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)的情況下宣布一個壞消息�！薄敦�(cái)富》在2001年的一篇文章中寫道。在姜汝祥看來，摩托羅拉這種起伏不定的業(yè)績曲線跟它的文化是有一定關(guān)系的。但又總是在最困難的時候，摩托羅拉的這種價值觀和決勝力卻顯現(xiàn)出非一般的力量。

　　“如果你去與摩托羅拉和波導(dǎo)的員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于困境中的摩托羅拉員工也許依然會相信10年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答10年后，波導(dǎo)的未來是什么�！苯�汝祥在他的《差距》一書中寫道。

　　摩托羅拉正在努力于困境中改善自己的業(yè)務(wù)，改造自己的文化。現(xiàn)在，天津工廠里的獎金發(fā)放制度已經(jīng)出現(xiàn)了0-1.4倍的差異。“以前，摩托羅拉會‘nice to everybody’�，F(xiàn)在我們開始做表現(xiàn)評估，要評選出工作最有效率的20%(TOP20)，工作最沒有效率的10%(BELOW10)，一共有6個等級�！碧旖蚧�地個人通訊產(chǎn)品部HR經(jīng)理張德民說。

　　摩托羅拉竭力想破除人們心目中的“比國企還國企”的印象，但這并不意味著摩托羅拉會丟掉延續(xù)76年的摩托羅拉文化。相反，它恨不得能用一個模子把所有的員工都塑造成“摩托羅拉人”，在完成“中國化”后，摩托羅拉現(xiàn)在要讓所有員工都更加“MOTO化”。