專訪北京錫恩顧問(wèn)總經(jīng)理、《差距》作者姜汝祥

　　本刊記者/仇勇

　　在中國(guó)的跨國(guó)公司會(huì)越來(lái)越像跨國(guó)公司

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　　CNT：跨國(guó)公司的全球價(jià)值觀和原則在中國(guó)應(yīng)用時(shí)，存在著怎樣的“變形”？

　　姜汝祥：這就是文化的變形。中國(guó)本質(zhì)上講是農(nóng)業(yè)文化，我們都沒(méi)有經(jīng)過(guò)工業(yè)革命的洗禮；而跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)代表著西方的工業(yè)文明，這是跨國(guó)公司在中國(guó)“變形”的一個(gè)重要的邏輯起點(diǎn)。

　　對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)這種“變形”其實(shí)是很痛苦的一件事。如果按西方工業(yè)文明的辦法來(lái)管理中國(guó)的生意，那就意味著要在中國(guó)改造人的民族性，這太難了。但如果不改過(guò)來(lái)，跨國(guó)公司統(tǒng)一的職業(yè)道德體系和戰(zhàn)略體系就沒(méi)法保證。這種結(jié)果會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)公司在不同發(fā)展階段呈現(xiàn)不同的矛盾。

　　跨國(guó)公司早期進(jìn)入中國(guó)更多采用一種適應(yīng)性的辦法，被“中國(guó)化”了，這就是他們的變形，或者說(shuō)是不得已為之的辦法。但現(xiàn)在他們就會(huì)慢慢取消。從這個(gè)角度講，跨國(guó)公司在中國(guó)面臨的是，西方的管理方式與中國(guó)員工文化的融合，確切地說(shuō)是“整合”。因?yàn)榭鐕?guó)公司更想同化后者，并不想適應(yīng)。這樣，在中國(guó)的跨國(guó)公司會(huì)越來(lái)越像跨國(guó)公司。比如，在中國(guó)的各種合資、合作公司會(huì)越來(lái)越少，獨(dú)資會(huì)越來(lái)越多。

　　CNT：在這種不得不發(fā)生的“變形”過(guò)程中，跨國(guó)公司如何在中國(guó)員工里導(dǎo)入自己的價(jià)值觀？

　　姜汝祥：因?yàn)楦脑烀褡逍悦媾R極大困難，所以，在價(jià)值觀和做事習(xí)慣上，跨國(guó)公司至少希望你是功能層面上的同化，這就是先講規(guī)矩。跨國(guó)公司的價(jià)值觀導(dǎo)入是招安的形式，就是提供極高的報(bào)酬，反過(guò)來(lái)促使人們思考它的環(huán)境是怎樣的。

　　中國(guó)人對(duì)跨國(guó)公司價(jià)值觀的認(rèn)同經(jīng)歷一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的思考過(guò)程。開(kāi)始是利益層面，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，中國(guó)員工對(duì)跨國(guó)公司的價(jià)值觀是接受并且推崇的。

　　但不可否認(rèn)，跨國(guó)公司在價(jià)值觀導(dǎo)入方面仍然與它全球性公司的一致性要求方面是有差距的。這應(yīng)該是一個(gè)不奇怪的結(jié)果，因?yàn)橹袊?guó)是一個(gè)很大的市場(chǎng)，有很多錢(qián)賺，人們就會(huì)忽略背后的價(jià)值。有多少跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)受磨難？沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難和付出代價(jià)，就不能理解真正意義上的價(jià)值觀。

　　本地高管面臨“清洗”

　　CNT：在下一階段，跨國(guó)公司會(huì)發(fā)生怎樣的變化？

　　姜汝祥：早期進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司，跟全球總部的要求是比較遠(yuǎn)的。它們不得不放松或放棄一些要求和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。WTO后，無(wú)疑讓這些跨國(guó)公司更像跨國(guó)公司了，它要把中國(guó)納入它的全球體系，尤其當(dāng)中國(guó)是全球最亮的一個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候。

　　接下來(lái)的故事是，未來(lái)的在中國(guó)的跨國(guó)公司會(huì)更接近全球的戰(zhàn)略性統(tǒng)一。跨國(guó)公司在中國(guó)面臨的最大問(wèn)題就是，高級(jí)管理人員不足。與其說(shuō)是中國(guó)本地員工有天花板，不如說(shuō)，是這批人還不夠格。道理很簡(jiǎn)單，跨國(guó)公司在中國(guó)的成長(zhǎng)過(guò)程本來(lái)就是一個(gè)融合變形的過(guò)程，這批人的提拔和成長(zhǎng)是一個(gè)不得已和妥協(xié)的結(jié)果，當(dāng)跨國(guó)公司的全球化味道越來(lái)越重，他們?cè)趺磿?huì)有資格成為它的中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人呢？

　　CNT：這是否意味著，在中國(guó)的跨國(guó)公司里會(huì)再次出現(xiàn)越來(lái)越多的外籍高管？

　　姜汝祥：這種“回潮”是一定的，當(dāng)中國(guó)越來(lái)越納入全球統(tǒng)一的市場(chǎng)的時(shí)候，接下來(lái)會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)非常重要的趨向：一個(gè)是在跨國(guó)公司里會(huì)出現(xiàn)一批新的領(lǐng)導(dǎo)人，這批人不是5年前或10年前加入公司而后升到中高層的人，他們就是新近加入的，未來(lái)3-5年，這批人會(huì)有資格進(jìn)入跨國(guó)公司的高層；第二，跨國(guó)公司會(huì)派越來(lái)越多的總部的人來(lái)做。因?yàn)樗�要保證它的中國(guó)戰(zhàn)略跟它的全球戰(zhàn)略一致，而且要讓在中國(guó)的打法變成更具有戰(zhàn)略性的打法。

　　跨國(guó)公司必須有中國(guó)戰(zhàn)略

　　CNT：跨國(guó)公司與跨國(guó)公司之間的差距在哪里？為什么像摩托羅拉、IBM和寶潔備受推崇，而像沃爾瑪、戴爾、Oracle卻備受指責(zé)？

　　姜汝祥：沃爾瑪和戴爾之所以受到更多批評(píng)，是因?yàn)樗鼈冊(cè)谥袊?guó)做業(yè)務(wù)顯得很“硬”，沒(méi)有彈性。但它不能變。比如戴爾把它的供應(yīng)鏈、制造系統(tǒng)的低成本和高效率改變的話，就沒(méi)有戴爾了，在戴爾，人就必須像一個(gè)螺絲釘一樣，保持高投入和高參與。沃爾瑪做零售的利潤(rùn)是從每一個(gè)微小的環(huán)節(jié)里榨出來(lái)的，如果它做不到極致的話，它就不可能存在。

　　任何成功的邏輯都是這樣的，如果你想最后成功的話，就不能偏離最初成功的模式和因素。你想靠資源來(lái)獲得更大的好處，付出代價(jià)的一定是你自己。最后摧毀了你的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　摩托羅拉和寶潔等公司，成功的地方不是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)和流程，它跟合作伙伴、跟市場(chǎng)的關(guān)系本身就是彈性的。

　　CNT：為什么像微軟、oracle等，在處理中國(guó)區(qū)管理問(wèn)題時(shí)總是麻煩不斷？跨國(guó)公司要想在中國(guó)市場(chǎng)獲得穩(wěn)定的發(fā)展，您認(rèn)為關(guān)鍵因素應(yīng)該是什么？

　　姜汝祥：首先是明確階段。跨國(guó)公司對(duì)在中國(guó)的發(fā)展一定要有階段感。事實(shí)上跨國(guó)公司在中國(guó)之前是沒(méi)戰(zhàn)略，它把中國(guó)當(dāng)成一個(gè)賺錢(qián)的市場(chǎng)，不把它當(dāng)成全球市場(chǎng)的有機(jī)體，這是因?yàn)橹袊?guó)的這種戰(zhàn)略要素沒(méi)有建立起來(lái)，中國(guó)以前還是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位受到質(zhì)疑的市場(chǎng)。

　　跨國(guó)公司現(xiàn)在需要進(jìn)入有戰(zhàn)略階段，當(dāng)中國(guó)成為是全球最大和最亮的市場(chǎng)時(shí)，你怎么辦？ “9.11”后，跨國(guó)公司遇到的最基本問(wèn)題就是要做中國(guó)戰(zhàn)略，如果沒(méi)有中國(guó)戰(zhàn)略他就沒(méi)有全球戰(zhàn)略。這就是說(shuō)，跨國(guó)公司要把中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的特殊的市場(chǎng)，然后根據(jù)這個(gè)市場(chǎng)制定特殊的戰(zhàn)略，而且這個(gè)戰(zhàn)略是和它的全球戰(zhàn)略一體化的。過(guò)去中國(guó)作為邊緣市場(chǎng)，只要能賺錢(qián)就行了。現(xiàn)在賺錢(qián)的市場(chǎng)在中國(guó)，這種市場(chǎng)不是美國(guó)和歐洲的游戲規(guī)則。