內幕：戴姆勒-克來斯勒被指控欺詐事件
戴姆勒-克來斯勒被一家名為特拉琴達(TRACINDA)的美國私人投資公司指控在1998年的合并時有欺騙行為，并觸犯了美國股票法。
當初是敵意的兼并？還是對等的合并？
大股東控告戴姆勒—克萊斯勒
特拉琴達(TRACINDA),這家公司屬于美國億萬富翁科克·科寇里安(KIRK KERKORIAN)。科的律師在11月27日星期一美國當地時間下午三點，向德拉沃爾地方法院(DELAWAR)遞交了長達三十頁的控告書�？馗鏁Q戴姆勒-奔馳有意欺騙股東，兩年前戴姆勒與克萊斯勒的合并，從來就沒有對等過�，F年77歲的科克-科寇里安擁有一個賭場和好萊塢的一家電影公司。他的公司指控戴姆勒-克萊斯勒現任總裁于根-施仁普就想把克萊斯勒變成他的一個子公司，“令人不能原諒的是，在1998年的合并時，他們美其名約地把合并稱為對等合并”。
戴姆勒-克萊斯勒的發言人反駁了這種說法，“1998年的交易是在對等合并的前提下進行的。至于說今天克萊斯勒的處境，那是因為情況后來發生變化”。在這起引人注目的“官司”里，第一被告人為戴姆勒-克萊斯勒總裁于根·施仁普(JUEGEN SCHREMP)；次被告人是曼伏雷德·根慈(MANFRED GENTZ)，財政董事，以及荷爾瑪·考波爾(HILMAR KOPPER)，德意志銀行監視會主席，德意志銀行擁有戴姆勒-克萊斯勒12%的股份。
于根·施仁普在接受《金融時報》德國版采訪時毫不諱言地表示，他一開始就想把戴姆勒-克萊斯勒造就成現在的模樣，即克萊斯勒為戴姆勒-克來斯勒公司的一個企業。這句話在美國立刻引起軒然大波。一周前，克萊斯勒總裁被解職，由德國人底特·蔡徹(DIETER ZETSCHE)接任。
科克-科寇里安不僅索賠20億美元的財產損失，而且要求60億美元的處罰，并要求法院解除合并，把克萊斯勒恢復為獨立企業。
大股東科寇里安擁有戴姆勒-克來斯勒3%的股份，1995年他本人也想收購克萊斯勒公司，但沒有成功。據科寇里安的律師透露，他的股份跌了50%，他們認為股票下跌的原因有二，首先施仁普解雇了多個高級管理，其次雇員和銷售商工作信心大受傷害。
戴-克兩大股東——德意志銀行和科威特官方投資公司對此沒有發表看法。
11月28日，德意志銀行重申了對汽車制造商戴-克的信任，聲明中說，盡管戴-克在美國的虧損很大，同時還纏上了被索賠幾十億美元的官司，但他們仍然堅持認為合并是正確的，他們將繼續支持戴-克的戰略。這位發言人沒有圈點美國人的指控。在這個至關重要的聲明中，他還有針對性地引用了德意志銀行現任總裁前些時候講過的話——戴-克將解決目前美國的問題，確信合并是正確的。也是這個星期二，戴姆勒-克萊斯勒發言人第二次發表聲明稱：科寇里安公司的指控是毫無根據的，他們已收到了控告書，法律專家們正在審查。
11月30日星期四最新報道，原克萊斯勒兩位股東也因同樣的原因對戴姆勒-克萊斯勒總裁提出了指控，同時還對這兩家公司1998年的年度報告數據提出了質疑。
總部位于德國斯圖加特的戴姆勒-克來斯勒公司對這兩起指控還沒有發表看法。斯圖加特州級法院準備對戴姆勒-克萊斯勒公司合并事宜請評估師重新審評，原因是，部分當地股民認為1998年與克萊斯勒合并時換股代價太高。當時，克萊斯勒股價在40美元之上。兩家公司合并后，股價曾上升至100美元左右，如今跌至50美元上下，股價下跌是克萊斯勒總裁換人的原因。
似乎風云突變。當年戴姆勒-奔馳與克萊斯勒令人矚目的大合并再一次成為焦點。
戴姆勒—克萊斯勒的合并故事
合資失敗，兩家公司決定合并
1997年9月，在日內瓦汽車沙龍博覽會上，施仁普和博普·盧茨(BOB LUT)，克萊斯勒副總裁，用餐時正巧坐在一起，施仁普問道：“上次到底為什么沒有談成？”博普盧茨回答道：“當時談判的結果是要建立一個新公司，但這個新公司又不經營北美和歐洲的業務，這對我們來說，比建一個合資公司工作量要大要復雜。但離合并又差得太遠�！�
施仁普說：“如果建一個合資公司無法運作的話，是否應該認真考慮合并呢？”
博普盧茨聽了這話很驚訝“這事得跟總裁談。”
博普盧茨回到底特律后，立刻把這個消息告訴給總裁博普·易通(BOP EATON)。第二天，施仁普辦公室打來電話，預約談判時間。最早的時間定在1998年底特律的汽車沙龍。但博普*易通并沒有在意此事，當日期臨近時，他才注意到工作日程里，有一個和施仁普的約會，他已經忘記了具體內容，還以為只是禮節性的工作拜訪。
但這次拜訪并非工作拜訪，在過去的三個月當中，戴姆勒公司和阿萊克斯·第博琉斯(ALEX DIBELEUS，高盛駐法蘭克�？偨浝�)對克萊斯勒公司進行了一系列的分析，完成了許多份報告。施仁普帶著這些資料去拜訪易通，用堅定的語氣告訴易通，“世界汽車工業的競爭非常激烈，戴姆勒-奔馳需要一個伙伴，克萊斯勒也同樣需要一個伙伴。戴姆勒-奔馳和克萊斯勒的市場占有率和投放的產品可以優勢互補�！闭麄�說明僅用了三分鐘�！叭绻馕业目捶ǎ旅嫖覀內フ鞯秒p方董事會的同意。如果您有不同意見，我們就沒有必要浪費時間了�！�
“我們也考慮過，也有報告作出來，”易通回答道，“我想您是對的�！币淄ㄏ胙堖@個德國人喝杯水或是茶，但施仁普謝絕了，他擔心在喝茶的閑聊功夫，會減弱他剛才一番話的效力。事后有人說這兩個巨頭的談話持續了17分鐘，事實上，他們的談話很短暫，估計不會超過十分鐘。
午餐時，施仁普和他的助手談及上午會談時的結果，他很滿意。但必須有另一手準備。所以，他們已經和福特公司約好，準備下午前去“拜訪”。盡管福特只是一個籌碼。
施仁普組成一個臨時工作班子。艾克哈德-科德斯擔任首席談判，他負責公司未來發展戰略，他具有知識分子的快速理解力，同時又有實干家的作風，律底格-格盧伯是另外一個談判成員，他主要負責談判中出現的技術及法律工作。他總能在談判之前，把可能遇到的問題提前想到，而且，能用清晰的畫面語言，對一些細節問題一一進行說明。還有一個談判成員是阿萊克斯-第博琉斯，他是一個工作狂，因為成功地完成了這次合并而成為高盛的合伙人。最后一個人是呂蒂雅-戴寧格爾，她負責施仁普的工作日程安排，同時要確保所有的談判工作保密，她還充當了禮儀大使的角色。現在，她成了總裁的生活伴侶，施仁普在結束了和夫人35年的婚姻生活之后，與他的這位辦公室主任正式同居，生活在一起。
1998年2月11日，易通和施仁普走進了日內瓦湖畔的酒店。這是一次開誠布公的意見交流，大家得出的結論是：應該大膽嘗試合并公司。協議達成了——先談大的框架，至于細節，可以在以后談。他們約定下周在紐約，進行三天最關鍵的談判。此次會晤不到一個小時，他們把合并計劃命名為——GAMA。
德國還是荷蘭？易通將在兩年后離職
在三天紐約談判的日程表中，最重要的問題莫過于決策層位置的分配，當然，還有合并后的企業名稱。
三天之后，一個“協議”達成：鑒于雙方都有讓他們的總裁出任合并企業新總裁的愿望，雙方必須從一開始就向公眾說明，雙頭領導會維持一段時間，但僅僅是只持續一段時間。最終，易通離去。
接下來一個棘手的問題順理成章地出現了，雙頭領導究竟多長時間？討價還價之后，雙方達成協議：就兩年�！昂冒�，我同意�！币淄ㄎ⑿χf。
分歧似乎統一得過于容易，談判的氣氛寬松起來。這時，易通犯了一個戰術上的錯誤，他不經意地說：“如果一切進展順利的話，我還可以比約定的時間離職更早�！�
當順利解決了棘手的人事問題后，轉而談判另外的問題：
一、公司總部的地址：合并后的公司駐扎在德國還是美國？或者選一個中立的第三國，比如荷蘭？盧森堡？或者大不列顛？
二、如何實現雙贏？讓合并后的公司最終出現1+1大于2的奇跡？
三、如何保證兩個企業股東利益都能充分得到保障？
四、如何組建新的董事會？誰將得到最重要的幾個位置。談判雙方一致認為這些問題都比較難解決，每個問題都微妙到足以導致交易失敗�！叭绻皆碌走�不能解決這些問題，就放棄吧�！币淄ㄕf。在舉世矚目的大談判中，這些問題解決得越快越好，否則，夜長夢多，知道此事的人越多，談成的可能性就越小。
直到四月底，兩大公司的項目負責人才陸續參與到談判的細節中來。所有參與者都簽下了書面保證：保證對談判事宜守口若瓶，否則，將會受到處罰。
施仁普雄心勃勃，他是帶著要把企業建成德國股份公司的理想來的，有一點是肯定的，這家德國最大的企業，無論如何也不可能把總部遷到國外。
“企業以一個股份公司存在并不是大問題”，易通說：“問題在于德國股份對美國或亞洲投資者來講，吸引力略顯不足�！�
易通的話讓談判中的德國人明白了對手的立場，對美國人來講，企業股份，也就是說投資者的利益最為重要。
純粹從經營的角度來講，德國股份公司這種法律形式是最有意義的一種設計，如果兩個公司合并的話，將要交納150億馬克的稅收，雙方的顧問一致認為，這個要避免。
美國人開始想把公司總部放在比較自由的荷蘭。但德國反對，他們調整了戰略，用提高克萊斯勒股票的方式，作為把總部放在德國的交換條件。
最后的名稱之爭
4月9日在倫敦的一家賓館里，他們完成了公司合并具體技術細節的基礎合約，即公司合并后的法律形式和股票交換比率。克萊斯勒股票與戴姆勒—克萊斯勒股票的兌換比率雙方都會接受，萬事具備只欠東風，讓雙總裁簽字就是。
雙方總裁駕到，被帶入一間小房間。他們倆也許會客套一下，但應該很快就會塵埃落定。半個小時過去了，然后又是一小時，又是半小時，大家開始不安起來。當兩個總裁要計算器時，這種不安簡直變成了驚慌。事先，誰也沒想到總裁會討論細節問題。如果他們開始討論具體的股票交換比率的話，談判還可能失敗。人們百思不得其解，施仁普原本不是金融專家，他怎么可能看懂那些合同中的具體細節呢？
“等等，我們有個小問題�！毙》块g的氣氛緊張起來。易通堅持克萊斯勒股票交換值不少于50.50美元，也就是說整個企業價值371億美元。德方知道，這是一個億萬富翁當時要買斷克萊斯勒的開價，易通一直沒有吐口。，以此推斷，他從道義上講，至少也得把克萊斯勒賣到這個價碼。施仁普說：“我對股票交換比率不感興趣。但是，我要做成這樁交易，告訴我，還有多大余地？”
助手們給他一張小紙條，上面寫著：30%
施仁普先開價了：“百分之二十五”。
“百分之三十。”易通表示。
后來，施仁普提高到28%。易通堅持克萊斯勒的交換值為57.5美元�？巳R斯勒的當天市值為43.50美元，施仁普只答應多付給28%，就算再加上28%，也只有55.68美元，這對美國人來講，是不可能接受的。鑒于雙方的差距不算太大，他們決定再觀察克萊斯勒股票兩周，期望著施仁普的28%能達到易通的57.50美元。
克萊斯勒的一個顧問向高盛公司的一個專家詢問：“您可以解釋一下，他們為什么要多付28%嗎？”得到的回答是“年輕人，你們被吞掉了。”
公司名字問題依然沒有解決。當施仁普問起易通名字時，易通回答道：“我們不是已經講過用克萊斯勒-戴姆勒嗎？”“不，不，不�！笔┤势湛棺h道，“還是讓我們用戴姆勒-奔馳-克萊斯勒這個名字吧！你知道我的董事會是不會同意把克萊斯勒放在名字前面的，或者用戴姆勒-克萊斯勒-奔馳如何？”易通回答道：“這不是我們的約定。”
“好吧，我可以放棄一些對我們公司很重要的東西，你知道我們公司有兩個創建人，一個叫高特立普·戴姆勒(Gottlieb Daimler)生于斯圖加特附近的士瓦本區，另外一個是卡爾·奔馳(Karl Benz)生于曼海姆的巴登地區，我來人也出生在那里，我放棄奔馳的名字�！笔┤势照f道�！昂鼙�，我不能同意。”易通說。雙方爭執不下，名字問題無法解決。
回到德國，施仁普很沮喪，他已做了很大的讓步，把很有傳統的奔馳名字都放棄了，他決心不再做任何讓步。
5月6日，易通由底特律飛抵法蘭克福，準備中轉去倫敦，參加簽字儀式，在賓館洗浴后，他走進了德意志銀行總部大樓，來到了29層，施仁普在等他。在他們用餐之前，易通和施仁普走到窗邊，他請求施仁普增加一個美國董事名額，以此為條件接受“戴姆勒”在前的公司名字。
“于根，我可以和您說一會兒話嗎？”易通問。
“你買好雪茄了嗎？”施仁普笑著問。
“你是否可以給我個人情，幫我解決這個問題�！币淄ㄕf道。
“我不知道你在講什么？”施仁普狡猾地說。
“我們非常希望再增加一個董事�！币淄ㄕf。“只是暫時的，直到我們解決所有的問題。”
施仁普沒有回答問題，而是從公文包里拿出了設計好的公司標志——戴姆勒-克萊斯勒股份公司，藍字灰底，戴姆勒-奔馳的原色，非常漂亮。
資訊：
戴姆勒-克萊斯勒合并大事記
1995年，施仁普在企業報虧57億德國馬克的背景下，取代ETSWARD REUTER成為戴母勒-奔馳總裁。走馬上任后，他實施大膽改建集團計劃，摔掉了一些不贏利的企業，提出應當集中主要力量加強核心工作——造汽車。
1997年，在與奔馳總裁HELMUT WERNER的競爭中取勝，成功收回子公司奔馳。
1998年，在底特律與克萊斯勒商談合并的可能性，1998年五月，在倫敦向媒介宣布了兩公司合并的超級交易。戴母勒-克來斯勒成為世界第三大汽車制造商。
1999年，計劃進入日本尼桑(NISSAN)公司，未果。
2000年，戴姆勒-克來斯勒購入韓國最大的汽車商大宇(DEWOO)10%的股份。在日本經濟低迷時，購入三菱重工(MISUBISHI)34%的股份。
合并別人，或者被別人合并
1996年底，施仁普在美國紐約四季賓館與負責企業未來發展董事艾克哈德·科德斯(ECKHARD CORDES)和負責企業計劃董事的律底格·格盧伯(RUEDIGER GRUBE)討論企業現狀和未來發展。他們對戴姆勒-奔馳機制不滿意，董事會對子公司奔馳的管理受到限制，有關汽車業務的決定過程太長，太耗時，現行機制使得企業無法決定一樁交易。
1997年7月1日，在一年一度的集團發展絕密戰略會議上，負責企業計劃的格盧伯董事作了題為“公司發展計劃”的報告，“公司到2002年發展將達到極限，我們還有五年時間�！泵總�到會的成員都明白，這意味著什么，要么公司倒閉，要么公司采取新措施。
董事會請格盧伯調查繼續發展的可能性，分析結果顯示：世界上獨立的汽車制造商由1962年的42個降到1980年的28個，1997年只剩18家。下一輪較量后也許只剩十家或許更少。誰將是汽車工業發展的勝利者？也許將來只有三、四個大制造商組成超級聯盟：美國通用摩托，福特和豐田已占有三席，第四個位子還沒有盟主。施仁普把他最密切的同事及顧問召集在一起研究這一結論。戴姆勒作為獨立的高檔汽車制造商是可以生存的，可這就意味著將出現停滯局面。當他們聽到福特公司已向高勝(GOLDMAN-SACHS)公司詢問是否可以收購奔馳公司時，能否生存的問題顯得越來越重要和緊迫了。
而經施仁普改造，企業已經開始贏利了，可企業的市值只有300億美元，這對汽車界巨人豐田、福特、通用摩托來講，簡直是就肥肉一盤。
這時，施仁普首先想到了本田(HONDA)，它是日本汽車商中最國際化的一個企業，在美國市場有7.5%的占有率，特別在中檔市場卓有成效，若戴姆勒-本田合作可以彌補他們在亞洲的不足，提高在美國的市場占有率，同時兩個企業在文化上也可以兼容。可這個想法有些一相情愿，第一次和日本資方接觸時，本田明確表示對合作不感興趣。
美國的克萊斯勒便成了戴姆勒的種子選手。況且兩公司合并以后，規模還將超過豐田，排在通用摩托、福特之后，位居世界第三，這使得戴姆勒-克來斯勒有可能將成為效益最好的企業之一，在汽車市場的很多方面都會領先，事實上，1995年到1996年間，這兩家公司陸續進行七次有關合作的談判，但都是以失敗告終。