所以這樣就直接把企業和外國公司，和市場聯系在一起，但是又過了一個階段，到了90年代后期，特別是中國開始建設，小平同志提出來了中國特色社會主義的時候，我們不太懂是啥意思，尤其是聽了一些大家講市場經濟就是市場經濟，沒聽說過有社會主義市場經濟。再加上個中國特色，這就誰也不懂四不像。當然我們今天回過頭來看才明白，說我們是市場經濟，我們看到的是西方的，人跡是建立在以私有制的基礎之上，中國當時沒有私有制，全是公有制。那么要想學人家私有制，就學蘇聯，如果不搞全部私有化，那只有中國特色，這就是我們今天走過來的。

　　那么走下來，我們慢慢的自己成長了，但是這個成長是建立在改革開放，建立在學習了人家的思想觀念和管理方法，管理體制，甚至我們的技術，可是當我們不斷成長的時候，我們又發現了我們所學習的對象，感覺到他們也有不足，那個時候我們就覺得原來不是這套東西什么都好，它有非常好的東西，也在逐漸的向不好方向演化。

　　比如說，他們總部的決策效率越來越低，我們在中國跟他們定一件事，他這兒定不了，他的總部反映非常慢，比如說他們的福利、政府政策對員工保護越來越強，但是另一方面，他們的激勵，唯一激勵就是物質激勵越來越高，可是我們發現的東西是在這個背后，不是效率越來越高，員工的責任心不是越來越高，而是逐漸的發現有往下走的趨勢。比如說，員工出差有五星級酒店絕不住四星級，能享受更好的，絕不要更差的。再比如，我們在出現重大事故的時候，只要員工是在假期，老板今天休假，今天井噴了，他立即就走，絕對不問井噴是什么事，事故怎么處理，他說那是工程師的事，我們發現了有很多差距，但是這個差距并不是我們覺得他那個特別好，我們覺得這個東西并不是很好，這個不是我們要學的。

　　所以在我們后來發現效率方面，他們是往下走，我們因為是學生，我們在往上走。那么到后來，也就是到現在我們發現，我們努力學習的學生，我們的校歷已經不比我們的老師低了，甚至可以說，我們公司可以在國際的同行當中，絕大部分的效率我們都能夠超過去。那么無論是我們的公司成長速度，還是我們的人均銷售率的增長率，人均利潤率的增長率，不是在金融危機時期，就是在金融危機之前，我們已經急速的在增長。

　　那么這個方面，包括我們去年人均交稅998000塊錢，那么這是不是壟斷造成的呢，我相信經濟學家絕不會說壟斷造成高效率，那跟什么有關？我覺得效率跟所有制沒有天然聯系，看看現在五百強，在五百強當中有很多利潤很低，甚至有虧損的。但是反過來再看我們國有企業，也有很多搞得不好的。所以我覺得效率跟所有制沒有必然聯系，但跟什么有聯系？一，要跟尊不尊重經濟規律，尊不尊重市場規律。二，到企業里頭，資源配置效率高不高，組織管理效率高不高，員工效率高不高，這是一個企業的效率的問題。

　　那么中國的國有企業有一個特殊的優勢，這是我跟大家分享，就是我們員工的責任心和奉獻精神所導致的企業效率是沒有的，我們在海上搶修重大設備，在水下300米，這個時候你能看出我們國家主人翁的這種責任感和奉獻精神，這在西方企業里，他不用這種精神去激勵員工，他有物質激勵。所以這一塊，我覺得我們還有特殊優勢，我們應該發揮好，但是也有特殊不好的，還有很多地方要進一步改革。

　　最后說一句話，大企業責任里頭，我覺得我們是中國經濟的責任，不僅僅是自身企業的責任，我們還要和骨架和肌肉，我們要和民企和私有企業共同成長，謝謝。

　　宋立新：謝謝傅總。剛才大家已經給了你熱烈的掌聲，是期待你回答一個更難的問題，我也先提給您，您可以思考一下。大家也說激勵不足和約束不夠，是國有企業競爭力提升的一個重要的障礙，我想聽聽關于中海油的優勢競爭力再塑造和不斷的提升，它的障礙在哪兒？您可以思考幾分鐘。我現在要把話題轉給林總，大家都知道林總是本年度的新人物，昨天簽海外并購大協議，同時業界最多的是，汽車板塊的重組，所以很多人都說，你們這兩個企業是中國大的央企，你們的重組是政府意志還是市場意志？

　　林左鳴：我們最近確實在企業重組、兼并、運作有一系列的動作，其中略為關注就是整個汽車板塊，今年比年初定的計劃還要超過小兩百億，一百多億，整個業務都并到長安汽車里面去了，所以利潤很高。還有媒體說，十月份的某一天，我跟徐冰總經理一起喝茶，喝茶老大一拍板就干，不是這么回事。我們國有企業，中央反復要求的決策，一般一個很小的業務，作為一個企業家來說，作為一個企業經營者來說，不會這樣去拍腦袋，不管是國有企業還是民營企業，我相信都不會，拍腦袋背后肯定有很長時間的深思熟慮。

　　實際上我們航空搞汽車，應該說是起步是很早的。應該說我們航空從我們的技術輻射這個層面來說，搞汽車也未嘗不可，也不是說就不能搞。但是走到今天已經感覺到已經失去競爭力了，那么我們就在考慮，怎么樣把汽車這個板塊交給更具有優勢的企業去做，把它做活做好，然后我們把精力騰出來去做別的。那么實際上我們航空工業去年重組之前，航空第二集團的時候，就準備把汽車交出去，當時交給另外一家公司，而且談的差不多了。

　　但是后來這家公司在交給分享委員會這個決策的時候，可能感覺到跟他們產品需求互補性不是很充分，之后他們的委員會沒有通過。當時國家也決定，兩個集團重組了，我接手以后馬上找了這家公司，跟這家公司的領導商量，說能不能再考慮我們汽車交給你，他說我們不好辦，因為上回研究了，大家覺得問題挺多。所以這個先放一放，以后再說吧。

　　那么對我們來說，就不能以后再說了，我們這個板塊自己做下去，困難很大，已經虧損  ，而且在全國汽車里面排行越來越低。另一方面，我們必須是盡快騰出精力，騰出手來，做我們需要做的。那么具體說就是發展我們的航空產業，所以我們在這種情況下決定再找第二家。實際上在我們集團沒有掛牌之前，我們就跟徐冰同志聯系上，就一直緊鑼密鼓的協商怎么樣進行重組，這個談的時間很長時間，確實在一起喝過茶，但絕對不是說喝水就拍板，而是我們經過長期的考慮，深思熟慮。

　　但是這個過程比較戲劇性的一件事，可能大家關注到，就是我們曾經高調說，我們絕不退出汽車，要繼續干下去，當時是沒辦法。我們在高調宣布的時候，正是我們在徐冰總經理緊密磋商合作的時候，為什么要這么做呢？因為當時如果說是，跟另外一家企業合作，媒體披露出來已經成功了，如果不高調的說，我們撐下去，面對的問題是供應商不給零部件，合作不繼續下去了，同時還有很多銷售網絡。所以說沒有辦法，只有這么說，也只有這么先把陣地守住。

　　后來有人問我說，你們這個汽車明顯不行，你們原來準備把它放棄，這是正確的決策，怎么還要揀起來？后來我跟這些人說，我說你得允許我們做企業的四渡赤水沒有辦法。那么我們應該說是卸掉了一個包袱，但是從另一個角度來說，我們這個市場占有率不行，但是能力很行，我們這個汽車品牌非常好，銷售也特別好，我估計會比今年好很多，所以這個就是整個我們的過程。這整個過程符合國家方針政策，主要從企業自己發展角度來看，我們進行的取舍做的決策。

　　宋立新：請大家給予林總真實的溝通掌聲，他給我們揭示了這個茶杯里面的風波，大家可以看到央企企業家們他們具備的和其他公司領袖們同樣的商業智慧，他們也知道要不核心資源放到核心競爭力的塑造，才有可能成為這個行業領軍人物，而絕對不能靠政府的意志，才能成就為自己的領先。

　　所以在這個問題上，我也特別想問一問三峽建設的李總，剛才我們談到政府意志的問題，但是我們知道三峽它既有防洪的功能，要汛期的時候保障安全，同時它又要確保發電，那在社會公益功能，政府要求的功能和商場盈利功能，這兩者出現矛盾的時候怎么辦？這又是一個政府意志和市場意志相交鋒的時候，你的選擇是什么？

　　李永安：這個三峽工程到今年經歷了17年的建設，現在已經基本建成了。它已經全面的開始發揮它的防洪、發電、通航，以及生態水這些巨大的綜合效應。這些效益關系到長江流域防洪安全，通航安全，供水安全和國家電網的安全。特別是防洪的問題，三峽水庫它有很大的防洪功用，在這個時候它就必須把上游來的洪水，蓄在水庫里面，減輕對中下游防洪的壓力，這是在汛期。在枯水期的時候，要把水庫里的水保持足夠的流量，這樣地保證中下游通航的水位，供水的要求。

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