在執行層，上市公司的管理層應該采取市場化招聘的方式，不能像現在武大郎開店，我個子1.70米，下屬只能是1.69米，這種方式是保護像我這種弱能者、低能者，你把薪水定得這么低，別人就不來，你把權力限制這么死，想做事的人也不敢來，最后成全像我們這樣的人，有本事的人不來，我們這些人就在這兒坐著，最后導致我們上市公司，我們承擔肩負重要的社會和行業使命的公司，沒有辦法真正發揮資源優勢。要通過這種建立市場化的激勵人才的競爭體制，來真正建立起股東利益導向的激勵機制，使得企業國有的上市公司真正的去考慮如何為股東創造最大的回報，如何為國有資產實現增值保值。謝謝大家！

　　寧向東：下面請山東院的蓋其慶院長。

　　蓋其慶：尊敬的各位清華老師、親愛的同學們下午好！今天是一個莊嚴而令我一輩子難忘的日子，在這個美好的日子讓我非常榮幸在這里和我們偉大的寧向東老師演一臺戲我感到非常高興，感謝各位老師和同學們給我這個機會，我叫蓋其慶，我從職的是山東電力工程工咨詢院，它是集電力工程、設計、勘察、監理與總承包于一體的工程設計建設與投資集團。伴隨著我們國家建國近60年的發展歷史，我們山東院于58年建院以后經歷50年的發展歷程，是一個典型的百分之百的國有企業。

　　眾所周知，2002年我們國家掀起一場電力改革的大潮，把我們原國家電網公司壟斷的電網與發電大的產業進行拆分，分成七大集團進行廠網分開，從此以后山東電力工程咨詢院就成為市場電力改革的主體。我們的改革目標是讓山東電力工程咨詢院子公司改成國力電網向市場接軌，參與社會的競爭，從此打破電力行業山東設計劃地為牢計劃體制的壟斷經濟。與此同時，我們世界經濟的發展，使世界大腕的咨詢企業也紛紛進入中國，打破了封閉多年的電力設計市場的格局。面對這個格局，山東院的外部環境發生了重大的變化，一個變化是市場改變了我們原來的工作環境，對設計咨詢企業提出更多的要求，原來是國家壟斷的，我們給一家打工，現在是全國有X家，包括剛才王文彪同志也是我們的業主和上帝，我們要給全國所有愿意投資于電力產業的老板打工。因此整個市場的格局發生了變化。

　　第三，全世界的設計行業，因為西方國家的發展歷史有很多現代的管理方式和方法。中國的開發設計行業可以說不適應很多這方面的管理和市場的游戲規則。特別是電力這個計劃體制多年的老國有企業。因為這些方方面面的變化山東院內部的環境、內部的管理、內部的企業機制與市場嚴重錯位，員工觀念不適應市場要求，企業的價值評判標準，對人力分配和激勵方法和市場的導向完全錯位。國有企業官本位的思想壓制了資源的人性化發展。這些問題的發生使曾經優勢的企業變成了劣勢。評判標準，過去的優秀共產黨，勞模的需要不能不適應現代經濟所需要的人才的改天。這些理念的變化使山東院的理念、觀念不適應時代的發展。

　　我05年走進清華大學，和我們的多位老師和同學進行了學習和交流。這兩年中我帶著這個課題和老師、同學進行了認真的探討和研究。得出一個結論，山東院的各個方面必須進行綜合治理和改造。第一，企業的資本結構，必須發生變化，必須進行改革，但是這個問題本人做不了主，我的上級也做不了主，再加上多年來電力行業這個敏感的行業，所以改革給我們的企業帶來很大困難，我們做不到就放在一邊。然后對公司治理架構進行改革，我們建立了新的適應市場要求和以客戶為導向的組織架構，形成企業的實力和核心

競爭力。第三，我們要找對人力資源建立適合現行的適合山東院的人力資源梯次，形成一個團隊，一個戰斗力很強的群體，形成企業的執行力。第四必須面對市場、客戶，面對新的業主，面對新的伙伴們的市場規則，要建立適應內部激勵機制和分配機制，使企業能夠適應人才輩出，激勵能人走向市場。當時我講了一個小故事，我說戰爭年代我們鼓勵強勢保護弱勢，但是經濟年代，改革要暫時犧牲弱勢群體，保護強勢，向市場要實力。再次犧牲弱勢，讓大家穩步的進入這個環境。掙了大錢以后我們把錢拿回來，多交稅，再保護弱勢，然后重新分配。

　　基于這個理念山東院對每個問題進行了認真梳理。第一股本改革。我們模擬了一個企業，在這個企業建立一個現代的資本制度。形成新的資本紐帶，選對股東，選對經營班子，選對經營方向，選對戰略，形成各方合力。

　　第二，我們在組織架構上完全一張白紙打破過去所有的框框，重新畫圈畫圓畫人，使我們完全以嶄新的面貌適應市場的競爭和業主的要求。我們建立一套新的人力資源改革方案，重新建立我們自己的評判標準，什么樣的人在山東院應該是鼓勵和留住的，什么樣的人應該培養，什么樣的人應該懲罰，什么樣的人應該開除、處罰，淘汰。我們把山東院所有員工分成四類，第一關鍵層、第二骨干層、第三勞務層，第四弱勢群體。我們的政策方針是留住關鍵吸引骨干，兼顧一般，照顧離退和弱勢。典型的國有痕跡，因為我們國家在社會保險方面還存在很大缺陷，作為一個國有企業有責任承擔目前國家政策不配套的經濟方面的責任。山東院沒有開除一個員工，分四個層次開始培養新的團隊。

　　在這個基礎上我們建立一套新的分配機制，這個分配機制是多元化的，不是單一性的工資，更不是單一性的獎金，首先是快速積累工資和獎金。第二保障金。第三長期股權。在這么一個基礎下，我們同時建立了一套多碰到的人才升壓激勵發展機制。讓知識分子，具有特質的團隊能夠在不影響生活的前提下有一個發展空間，享受自己的假日。清華大學的老師，相信不是錢可以怎么樣的，一定是在自己的價值和精神方面要找到自己的感覺，因此我們要建立一個平臺讓所有員工找到自己的出路，找到自己的感覺，找到自己的興奮點，當然這是山東院的發展戰略必須結合起來的，偏低山東院發展的個人價值是沒有是沒有任何意義的。

　　觀念問題。制度建立起來以后還要有一個動態管理方案，不是說一勞永逸，是年年的動態能則上，不能則下，不斷的循環吸引更多人才。這個制度給我們企業形成了動力和活力。賊經過這幾個方面不斷的虛心將近的深入石化，使我們形成了良性的發展制度，目前從目前情況看效果十分明顯，轉變了所有員工的觀念，提高了綜合競爭能力和核心能力，提高企業效益，使每個員工對未來的環境和發展前景又充滿著信心，找到了大家共同的歸屬和愿景，我們為了一個目標，那就是創建國際型的工程公司，走出國門，跨向世界。這是山東院追求的未來的遠景。

　　通過這一系列的改革，我今天這里講到非常簡單放松，實際上沒有那么簡單，這里面有酸甜苦辣，憤怒、驚恐、畏懼，非常復雜。我相信每個企業的老板和法人真正能夠面對現實，執著的追求，抓住問題不放松，鑒定的堅持下去，一定會贏得上級的支持和員工的滿意。要依靠上級，不斷的給上級爭取機會，爭取上級的理解。第二要和員工進行親切而友好的溝通，要保護所有員工的利益，在公正公平的基礎上進行改革。第三，要有保重熱情和高度責任感，把我們的改革不斷地推進，一定會贏得所有員工，相信那些當初罵你，嚇人，想把你開的，給你寫匿名來信的，相信會得到他們的支持。

　　我舉一個例子，當時全國電力改革，我們電力混亂一攤，我選擇山東院要和外面封閉，我們要關起門來做自己的事情，不參加議論。開始做什么呢？全員競爭下崗。我們山東院核心員工一千人，從業人員兩到三千人。在這樣一個前提下，應該說沒有一種精神，沒有一種成功的自信心是很困難的。當時有一個員工給我寫了一封信，唯一一封寫到國網公司，寫到我的上級，幸好我的上級知道我是什么人，這封來信我在全員大會上念了一遍，我當時的結論是對寫匿名信這個同志沒有意見，我說是因為沒有我做好工作，我希望你上我辦公室好好談，如果蓋其慶不可救藥，不公平，你可以改正我。半年之后這個員工到了我的辦公室淚流滿面的跟我講，我真的錯了，我在好幾次開會的時候，我想告訴大家這封信是我寫的，因為我當時覺得你想的這個方法根本實現不了，他們是我們的英雄是我們的勞模，你為什么這么殘酷。當時我給大家講了很久很久，把所有的想法和他進行了溝通，他跟我講不用再說了，山東院的變化，和你在山東院給大家帶來的新的氣士說明了一切，我把這個故事講給了中層以上的員工，他們得到了很大的鼓舞。山東院現在已經被我們國家核電技術總公司要了，成為了它的全資子公司，股權的問題、股份的問題有待進一步研究。

　　歡迎大家到山東、到山東院祝賀。祝愿大家心想事成，青春永駐。

　　寧向東：前面兩位來自國有背景的企業家講的非常生動，非常有內容、有趣味，但是我們也看到了難處。再講下去，國企再有幾個就成訴苦會了。下面我們請來自民營的挑戰集團的吳培均同學。

　　吳培均：尊敬的寧教授，尊敬的楊教授。我發現我有一個特點，站起來講或者在大會上講，假話講得比較多，坐著說真話比較多，還是坐著講。

　　剛才好幾位演講者都是國有企業，不知道今天有多少位民營企業者，其實是非常多的，也是中國經濟非常重要的，也是中國經濟主流的一部分。剛才我們王文彪同學也是國有企業現在轉成民營企業，現在很多東西不能向他學，他的企業不是太大，你向他學習企業家的精神，我每次跟他學習很多，如果學習經驗的話，不能向他學他投資上百億，我們現在拿出1個億投資都不多，像我目前對外投資控制在300到3000萬以內，回報要求一年至少要150%-300%左右，這種事情可能彪哥不做，不管你現在在國有企業還是離開國有企業，國有企業可能也不會干一杯子，退休以后做民營企業我可以跟你再交流交流。

　　今天做的公司治理的問題。治理有非常重要的觀念，不同性質的企業，不同的規模和不同發展過程的企業治理的問題，包括治理的方式，哪一個方式是正確的，哪一個方式是錯誤的是完全不一樣的。剛才我看到了國有企業的問題，或者它治理的方式跟我們民營企業肯定是不一樣的。國有企業很多存在的問題，可能對于民營企業不是問題，但是民營企業可能存在很多問題，有的時候也可以向國有企業學習。因為講治理的問題，我想談談我們公司的情況，我們公司規模不大，我定位為中小民營企業，我的定位是5個億以下的企業是中小型的企業。我們的銷售是3個多億，今年比去年有50-100%的增長，估計在4000萬左右，因為今年下半年有一個項目能掙很多錢。97年我們剛成立的時候是靠10萬元成立的，當時是國有控股企業，當時是中國農業科學院擁有60%的股份，當時研究經費的不足，我們企業有三個重要的特點：一是我們最早在中關村以公私合營的股份方式，當時是很先進的，現在可能非常簡單，經過幾年的發展現在我們可能通過增資很多方面，農科院的股份在20%，人家問我是什么性質企業，我說你問的是什么意思，如果申請國家項目的話，我第一股東還是農科院，我就說我是農科院的企業。如果在內部管理上，別人問我是什么企業，我是完全民營管理的企業，當時成立開始是非常重要的民營企業的管理手段。農科院幾乎沒有幾個人在里面，包括我是公司最重要的管理人之一，我個人也是大股東，但是我不是農科的人，一般來講有很多問題他們不太敢進行的事情，我們能不能考慮做一下，這個企業有很多值得我們去學習。這個體制對我們發展是很有幫助的。

　　第二，中國非常強調高科技行業的發展，我們企業是做高新技術企業的，這方面民營企業已經投入了高科技發展，也非常重要。這幾但都是非常有特點的事情。我們這個企業跟一般的民營企業，或者家族型企業不太一樣，家族型企業一般是個人有90%或者100%，我們股權比例比較分散，我們最大的個人股東是15%，現在也在做股權，可能會增加一點，我們5個個人股東控制50%以上的股份，沒有像民營企業中的一言堂，我們做不到，我們是董事會和監事會都在成立，而且這幾年應用的非常好，所以體制非常重要。剛才講戰略管理，我是最主張公司戰略的，前一段我在搞治理問題，股權問題沒搞好，沒心思搞戰略，有時候我覺得治理也很重要。

　　我是股東又是管理者，在控制權問題，這是寧教授給我們講的非常重要的問題，我們目前還不存在，因為有的股東不會長期停留在高管的層次上。關于經營班子的問題，我們經營班子比較年輕，我30多歲，再過20多年也沒問題，可能20年之后會存在這個問題。我們現在有兩個問題比較多，第一公司的元老或者有的已經跟上發展的要求，沒有到清華EMBA上學的人，觀念不行，這些人怎么處理也是很重要的，元老處理的問題也是我們目前面臨的問題。還有一個問題，雖然我們企業目前規模不大，但是構架還是比較大的，我們下屬的公司有六個，每一個都有非常大的發展潛力，每一個企業組成一個經營班子，經營班子可能在整個過程當中沒有股份，這就是治理問題，如何控制我們職業經理人的問題，以前我們做得不好，前兩年我在溫州投資一個企業，因為民營企業最大的問題是沒有錢，資本太難，貸款也很難，高新企業沒有太多的固定資產，我們品牌營銷能力都是非常強的。我們開始投資的時候，第一年投資300多萬，可能第一年賺200多萬。

　　今天做的公司治理的問題。治理有非常重要的觀念，不同性質的企業，不同的規模和不同發展過程的企業治理的問題，包括治理的方式，哪一個方式是正確的，哪一個方式是錯誤的是完全不一樣的。剛才我看到了國有企業的問題，或者它治理的方式跟我們民營企業肯定是不一樣的。國有企業很多存在的問題，可能對于民營企業不是問題，但是民營企業可能存在很多問題，有的時候也可以向國有企業學習。因為講治理的問題，我想談談我們公司的情況，我們公司規模不大，我定位為中小民營企業，我的定位是5個億以下的企業是中小型的企業。我們的銷售是3個多億，今年比去年有50-100%的增長，估計在4000萬左右，因為今年下半年有一個項目能掙很多錢。97年我們剛成立的時候是靠10萬元成立的，當時是國有控股企業，當時是中國農業科學院擁有60%的股份，當時研究經費的不足，我們企業有三個重要的特點：一是我們最早在中關村以公私合營的股份方式，當時是很先進的，現在可能非常簡單，經過幾年的發展現在我們可能通過增資很多方面，農科院的股份在20%，人家問我是什么性質企業，我說你問的是什么意思，如果申請國家項目的話，我第一股東還是農科院，我就說我是農科院的企業。如果在內部管理上，別人問我是什么企業，我是完全民營管理的企業，當時成立開始是非常重要的民營企業的管理手段。農科院幾乎沒有幾個人在里面，包括我是公司最重要的管理人之一，我個人也是大股東，但是我不是農科的人，一般來講有很多問題他們不太敢進行的事情，我們能不能考慮做一下，這個企業有很多值得我們去學習。這個體制對我們發展是很有幫助的。

　　第二，中國非常強調高科技行業的發展，我們企業是做高新技術企業的，這方面民營企業已經投入了高科技發展，也非常重要。這幾但都是非常有特點的事情。我們這個企業跟一般的民營企業，或者家族型企業不太一樣，家族型企業一般是個人有90%或者100%，我們股權比例比較分散，我們最大的個人股東是15%，現在也在做股權，可能會增加一點，我們5個個人股東控制50%以上的股份，沒有像民營企業中的一言堂，我們做不到，我們是董事會和監事會都在成立，而且這幾年應用的非常好，所以體制非常重要。剛才講戰略管理，我是最主張公司戰略的，前一段我在搞治理問題，股權問題沒搞好，沒心思搞戰略，有時候我覺得治理也很重要。

　　我是股東又是管理者，在控制權問題，這是寧教授給我們講的非常重要的問題，我們目前還不存在，因為有的股東不會長期停留在高管的層次上。關于經營班子的問題，我們經營班子比較年輕，我30多歲，再過20多年也沒問題，可能20年之后會存在這個問題。我們現在有兩個問題比較多，第一公司的元老或者有的已經跟上發展的要求，沒有到清華EMBA上學的人，觀念不行，這些人怎么處理也是很重要的，元老處理的問題也是我們目前面臨的問題。還有一個問題，雖然我們企業目前規模不大，但是構架還是比較大的，我們下屬的公司有六個，每一個都有非常大的發展潛力，每一個企業組成一個經營班子，經營班子可能在整個過程當中沒有股份，這就是治理問題，如何控制我們職業經理人的問題，以前我們做得不好，前兩年我在溫州投資一個企業，因為民營企業最大的問題是沒有錢，資本太難，貸款也很難，高新企業沒有太多的固定資產，我們品牌營銷能力都是非常強的。我們開始投資的時候，第一年投資300多萬，可能第一年賺200多萬。

　　今天做的公司治理的問題。治理有非常重要的觀念，不同性質的企業，不同的規模和不同發展過程的企業治理的問題，包括治理的方式，哪一個方式是正確的，哪一個方式是錯誤的是完全不一樣的。剛才我看到了國有企業的問題，或者它治理的方式跟我們民營企業肯定是不一樣的。國有企業很多存在的問題，可能對于民營企業不是問題，但是民營企業可能存在很多問題，有的時候也可以向國有企業學習。因為講治理的問題，我想談談我們公司的情況，我們公司規模不大，我定位為中小民營企業，我的定位是5個億以下的企業是中小型的企業。我們的銷售是3個多億，今年比去年有50-100%的增長，估計在4000萬左右，因為今年下半年有一個項目能掙很多錢。97年我們剛成立的時候是靠10萬元成立的，當時是國有控股企業，當時是中國農業科學院擁有60%的股份，當時研究經費的不足，我們企業有三個重要的特點：一是我們最早在中關村以公私合營的股份方式，當時是很先進的，現在可能非常簡單，經過幾年的發展現在我們可能通過增資很多方面，農科院的股份在20%，人家問我是什么性質企業，我說你問的是什么意思，如果申請國家項目的話，我第一股東還是農科院，我就說我是農科院的企業。如果在內部管理上，別人問我是什么企業，我是完全民營管理的企業，當時成立開始是非常重要的民營企業的管理手段。農科院幾乎沒有幾個人在里面，包括我是公司最重要的管理人之一，我個人也是大股東，但是我不是農科的人，一般來講有很多問題他們不太敢進行的事情，我們能不能考慮做一下，這個企業有很多值得我們去學習。這個體制對我們發展是很有幫助的。

　　第二，中國非常強調高科技行業的發展，我們企業是做高新技術企業的，這方面民營企業已經投入了高科技發展，也非常重要。這幾但都是非常有特點的事情。我們這個企業跟一般的民營企業，或者家族型企業不太一樣，家族型企業一般是個人有90%或者100%，我們股權比例比較分散，我們最大的個人股東是15%，現在也在做股權，可能會增加一點，我們5個個人股東控制50%以上的股份，沒有像民營企業中的一言堂，我們做不到，我們是董事會和監事會都在成立，而且這幾年應用的非常好，所以體制非常重要。剛才講戰略管理，我是最主張公司戰略的，前一段我在搞治理問題，股權問題沒搞好，沒心思搞戰略，有時候我覺得治理也很重要。

　　我是股東又是管理者，在控制權問題，這是寧教授給我們講的非常重要的問題，我們目前還不存在，因為有的股東不會長期停留在高管的層次上。關于經營班子的問題，我們經營班子比較年輕，我30多歲，再過20多年也沒問題，可能20年之后會存在這個問題。我們現在有兩個問題比較多，第一公司的元老或者有的已經跟上發展的要求，沒有到清華EMBA上學的人，觀念不行，這些人怎么處理也是很重要的，元老處理的問題也是我們目前面臨的問題。還有一個問題，雖然我們企業目前規模不大，但是構架還是比較大的，我們下屬的公司有六個，每一個都有非常大的發展潛力，每一個企業組成一個經營班子，經營班子可能在整個過程當中沒有股份，這就是治理問題，如何控制我們職業經理人的問題，以前我們做得不好，前兩年我在溫州投資一個企業，因為民營企業最大的問題是沒有錢，資本太難，貸款也很難，高新企業沒有太多的固定資產，我們品牌營銷能力都是非常強的。我們開始投資的時候，第一年投資300多萬，可能第一年賺200多萬。

　　后來發現一個問題，我們有一個老總覺得賺錢很容易，他說自己跑自己干，我有一個產品叫酶制劑，原來一公斤賣50塊錢，現在一公斤賣8塊錢，就兩年時間，他跑了跟我競爭，中國的知識產權保護也不行，我就非常氣憤，但是也沒辦法。我們怎么用的問題，現在跟一個同學溝通交流，我下面的老總公司里面20%的股權一定給公司下面的核心經營層，以前是年薪制，如果單純給年薪也很難，即使年薪給得很高也不行，像在中國買房子，像老外可以租房子，但是中國人的文化觀念不一樣，就是要有房子，文化的差異還是很大的。還有合同制，現在跟高管簽合同，如果給他的年薪20萬、30萬，如果你離開幾年之內，我每年付給你年薪兩到三年，離開了我們還付這個錢給你，如果在這兩年內有競爭關系的話，我會加5倍，假設年薪是20萬，我1000萬，他偷偷摸摸搞這個會很難。這兩個方面控制職業經理人，一方面做主人，一方面有一些制度性的東西。我先講這么多。

　　寧向東：吳培均講的很多問題值得大家思考。他剛才講了戰略很重要，但是制度可能比戰略更重要。制度就好比一個大廈的基礎，基礎沒有打牢的時候這個樓蓋起來很可能它的方向，最后由于你的基礎和它不配合，最后這個樓坍塌掉。制度在某種意義上可能更基礎更重要。

　　中國的民營企業也可能在未來的十年、二十年的時候就會出現因為制度不牢靠越來越坍塌的情況，我相信這種隱患是客觀存在的，是目前一些有識之士看到的，但是卻別一些人所忽視，尤其是一些成功企業家。所以我和企業家講話的時候比較難聽，我們這些年是趕上了中國的好時候。原來中國人想吃飯不讓你吃，我原來是35斤糧票。中國改革開放以后，幾億人都可以去奔了，由于這種經濟開放把經過拉動的增長的非�？�，很多民營企業都是這樣起來的。

　　前一段有一本書《中國撼動世界》，看一個饑餓國家怎么致富的。這個書有趣的東西不多，我給大家講兩段。第一，大家都知道要到美國去，比如說到費城，你出了火車站就會發現美國也非常大的井蓋，隔上幾十米就有一個，那個井蓋下面可能地鐵或者其他的公用設施，那個下面是暖的，冬天的時候就冒熱氣，可能有黑人就躺在那上面，那就是他的家。最近幾年全世界都在丟井蓋，美國丟了很多井蓋，因為中國的發展需要特別多的鋼鐵，這些人把井蓋偷掉切成塊，有專門的運輸設備、有專門運廢鐵的渠道運到中國來。

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