作為一個自我體會和大家共同交流和探討，謝謝各位！

　　金占明：我們三位EMBA同學做了精彩的發言，一個是搞燃氣的，我們每天生活中都要用，我們搞藥的抓住了半邊天，婦科專業，要取得突破，十個產品。我們第三位是搞沙漠治理。我自己體會EMBA同學本來就有水平，到了清華大學之后以后提高非常快，說得比我們教授還好。第二我特別佩服清華經管學院的這些同事，這些老總有這么多的實際經驗，做出這么很好的成就，我們當時怎么敢在課堂上給他們講課的。

　　下面還有一段時間，就他們三位提出的戰略問題，你們有什么思考，大家暢所欲言，我們有15分鐘時間可以互動交流。

　　提問：梁浩先生剛才說要離開新奧，新奧這么好，而且你做的也這么好，為什么要離開呢？

　　梁浩：新奧是非常陽光的企業，新奧的發展經歷了艱苦的歷程，新奧現在已經長大成人了，我是比較善于挑戰的人，新奧已經有了三個上市公司，它的治理和管理非常規范，我非常愿意做治理爛攤子的工作，有機會的話我愿意打造新奧第二。

　　提問：請教梁總一個問題，我們企業發展過程中肯定面臨很多外部環境的變化和內部企業能力的變化，在這樣的過程中，請問在我們的企業發展過程中，我們有沒有做過比較大的戰略調整，是怎么做的，有沒有做過戰略調整？什么背景下做的戰略調整。通過這個戰略調整我們取得了什么良好的績效。

　　梁浩：新奧在發展中經歷了三個歷程，第一個歷程是民營企業轉軌的問題，99年以前新奧已經發展了十幾年，但是它一直停滯不前。2000年做了一個比較大的舉措，就是招聘人才，當時像日本的維新變法一樣都失敗了，當時我們招了很多高管，其中一部分是清華研究生，他們來了以后都賦予高位，但是他們的實踐是很少的，所以1999年到2001年新奧是沒有發展的。在2001年以后，我們吸取了教訓，在人才使用采取漸進式的辦法，克服了空降兵的弊病，所以新奧01年以后穩步發展。

　　第二個變革06年，新奧05年底總結的時候已經獲得了全中國60余個地級市以上的壟斷，但是回過頭看我們的盈利點非常低，借助于2000年中國國有企業的改制的機會獲得了大量的國有企業，這些企業有很多包袱和不良資產，如何使公司利益最大化是非常難的課題。所以06年我們和IBM聯合打造了這樣一個戰略，首先全面實現了信息化管理，我們在18個省、71個城市都有我們垂直的網絡統領市場的運作。第二IBM公司在優化流程方面為我們做了大量工作。

　　剛才我講到兩點，一是尋找差異化，二是降低成本，這兩點是非常關鍵的。應該說新奧在十幾年的發展過程中，最重點的轉折點就在這兩年。

　　提問：請問王文彪總裁，剛才你提了“四勢”的戰略，請問你在什么情況下會選擇逆勢的戰略。

　　王文彪：逆勢應該很科學的去把握。也就是說人無我有吧，比如說我們國家的

　　金占明：我想補充一句，王總的意思是有時候要借勢，有時候要造勢，有時候也不得不逆勢而上，已經是逆勢了沒有辦法了就得這樣，就好象我今天主持論壇一樣，我覺得沒有什么詞兒可說，但是他們讓我主持，也就來了，但是肯定不愿意選擇逆勢。這是我的體會。

　　提問：請問寶光集團的總經理，剛才你講到兩個問題，你們6億收購了20億的郎酒集團，當時為什么選擇這個戰略。當時的難題是怎么解決的。第二差異化戰略你們說中藥西藥化，中藥西藥化這個問題很多專家都認為是購并的問題，認為中藥西藥化是一個死胡同，為什么你們會選擇這個戰略。

　　龔德泉：我們收購郎酒集團的時候也面臨很大的轉折，因為郎酒集團是國有公司，當時處于全面虧損，它盲目擴張，銀行負債13億，總資產是20多個億，負債是13億，寶光藥業也在廬州，廬州在管理在很多方面處于比較領先的一個企業，郎酒也是在廬州，當時市政府看好寶光集團的管理團隊，在這種前提下進行。6億收購20億，當時媒體報道蛇吞象，但是我們不是一次到位的，三年完成了收購。郎酒收購前一年銷售額是3個多億，現在已經可以做到6個多億。中央臺的廣告中說的神采飛揚中國郎，也是奧運會贊助商之一。

　　第二個問題，這個問題很有爭議，老中醫認為中藥復方的有效，但是他沒有標準，復方的原理是什么？標準是什么？里面是什么成份？這個不清楚。現代中醫中藥要走向國際，現在中藥除了“青蒿素”，它是青蒿里提取的，這是按照西制的，它的標準是完全可以控制，中藥要走向國際化標準必須提高。我們在這種潮流下，國家也鼓勵現代中藥、創新中藥，而且有很多基金支持它。所以中藥能做到西藥那樣，有效成分、原理很清楚，讓西藥能認可你，這是最高境界。雖然說復方制劑療效好，但是沒有標準化。剛才我說很多假藥，因為檢驗是合格的，因為不知道檢驗什么。很多板藍根是紅糖水，板藍根的成本一盒差不多三塊多錢，在市面上20袋的一塊多錢，因為沒有檢驗標準，這個假藥是這樣的，我認為中藥要突破的，要作為國際化，應該走創新的道路，走現代化中藥的道路。

　　王文彪：我們也在做中藥，但是我們的戰略是轉移，為什么轉移？我認為有一個結論性的問題，中國的中藥做不大。同仁做了多少年，做了五六十億，不到一百億。中藥走出國門的難度是很大的，不過逆水行舟不進則退，也是回答同學們提的這個問題。

　　金占明：我從戰略角度來講回答同學這個問題，我的體會是中藥可能要核心產品要差異化，每個中藥開的藥方肯定是不一樣，針對不同的體質和狀況，這是有特色的。但是制作過程、操作過程應當越來越標準化、產業化，否則一個很好的中藥產品，明明有規律可循的，也看一個人配一個方就達不到科學化、產業化。但是核心的東西應該差異化，就好象學管理一樣，每個人的戰略思想必須有特色才能走出自己的路。

　　提問：我對王總關于人生的三個戰略很感興趣，你說選擇能夠使自己成功的事情做。這一點非常重要，就好象平常說選擇正確的事，做正確的事。你能不能以你以往的人生經歷和你看到周圍人的成長道路給我們分享一下如何選擇能讓自己成功的事情去做。

　　王文彪：就我個人而言，我做過老師，我做過政府，這兩段路，實際上自我選擇性不是很大，不一定以我的意志為轉移。但是我在做第三次選擇的時候就靠我自己的判斷能力和靠我的毅力做出我的選擇。同事們經常和我討論一個問題，說你在1988年不要離開政府的話你現在是什么，我說這是未知數。但是我做了選擇，到了企業，總是使這個事業發展到今天。

　　金占明：大家知道有一位著名學者說過一句話“美貌是推薦信，善良是

　　宋立新：謝謝金教授的方隊，風和太陽在路上碰到一個人，它們打賭說看看這兩人誰能最快的把這個人身上穿的外套給脫出來，誰最快脫下來，誰就贏了。風先來，他鼓足氣就吹，越吹他的衣服拉的越緊，太陽上場以后就給予陽光普照，這個人覺得很熱，慢慢的就把外套脫下來。所以戰略有兩種，一種戰略是損人，那么這個戰略目標終難實現，而像太陽一樣，給人陽光和溫暖，給予愛的，這個戰略是我們金教授所講的戰略。好的戰略也要有好的制度保證它的執行力。下面這個方隊講的是公司治理和內部改造。在請出這個方隊的領隊之前，我講一個場景，在今年5月底，我在大連，我們53位大國企老總聚在大連上大企業社會責任的班，在一系列顯赫的名單后面有一位清華經管學院的教授，給這53位老總上了一堂生動的課，這就是寧向東教授。

　　下面有請山東電力工程咨詢院院長蓋其慶同學，中國民航信息網絡股份有限公司董事總經理朱曉星，北京挑戰集團吳培均同學。

　　寧向東：大家下午好，我們是第二個論壇，剛才第一論壇，金教授和幾位老總把戰略問題講的深入淺出，給我們很大壓力。戰略定好了，企業接下來就要有效的運作，運作無非是兩個層面的運作，第一是治理結構的層面要有效，第二最后要管理的改善、財富創造服務。戰略講完了以后，我們得干具體事兒。戰略說起來比較容易，尤其是過了若干年以后回過頭看，我當年的戰略是怎么定的，但是日子是一天一天過的，管理發愁的事兒是一天一個一個的解決，對于管理者來說有時候是度日過年，我們一天都很難受。

　　第二個話題我們講講難受，我們今天是四位同學，坐在我旁邊的朱曉星同學是中國航信的總經理，他們的任務是非常艱巨的，大家看機場如果它那兒出點事，斷5分鐘機場會亂成一鍋粥，但是往往他正常運行的時候沒有人知道他，但是一旦斷了5分鐘就有人罵他了，他們是國企改制在香港上市的。吳培均是民營企業挑戰集團。其慶同學是設計院，山東院是很有名的，他們是事不愁干的，但是面臨著市場開放他們也面臨著一些難事。第四位許兆濱，他是遼寧漁業集團的老總，他是最后一個地方勢力的典型代表。今天這四種類型的企業，我們講講在爽的背后到底有多難。

　　朱曉星：謝謝寧教授做了非常好的頭。戰略大家聽起來確實是比較爽快，也比較興奮，但是一到公司的管理和治理的時候就有點沉悶，甚至我感覺到我講這個話題有點別扭。但是我要告訴同學們我的一個概念，戰略是否能夠制定出來，戰略是否能夠得以實施，其實很大程度上，甚至完全取決于公司的治理和管理。如果沒有一個好的公司治理架構，那么戰略就不能夠實施。我的公司是中國民航信息股份有限公司，它的前身是中國民航信息中心，我們在2000年通過改制，吸納了當時國內所有在冊的航空公司作為我們的股東，成立了現在的股份公司，當時民航總局占大股35%，在2001年航信在香港上市，在H股主板上市。現在的股東結構航信集團繼承了民航總局35%的股份權，上市之后攤薄為22.3%，中國南方航空集團是13%左右，東方航空集團是12%左右，中航集團是11%左右，還有35%的H股股東以及其他的航空公司。從性質上講中國航信大股東是中央國有企業，所以我們應該把它劃歸中央企業或者國有控股的上市公司。

　　談到公司治理，這個概念大家可能比較熟悉。我們重點是講我們這四種不同類型的企業在治理過程中的一些特點，尤其是一些問題。雖然最近兩年我們可以看到，中央企業效益大幅度提升。但是我從內部人來看，我們沒有辦法掩蓋的一個事實是，所有的中央企業，包括我們中央企業控股或者國有控股的上市公司它的競爭力沒有提升。可能它的收入大幅度上升，利潤大幅度上升，規模在快速擴張，但是跟它同質、同類型、同規模的國際上的公司，甚至跟國內的民營公司相比，在市場的競爭能力上沒有提升，甚至是止步不前。