一個標志 民生銀行寫四本書

　　這四本書就是四個實驗改革，書寫完了，改革就成功了。

　　面對民生銀行的改革試驗，董文標試圖寫好四部書。

　　“民生銀行的四本書，就是四個實驗改革：一個是公司業務的改革，即事業部改革；第二個是分行的定位；第三個是零售銀行的改革；第四個是中后臺的改革。這四本書寫完了，改革就成功了。”民生銀行零售銀行部總經理郭世邦向《英才》記者轉述說：“我們零售部沒有歸到事業部上去，所以我們就沒叫改革，叫能力提升。”

　　之所以沒有在零售銀行進行事業部改革，是因為“還沒有達到事業部的水平”，“搞事業部還需要有一個過程，這個階段我們要韜光養晦、苦練內功，搭建平臺。等將來能力達到了一步改過去。”從大連分行轉任零售銀行部的郭世邦如此表示。

　　實際上，直到民生銀行成立9年后的2005年，零售業務的增長速度才首次超過了對公業務的增長速度。該行一位高管分析稱，“對公業務是一棵樹，零售也是一棵樹；對公這棵樹非常大，兩棵在一起，對公業務把零售這棵樹的養分吸收了，零售這棵樹就總長不大。”

　　不過，對于零售業務的改革，則早于公司業務。

　　自2003年1月開始，民生銀行總行個人業務部和七家重點分行的個人業務部就更名為零售銀行部，實行專管行長負責制，并在2004年試圖力推零售銀行的“事業部制”改革。

　　楊科回憶說：“實際上，最早開始民生銀行事業部改革，是從我們信用卡業務開始的。2003年9月，行里決定成立信用卡中心，真正實行事業部制。這可以說是民生銀行2007年公司事業部改革的前奏。”

　　不過當時，楊科著實被董文標“將了一軍”。“當初弄的時候，矛盾很大，沖突也很大，舉一個例子，我當時跟他說：你必須自己去弄，自己去搞，你不能都推到分行行長身上”，董文標回憶稱，當時楊科不是特別理解：“我說：我給你這么多錢，這么多權力交給你，你居然不會花、不會用。”

　　但是如今，信用卡中心在董文標眼里是一個“非常成功的部門”，自2005年6月16日發卡以來，“用三年的時間把信用卡發了500萬張，我們信用卡單卡交易量在股份制商業銀行已名列前茅了。”

　　而令楊科得意的事，則是“我可以自豪地告訴你：我們三年確實盈利了”，而且，盈利數字“超出我的想象”。

　　與楊科不同，郭世邦想的是：如何將零售銀行向事業部跨越的時間提前？為此，今年初，他們完成了一項“中國民生銀行零售銀行人力提升”的項目，其主要目的在于，要把零售未來三到五年的整體戰略發展思路定下來。

　　不能忽視的是，在郭世邦發動零售銀行的3000名一線員工通過“內部QQ”提供搜集更多信息、集思廣益的時候，本土的同行們也加快了步伐。

　　幾個月前，中國建設銀行董事長郭樹清公開表示，第一個獨立出去的事業部將是信用卡業務。早在2005年，郭樹清就曾帶領考察團前往以零售業務為主的美國銀行考察；2007年，建行在寧夏試點事業部制，把營業網點從結算向市場營銷型轉變，分6大板塊進行垂直化管理。

　　興業銀行的零售事業部制改革，也已取得階段性成果。其2007年年報顯示：部分試點分行已完成事業部制組織機構的調整設立；零售業務快速發展，年末零售貸款余額1323.95億元，比年初增長104.89%，新增額和余額在國內同類銀行中均列第二位，零售貸款占全行貸款余額的比重達到33.09%。

　　對于中后臺的改革，民生銀行一位高管表示，“所謂中后臺就是幾個管理能力：交叉計價的管理能力，資金調度的管理能力，以及資本的管理能力，風險控制的管理能力，對于員工的能力提升，人力資源的管理能力。這幾個中后臺都離不開我們的核心管理系統，我們現在投入了很大精力，集中了三四百人在搞這個核心系統。”

　　類似情景，在2000年也曾出現過，“民生銀行下了決心咬咬牙把那個核心系統搞上了，這支撐了民生銀行近10年的高速發展。”——那一年，董文標升任民生銀行行長；年底，民生銀行于上交所掛牌上市。