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民生銀行欲變身金融控股集團
董文標(biāo) “新龜兔賽跑”實驗
文|本刊記者 張剛/圖|本刊記者 梁海松
厲以寧教授曾演繹過“新龜兔賽跑”的故事：
龜兔賽跑，兔子輸了不服氣，要求比賽第二次。第二次兔子吸取教訓(xùn)，沒有睡覺，贏了。烏龜要求賽第三次，說前面都是你指定路線，這次我要指定路線；兔子在跑時發(fā)現(xiàn)要過一條河，烏龜游過去贏了。然后賽第四次，烏龜說，我們能不能創(chuàng)造雙贏的辦法啊？在路上你背我，在河里我駝你。故事的結(jié)果，自然是他們一起到達(dá)目的地。
民生銀行董事長董文標(biāo)很喜歡這個故事。不過，在他轉(zhuǎn)述時，到第三次就戛然而止了，這不奇怪，他掌管的民生銀行，此時正處于類似的制度創(chuàng)新階段。
“這個故事的啟示是：民生銀行如果不進行制度創(chuàng)新，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，只能永遠(yuǎn)在人家的屁股后面。”董文標(biāo)力圖改變的，正是那種同質(zhì)化競爭，“要改變制度，用自己的優(yōu)勢比他們的劣勢，這樣很快就把它干掉了！”
準(zhǔn)確地說，董文標(biāo)希望民生銀行換一種顛覆性的“活法”。即，改變經(jīng)營運作模式和盈利模式：建立公司金融事業(yè)部，成立八大事業(yè)部，使民生的經(jīng)營模式由過去的部門銀行逐步向流程銀行轉(zhuǎn)化，力爭在2008年完成這一轉(zhuǎn)化；同時，涉足金融租賃、基金甚至保險等的多元化業(yè)務(wù)，并在國際化方面有所建樹，以使民生迅速完成“混業(yè)”布局，逐步變身為“中國民生金融控股公司”。
在分析人士看來，這些舉措，在應(yīng)對利率的逐步市場化以及金融脫媒方面，顯得迫在眉睫。
但是，令人眼花繚亂的變革，未免讓不明就里者擔(dān)憂。即使在民生銀行內(nèi)部，從高管到員工，不理解的也大有人在。以動作最大的事業(yè)部改革為例，即便是花旗銀行——民生銀行曾經(jīng)的“老師”，亦曾歷經(jīng)幾度波折，時間跨度更是達(dá)到了20年。
不過，在過去的兩年間，董文標(biāo)這位自2006年7月16日那場被外界形容為“驚心動魄”的股東暗戰(zhàn)而走上前臺的董事長，并無興趣對外界不絕于耳的質(zhì)疑與非議作出過多的表態(tài)與辯解，他更看重自身的內(nèi)功修為。而且，他一貫的標(biāo)簽就是“創(chuàng)新”、“激情”，再有，就是北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長張維迎教授奉送的“最幽默的銀行家”。
如今，創(chuàng)立12年的民生銀行正經(jīng)歷著一場巨大的變革。此一改革，即便在部分適應(yīng)了變革式生存的民生銀行高管看來，亦是不小的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，如果改革成功，則或?qū)χ袊y行業(yè)產(chǎn)生巨大的震撼與示范效應(yīng)。
董文標(biāo)主導(dǎo)的改革能成功嗎？他覺得一定會，他甚至憧憬著三五年之后，民生銀行各個事業(yè)部總裁都可以成為地產(chǎn)金融大亨、能源金融大亨……
一場風(fēng)暴引起上下巨大震蕩
激情的民生銀行只能再次激進，自己趟出一條路。
引起巨大震蕩的公司金融事業(yè)部改革，要從一年前說起。
2007年4月，是次改革啟動；3個月后，董文標(biāo)北上，帶著40多個下屬，在大連的培訓(xùn)中心一住就是3個月。當(dāng)時，民生銀行公司銀行管委會主任林云山也被緊急從深圳調(diào)回，加入了這個“公司銀行改革領(lǐng)導(dǎo)小組”。組長自然是董文標(biāo)，組員則是如林云山一樣從民生銀行各個部門抽調(diào)的；這個隊伍頗為龐大，人數(shù)最多時達(dá)到了六七十人。
那段時間，董文標(biāo)和大家整天在一起，潛心研究公司金融事業(yè)部的改革方案。而他們可參照的研究對象，除了國際金融巨頭花旗、匯豐之外，還有名不見經(jīng)傳的泰華農(nóng)民銀行——泰國排名前三的一家銀行。如是選擇，用心良苦，譬如泰華，據(jù)說是因其在推進事業(yè)部改革過程中采取“不換腦筋就換人”的強勢做法，導(dǎo)致多名高管離職、震蕩頗大。
此外，他們還花大價錢請來了全球咨詢業(yè)的翹楚——麥肯錫咨詢公司充當(dāng)“外腦”。其全球數(shù)據(jù)庫、全球?qū)＜抑С值南到y(tǒng)，及在國際上見多識廣的經(jīng)驗，據(jù)說對此“幫助非常大”。
這并非一次“拍腦瓜式”的研究。實際上，早在2005年，時任民生銀行行長的董文標(biāo)就棋落廣州，并于2006年春節(jié)開始，在廣州分行拉開了一場“流程再造”的試驗——支行為經(jīng)營單元的傳統(tǒng)模式被取消，代之以事業(yè)部為核心的經(jīng)營模式。
這一舉措，在支行與分行引起了巨大震蕩。金融專家楊魯邦就曾指出，事業(yè)部制的銀行結(jié)構(gòu)將極大削弱基層分支行行長的權(quán)力，必然會遭到他們或明或暗的抵制，最大的難題在于，“政策要靠基層領(lǐng)導(dǎo)來貫徹，但貫徹的卻是損害他們自己的政策。”
為此，一貫“舉大事不拘小節(jié)”的董文標(biāo)，居然“頂著巨大的壓力”在廣州盯了一個多月。壓力會大到何種程度呢？民生信用卡中心總裁楊科對《英才》記者形容說：“有些銀行我聽說也想改，把這種方案提出來，分行行長反對，如果沒有一個強有力的改革人物，它就倒退了，又回到過去傳統(tǒng)的經(jīng)營方式了。”
前線督戰(zhàn)的付出當(dāng)然是值得的，廣州、深圳分行較早進行的事業(yè)部改革，為改革全面實施積累了經(jīng)驗。這種經(jīng)驗彌足珍貴，當(dāng)時，公司金融事業(yè)部的改革，國內(nèi)銀行盡管多有覬覦，但真正“吃螃蟹者”無幾——這種謹(jǐn)慎當(dāng)然也可以說明這種改革的難度之大，所以，激進的民生銀行只能再次激進，自己趟出一條路。
而就在試點的同時，頗有股子霸氣的董文標(biāo)還“一不做二不休”，為改革掃清了障礙：2006年，公司業(yè)務(wù)營銷平臺從支行上收到了分行，分行行業(yè)金融部成為公司業(yè)務(wù)的基本單元。
“民生銀行要改變同質(zhì)化，就是辦出自己的特色，怎么辦？只能超前，所以說這一次民生銀行制度創(chuàng)新，應(yīng)該說是我們后10年怎么走？就這么走！”回顧民生銀行頭10年的歷程，董文標(biāo)如此擲地有聲地表示。
董文標(biāo)是在冒險嗎？當(dāng)然是。但同時，亦有分析認(rèn)為，民生銀行無疑是中國最適合進行事業(yè)部改革的上市銀行，其理由在于：以客戶為中心的事業(yè)部設(shè)置優(yōu)勢主要體現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)方面，民生銀行對公業(yè)務(wù)占比在中國上市銀行中最高；而且，富于創(chuàng)新、進取的管理層，是改革成功之關(guān)鍵，民生銀行留給外界的印象恰恰如此。此一說法，亦得到了民生銀行一位高管的認(rèn)可。
于是，2007年9月4日在北京舉行的那場不事張揚的事業(yè)部啟動儀式，就順理成章了；當(dāng)日，民生銀行宣布成立首批公司金融事業(yè)部——貿(mào)易金融部、金融市場部、投行部和工商企業(yè)部。這只是第一步，第二步是2007年第四季度，再建立6個總行直屬的行業(yè)部，包括機構(gòu)金融部、能源金融部、房地產(chǎn)金融部、交通金融部、冶金金融部和電子電信金融部。至此，民生銀行的主要客戶線和產(chǎn)品線的準(zhǔn)事業(yè)部改革雛形初現(xiàn)。按照設(shè)想，接下來的2008年、2009年，將是“管理與服務(wù)能力的綜合提升”的“磨合期”。至2010年左右，民生銀行將成立公司金融批發(fā)銀行事業(yè)部總部。
看這些改革步驟，你會不會覺得平淡無奇？即便是當(dāng)時參與其中的高管，如今也覺得看起來“還有些幼稚”，但事實上，這都是一稿一稿討論出來的；據(jù)說，如果把所有的討論稿加起來，“那個量太多、太嚇人了”。
非但如此，回京之后，董文標(biāo)帶著這40多個人又在友誼賓館“貓”了兩個月，繼續(xù)完善改革方案，及配套制度設(shè)計、安排等。據(jù)說，當(dāng)時他們甚至設(shè)想了改革可能發(fā)生的三種情況——糟糕、一般、最好，而且還分別設(shè)計了處置措施。
10月底，萬事俱備，董文標(biāo)再度果斷出手，讓民生銀行成立11年來堪稱范圍最廣、涉及最多的一次高管調(diào)動，在波瀾不驚中落定。26日(星期五)，宣布人事安排；第二周即交接工作，第三周則漸入狀態(tài)。
林云山回憶說，從4月提出設(shè)想，到7月設(shè)計方案，直至10月徹底結(jié)束，半年多的時間實際也是一個不斷討論、交流、求同存異的過程。
這一過程的意外收獲是，一位原來堅決反對事業(yè)部改革、認(rèn)為“分行就很好”的高管，最后主動請纓要做事業(yè)部總裁。