一大考驗 “絕對是革命”的變革

　　董文標至少承受著“既要保持上市公司業績，又要推進改革”的雙重壓力。

　　盡管在外界看來，董文標是個“急性子”，但對于事業部改革，他卻顯得頗富耐心。

　　在董文標看來，如今，改革的最大困惑仍是觀念問題、認識問題。其實，自1996年民生銀行創立之初就任副行長的董文標，對下屬充滿信任，提起他們還頗為自豪：“像我們民生銀行，我自己清楚。目前比較難，大家比較累，但是只要一放到大事上，弦一拉，馬上就團結了，義不容辭。大家都還是有這種事業心、有這種覺悟的。”

　　這并非盲目自信。曾于2007年12月21日至24日帶隊到山西太原分行進行分人分賬操作驗收的林云山，對當時的情景記憶猶新，“客戶分開，人員分開，一部分留給分行，一部分留給事業部，三四天就分完了”；而民生銀行24家分行的分人分賬，則在2007年11、12月的50天內全部收尾。他感慨說：“民生的執行力確實很快，這一點很了不起！”

　　但是，現實仍容不得董文標半點疏忽。面對這場他自稱為“絕對是革命”的變革，面對這場因影響到方方面面利益而導致探索過程異常艱難的改革，他至少承受著“既要保持上市公司業績，又要推進改革”的雙重壓力。

　　“通過一段實踐以后，我們大家突然發現，要把路標弄明白，100米一個，100米一個，就避免走到外面去了。”他形象地告訴《英才》記者：要設置好路標。

　　“事業部改革觀念的轉變有一個過程，要允許有不同看法。”即便是在改革行進到半年左右之時，他在一次內部會議上仍然如此要求下屬。

　　中國建設銀行研究部高級副經理趙慶明也有著類似看法：“它(事業部改革)的難點主要是觀念能不能跟上，業務骨干的思想能不能跟上改革的思路？這是很重要的。”

　　對于事業部改革的骨干，董文標同樣充滿信任，他認為，就像“抓藥，賣中藥，他剛去的時候要用秤秤一秤，多少多少，但是搞三年以后就不用秤了，一把抓就知道多少，這就是專家。”

　　對此，民生銀行地產事業部總經理楊毓感觸頗深，當然還有點兒“受寵若驚”——上任僅半年，董文標竟然以“地產界的專家”來形容自己了。

　　“定期董事長會跟我們有座談。前段時間來聽我們做匯報，他很關心，因為董事長也經過慎重考慮，各方面咨詢定下來這個事，希望我們把這個事情做好。”楊毓告訴《英才》記者。

　　在楊毓看來，事業部改革確實讓自己和一批客戶經理受到了巨大挑戰。“以前我們在分行，相對來講面要多一點，從前臺、中臺、后臺我全都要管，而且介入的行業也很龐雜”，他覺得那時的狀態有點兒像“萬金油”；而今，“不能說是行業專家，至少對這個行業了解了、認識了。”

　　專業化的好處，自然顯而易見，比如，可以實現有限資金的集約化經營。以大客戶為例，“因為大客戶的需求比較大，你給他兩億、三億、五億，他可能不會有什么感覺”，但問題在于，你能夠有多少個三億、五億給他呢？而事業部成立之后，則可以對大客戶的資金需求進行科學測定，然后，“我們保證他的自主供應，保證他實現收入最大化，這樣我們認為風險是可控的，而且我們可以通過一些產品的創新，贏取相對高的一個收益。”

　　實際上，這些好處在設計改革方案時就設想到了。當時對電力的數據分析顯示：245個核心客戶存款占全行業的85%，貸款占95%；前十名核心客戶存款占32%，貸款占20%。結論是：單一客戶規模大。自然而然的，集中精力全方位地支持大客戶，遠比“眉毛胡子一把抓”的模式有效得多。

　　對過去半年的業務進展“比較滿意”的楊毓笑著表示：“未來還是可以憧憬一下的。”按照今年初的測算，地產金融部“2008年末貸款金額達630億元；全年責任利潤能完成15.9億元”。

　　除了充分的信任，董文標顯然運用了更多的技巧，以減少改革所帶來的震蕩。

　　事業部改革將對分行產生巨大影響。“在事業部改革中，行長的權利被削弱了”，中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇教授分析稱：“因為涉及權利的重新分配，各個部門協調的成本會升高，這樣難免會產生一些內部的矛盾。”

　　一個值得注意的細節是：民生銀行此次任命的事業部總裁，相當一部分來自于分行行長或副行長。“他來管這個事業部的時候，會有這種感受去跟分行行長做很好的溝通。”民生信用卡中心總裁楊科分析認為。

　　這種獨具匠心的安排，不僅可以最大化地減少“內部矛盾”，還可以實現董文標的要求——“事業部和分行不是一對矛盾體，而是一部更好的合作曲”。他認為，事業部和分行可以形成“魚水關系”，并實現“共同富裕”。

　　不過，董文標需要面對的，不總是好消息。今年5月，一則指稱民生銀行“人員大量流失”的帖子在股吧里引起了震蕩，稱“離職人員數量在半年內達到員工數量的三分之一，而幾乎沒有優秀人才從其他銀行進入”。為此，民生銀行專門進行了調查，結果是：事業部所屬的1100人，離開的是20人，但又新進了40人。

　　“你說這怎么能叫員工大量流失呢？20人里，其中有9人是考核不合格，人家自己走了，我們每年都有考核不合格自己走的，以前怎么不說？”當時負責調查的林云山，頗為無奈地表示。

　　令董文標頗感欣慰的是，盡管改革之初設定了三種可能的結局，但如今，總體運行情況比去年底預想得要好。7月1日，各個事業部負責人在京郊開了次碰頭會，大家一致的看法是：改革可以加速，提前一個季度加速。