來源：聞道商學苑

　　作者 | 江南游子

　　摘要| 憂患意識下超前的戰略預判，以及超強的業務動員力，是萬科應對挑戰的最大依仗。

　　壓垮碧桂園的“稻草”

　　自從恒大以一種不太光彩的方式倒下后，碧桂園就成了名副其實的宇宙第一房企。

　　碧桂園似乎也沒有讓人失望。2022年，碧桂園交房70萬套，比排名其后的恒大（30.1萬套）、萬科（28萬套）之和還要大。在這場史詩級的保交付之戰中，碧桂園成為當之無愧的行業表率。

　　單從數字來看，碧桂園的債務相對可控。截至2022年末，碧桂園手中依然握有1475.5億現金，1.74萬億總資產也遠遠高于1.43萬億總負債。此間，代表預收款的合同負債6682億元，占總負債的47%。

　　剔除預收款，7667.32億的負債可以更精準的衡量碧桂園的債務狀況。須知，同樣剔除合同負債后，恒大同期負債高達1.72萬億元，約為碧桂園的2.3倍。

　　怎么看，碧桂園都是相對健康的。至少碧桂園與恒大有著天壤之別，不太可能成為“恒二”。

　　但兩筆未能在8月7日支付利息的美元債，還是將碧桂園帶入了輿論漩渦。

　　信息顯示，這兩只債券分別為“碧桂園4.2%N20260206”與“碧桂園4.8%N20300806”，發行規模均為5億美元，到期日分別是2026年2月6日以及2030年8月6日。盡管兩筆美元債票息合計只有區區2250萬美元，但宇宙房企碧桂園卻未能按期支付。

　　一波未平，一波又起。8月10日晚，碧桂園發布公告稱，預計2023年上半年凈虧損在450億-550億之間。消息一出，行業嘩然。如果說幾千萬美元利息延期還有些小意外，那這500億虧損就是實打實的大事故、大地震。

　　要知道，碧桂園去年同期凈利潤還有19.1億元，而2021年全年凈利潤更是高達410億。

　　房地產銷售毛利下降，利潤支撐不起成本；物業項目大幅減值；外匯波動造成凈兌損失擴大；這是碧桂園給巨虧列出的三點原因。但其實，透過另外兩個視角能更加直觀的透視碧桂園債臺高筑的真相。

　　第一是盲目囤地。自2016年開始，碧桂園開始瘋狂囤地。根據第三方數據統計，2016至2019年碧桂園拿地金額分別高達2400億、2600億、1200億元、1300億。截至2020年上半年，碧桂園的總土儲貨值便達2.72萬億元，高舉行業第一。

　　土儲瘋漲支撐了業績狂飆。2015年碧桂園權益合同銷售額只有1402億元，2016年增至3088億元，2017年再次升至5508億元。此后兩年，碧桂園合同銷售額分別為5019億元、5522億元，直至2020年攀升至最高位的5707億元。

　　當市場火熱的時候，囤地與業績形成正循環，拿更多的地往往意味著更大的銷額。但在市場回歸理性時，房企開始謹慎拿地，這又會降低未來銷售預期，最終形成惡性循環。

　　2021年，碧桂園權益合同銷售金額5580億元，2022年驟降至3575億元，2023年上半年定格在了1288億元，同比下滑了30.44%。

　　相對應，2022年碧桂園全年拿地金額61億元。今年上半年，碧桂園拿地金額也只有58億元。囤地與銷額實現了雙降，但前期囤地積攢的成本與當下下滑的業績，最終對債務形成了一次雙殺。

　　第二是重倉低線城市。根據財報數據，截至2022年底，碧桂園在三四線城市的合同銷售額占比達到60%。如今，碧桂園決定未來銷售的土儲，同樣呈現出分散化、低線化的特征。由于低線城市普遍缺乏人口流量與經濟支撐，房價最終難以獲得有力支撐。

　　盡管在經營上碧桂園逐漸向一二線城市傾斜，但船大難掉頭已是既定事實。

　　瘋狂囤地造成的成本壓力，大肆布局低線城市引發的價格下滑，再加上致命的市場預判，最終讓碧桂園嘗到了現時的苦果。

　　2023上半年碧桂園交付27.8萬套，距離全年70萬套交付目標還有一段不小的距離。

　　接連釋放的壞消息，讓碧桂園前景蒙上了一層重重的陰影。

　　萬科“焦慮式”自救

　　就在碧桂園瘋狂拿地，創造銷售神話的那幾年，另一家房企也做了幾件轟動行業的大事。

　　2018年，萬科董事長郁亮喊出了行業進入“白銀時代”的口號，這與當時房地產的一派火熱景象格格不入。

　　同年，郁亮將“以現金流為基礎”的經營理念，確認為萬科最高戰略方針（之一）。

　　也是在這一年，萬科請回來了闊別總部兩年多的祝九勝，將總裁兼CEO的職位交到了他的手上。彼時，有20年建行工作經驗，并熟練掌握投融資手段的祝九勝，是郁亮心中執行新戰略的絕佳人選。

　　僅用一年時間，萬科便大手筆調整了企業認知、經營方針以及人事高管，全方位落地了以“現金流為基礎”的經營戰略。不得不說，如此高效的總動員，實屬罕見。

　　只能說，包含郁亮在內，萬科高層的危機意識與應變能力夠快、夠強。但彼時，無論是白銀時代的觀點，還是破格提撥祝九勝，郁亮都面臨行業不同的聲音。

　　但郁亮堅決要用祝九勝。他給出了選擇祝九勝的三點理由：第一，祝九勝管理的資金部門歷來是最佳部門；第二，“現金流理念”是祝九勝帶給萬科的新變化；第三，祝九勝有獨特的見解，很強的思考能力．．．．．．

　　事后證明，祝九勝當得起郁亮的這份信任。祝九勝掌舵的萬科，不再片面追求銷售額，而是將更多精力投入到提升回款率、保障現金流上。2018年上半年，萬科的回款率一度達到了90%以上。

　　在業務回款之外，祝九勝還通過嫻熟的融資手段，保證了萬科充足的現金流。2018-2020年末，萬科貨幣資金余額分別為1756.68億元、1661.9億元、1952億元。

　　萬科錢袋子終于鼓了起來，但任誰也沒想到，一場潛在風險也在悄悄醞釀。

　　盡管與恒大、碧桂園相比，萬科更具憂患意識、更早做出應對，但也不可避免的卷入了“拿地”風波。

　　2018-2021年，萬科拿地金額分別是1316億元、1610億元、1349億元、1401億元。2017年至2020年，萬科地售比提升了17%。一些有代表性的土地項目就是此時拿的，比如萬科耗資32億元接手的華夏幸福環京項目。

　　囤地的風險是滯后的，它往往以銷售端表現不佳而引爆，繼而對財務狀況帶來全面、不可逆的影響。

　　2021至2022年，萬科銷額分別同比下滑了18.4%、33.6%。2021年上半年，萬科凈利潤同比下滑了11.7%，為此前13年歷史上的第一次。

　　事后，郁亮曾帶頭總結，“我們雖然認知的比較到位、比較早，但是行動上仍然沒有完全擺脫慣性，出現了一些投資上有些冒進，產品操盤離散度比較大的問題”。

　　但與多數同行相比，秉持現金流基礎理念的萬科，已然足夠優秀。

　　多元業務“縮量式”進化

　　事實證明，多數財務問題最終都要歸罪于業務。

　　透過凈利潤下滑，祝九勝看到了萬科“銷售規模增速下滑，開發業務利潤率下滑，以及新業務轉型滯后”等諸多難題。

　　祝九勝開始尋求開發業務之外的新突破。2018年，萬科旗下長租公寓被定為地產開發與物業服務之后第三個核心業務。2022年，祝九勝開始直管長租公寓。

　　盡管戰略定位極高，但在現實發展中，長租公寓也只能以一種“縮量”的方式進化。

　　萬科曾提出“2018年45萬間，遠期100萬間”的宏大目標。從最初追求規模速度，到后來挑選“算得過來賬、有影響力”的項目，泊寓最終在規模擴張上變得謹慎起來。截至2022年底，泊寓只做了不到30萬間，這與最初的目標差距甚大。

　　即便縮量來做，這項業務的銷售也不甚樂觀。祝九勝一方面要求員工深入一線，聆聽客戶需求。“要思考三個問題，解決了什么需求痛點，怎么保證租客利益，如何讓租住服務更滿意。”

　　另一方面，他更是不惜親自下場，自己當店長、做體驗官、并兼職找客戶。祝九開啟了全員銷售模式，通過狠抓銷售，如今泊寓近80%的客戶都是萬科自己找來的。

　　此外，祝九勝還推動了由C端向B端獲客理念的轉化。在他看來，一個B端客戶往往能撬動更多的C端客戶。如果B端客戶足夠大，這將是一個巨大的乘數效應。

　　以行業視角看，2B確實有兩大優勢，一是能降低獲客成本，二是能維持較高的整體出/續租率。通過這些細碎的有意義的小事，祝九勝最終幫助泊寓實現了降本增效。

　　2023年第一季度，萬科公寓收入增長了10.8%。除了長租公寓板塊，萬科的物流與商業也走出了相似的曲線，兩者營收分別增長了20%、10.4%。

　　如上文，郁亮曾總結萬科過去存在的兩個問題：一是投資激進，二是離散度高。

　　透過泊寓，我們能看到祝九勝先對業務條線縮量，繼而狠抓銷售提質，最終實現業務突破的邏輯。將泊寓經營邏輯推而廣之，再將多業務協同并進，便是破離散度高難題的好方法。

　　祝九勝將萬科多元化協同戰略描述為“打群架的能力”：如果一個城市有問題、有需求，可以把各個軍團調度起來，在一個城市里建立一個良好的發展生態。

　　有了多元業務的縮量式進化，郁亮終于可以大膽說，“我們今天應對變化的主動性又多了一點”！

　　結語

　　作為最頭部的房企，萬科始終以一種憂患意識、變革精神，應對著行業劇變。

　　這些不算高明的手段，甚至有些企業不愿干的臟活累活，成為萬科一點一點凝聚力量，抵御外部風險的重要武器。

　　當然，但這并非說萬科已經平穩度過了危險期。

　　2023年一季度，萬科在營收上延續了多年的持續增長，但扣非凈利潤同比下滑了40%。從2021年開始，這已經是萬科在扣非凈利潤上持續下滑的第三年。

　　2023年6月30日，在萬科股東大會上，祝九勝表達了對未來充滿信心的三點原因：一是行業機會，房地產業態是一個10萬億級市場，未來還會出現新需求、新業態、新賽道。二是萬科較早布局了長租公寓、商業、物流、酒店，具備往下跑的能力和條件。第三是多賽道的萬科可以跑得遠。

　　這三點信息可以概括為：萬科先人一步的多賽道布局。但一個不爭的事實是，這些業務幾乎都對開發業務有較大依賴性，且整體規模較小。

　　2022年，萬科房產開發相關業務營收占比高達93.4%，物業服務的營業占比 5.1%，公寓等相關業務占比依然較小。

　　這也意味著，萬科依然要直面行業大環境的沖擊。萬科的主動性確實多了一點，但也只是一點點。

　　但萬科的最大優勢并不在于此。憂患意識下超前的戰略預判，以及超強的業務迭代能力，才是萬科應對各種挑戰的最大依仗。只要這個稟賦一直在，萬科便能屹立不倒。

　　恒大倒了，碧桂園爆了，但后者大概率不會是下一個恒大。同樣，早已勘破生死的萬科，也大概率會走出與恒大、碧桂園不同的軌跡。

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責任編輯：尉旖涵