張玉良 綠地寧可踩空

　　出自《英才》雜志2014年8月刊

　　4000億資產，怎樣被四兩撥千斤的股權結構牢牢控制？

　　一家純粹的地方國企，如何通過混合所有制，徹底改造基因？

　　市場有人驚呼這是新一輪經濟改革大幕的暖場，也有好事者質疑是否存在國有資產的流失，但更多的企業家關注，綠地的模式是否可以被復制？

　　對所謂國有資產流失的指責綠地集團董事長兼總裁張玉良非常不屑。

　　“我們職工持股會的股權都沒有動過，哪來的侵吞國有資產？”在接受《英才》記者采訪時，說到此他音量一下子升高了不少，“再說改制是由上海市主導的，國資委[微博]操作整個程序，根本就不是企業主導。”

　　了解張玉良的人都說他是有點“瘋狂”的企業家，敢于冒險、膽子大，綠地集團走得快也得益于此。

　　少有人會注意，他篤定而謹慎的另一面。

　　從綠地1997年第一次改制至今，增資次數達17次。2003年，國有資本失去了綠地的大股東地位，后來職工持股會占股比例一度接近60%。可從2009年開始，綠地職工持股會占股比例開始下降，最終穩定在28.79%。

　　張玉良笑言，自己從來不是“持紅卡”的局級干部，可無論國資體制怎樣如影隨形，他似乎尤其懂得妥協中前進。

　　“寧可踩空，絕不斷糧。”張玉良這樣告訴《英才》記者，在采訪時他將自己的現金流比喻為“糧草”，高速擴張的背后，是水滴石穿的懷柔之術。綠地市場化的基因與生俱來，不管股權怎樣演變，張玉良不變的是安全穩妥地推進綠地的市場化進程。

　　7月初公布財富世界500強排名中，綠地集團排名268位，比去年上升91位。

　　在接受《英才》記者專訪后的未來幾天，綠地集團董事長兼總裁張玉良與他的管理團隊將開會討論2015年的發展目標，但與所有變革年代的企業家一樣，他慎于長遠規劃，而是選擇用松下幸之助的一句話來解釋綠地集團的行為準則：“戰略就是下雨打傘。”

　　綠地集團年初的三個目標：綠地集團整體上市，整體業務經營收入4000億，房地產收入2400億，海外地產收入200億。而明年的目標是，綠地集團整體營業收入達到5000億元，海外地產收入400億，進入世界200強之列。張玉良說，其中最不確定的便是綠地集團的整體上市，其進度非企業自身可掌控，而對于經營目標，綠地勢在必得。

　　不久前，國資委[微博]宣布啟動央企四項改革試點，其中包括混合所有制改革，這意味著國有企業混合所有制改革的進一步深化，另一面是房地產行業晦暗不明的前景，兩條坐標匯于一點，此時的張玉良和綠地格外引人矚目。

　　可被復制的改制

　　“綠地上市成功的話，市值應該是中國房地產公司里的NO.1。”

　　借殼金豐投資，意味著綠地要把一家預估值近700億的公司裝進一個20億市值的“小殼”里，難度可想而知。如果成功，此次借殼或將成為A股規模最大的借殼上市案例。

　　其實，綠地上市的目的不僅僅是為了在國內資本市場打開一個窗口，更重要的是，上市如果成功，綠地歷經多年的股權改革也將告一段落。

　　“我們上市又不圈錢，上市是使我們的所有制結構更市場化。”

　　綠地似乎趕上了好時候。十八屆三中全會后，關于“混合所有制”的相關決定為綠地在政策層面提供了極大地支持，在此背景下，上海市政府也對綠地改制抱有很大期望。

　　“綠地是上海國資國企改革的標桿，這場改革只能成功不能失敗。” 易居中國執行總裁丁祖昱告訴《英才》記者。

　　如果回顧綠地的發展歷史便可發現，其規模的不斷增長是伴隨著管理層的利益始終與企業利益緊密捆綁的一個過程。盡管張玉良承認，沒有上海市政府就沒有這個企業，但無可否認的是綠地管理層持有公司股份是其發展最大的動力。

　　綠地改制始于1997年。當初靠委辦及下屬公司出資兩千萬元成立的上海市綠地開發總公司改制為集團公司，注冊資本為1.6億元，其中綠地的職工持股會出資3020.43萬元，約占注冊資本的18.88%。而其余的股東均為委辦下屬企業。

　　在《勢在人為》這本記錄綠地集團發展歷史的書中，特別提到了職工持股會成立時遇到的困難。當時，不僅普通員工不愿意買綠地集團的股，甚至連干部也不愿意買，困難很大。張玉良最終決定“派任務”，要求綠地一定級別以上管理者必須持有一定數量的股份，而員工可以自愿。

　　后來證明，正是這樣的制度解決了綠地的管理層激勵和管理層控制的兩個問題。持股會內部也是采取“集合競價”的方式來實現股份的內部交易，但如果持股人離開綠地集團，則必須在持股會中賣出自己的股份，不得帶走。這是持股會不斷保持活力的原因之一。

　　反觀綠地的競爭對手——中國最大的房地產公司萬科企業股份有限公司(000002.SZ 以下簡稱萬科)在今年才決定推行“事業合伙人”制度，截至6月19日，代表萬科1320名事業合伙人的“盈安合伙”已耗資17.97億元買入總股本的1.92%，成為萬科的第二大股東。按照計劃，盈安合伙還將繼續增持萬科股票至10%，其目的顯然是為了防備“野蠻人”入侵，管理層為自己建立的一道防線。

　　郁亮曾與張玉良交流過關于合伙人的問題，分歧在于，合伙人是在項目層面還是在集團層面持股，張的意見是在集團層面持股。他認為，項目層面持股會形成利益上的糾葛，集團不易整合資源。而在集團層面，萬科目前面臨的問題，如今的盤子已經很大，合伙人若想繼續增持，成本會很高。

　　合伙人制度另一項功能便是團隊激勵，當年綠地成立職工持股會之后，不少人都是借了錢投資在自己的公司的。20多年下來，當初跟隨張玉良創業的那批人仍有大部分選擇留了下來，他們實際上既是為綠地工作，也是為自己投資。

　　鼎暉投資(以下簡稱鼎暉)運營合伙人應偉告訴《英才》記者他從未看到過如此“拼命”的團隊。

　　“我們投資企業70%是要看團隊的，綠地是我看到國企里面少有的真正市場化的團隊。”應偉說，“他們沒上下班時間，不是八小時工作制，而是12小時，甚至16小時。”

　　從1997年到2011年，幾乎每年綠地都會增資擴股，張玉良稱，經歷了2009年的兩次增資后，最多時職工持股會占股超過50%。2012年，職工持股會在14年中首次出現占股比例下降的局面，由占股46.02%下降至36.43%。

　　“實際上今天不是綠地在做MBO，是綠地之前做了一輪國進民退來換取政府的支持，再通過上市明確了企業管理層和職工的權益。”丁祖昱說。

　　經歷了此次增資擴股后，包括上海地產、上海城投以及上海中星集團在內的國有股東合計占股比例已經超過50%，達63.57%，但職工持股會依然保持單一第一大股東的位置不變。

　　在隨后的幾年當中，綠地集團股權比例變化頻繁，截止6月17日公布的重組方案，綠地職工持股會的所占股權比例為28.79%，為單一大股東。而上海國資委直接或間接控制的三家企業，所占股權比例加總達46.37%，上海地產、上海城投和上海中星集團占股比例分別為18.20%，20.55%和7.63%。

　　“你看資本組合就知道了，摒棄了‘一股獨大’的弊端。”張玉良表示。綠地通過引入5家機構投資者，實現了這樣微妙的股權結構。2013年12月18日，綠地繼續增資擴股，而新增部分由平安創新、鼎暉嘉熙、寧波匯盛、珠海普羅、國投協力五家機構投資者認繳，總額約為20.87億股。隨后經歷了兩次調整，目前占綠地集團股權比例為20.15%。

　　“實際上，我們已經在2013年的五、六月份開始做增資擴股了，(目的是)國有的股東盡可能不要一股獨大，雖然現在是分不同的公司股東，但是如果哪一天政策一變，我們又可能被影響到。”張玉良說。

　　除了給予資金、各類資源之外，被引入的幾家機構投資者也給了張玉良很多關于綠地發展的建議。職工持股會轉為有限合伙公司上海格林蘭，再通過后者旗下的32個小有限合伙公司將原先職工持股會中的982名員工全部囊獲其中，不可謂不精妙。相關券商為綠地設計了這樣一幅結構。

　　而應偉告訴《英才》記者，實際上這個結構鼎暉也曾關注，而此類結構的設計也早有樣本，“我們有一個案例，發現內蒙古鄂爾多斯的伊泰集團也是經由職工持股會改為有限合伙的。”實際上，伊泰集團通過職工持股會出資買下了原有的國有股，實現改制。

　　應偉還認為，綠地改制的路徑可以被復制。

　　比萬科土地多不少

　　綠地土地儲備70%-80%以上在一、二線城市，且平均獲取成本很低。

　　開發商的較量猶如一場德州撲克賽。然而在今年上半年，桌面上的牌比想象的要壞。

　　國家統計局最新數據顯示，今年前6個月商品房銷售額繼續呈下滑態勢，同比下降6.7%，降幅環比收窄1.8個百分點。

　　以北京為例，一段時間以來，北京的潛在購房者正在陷入一種觀望的境地，由于自住型商品房的供應放量，盡管搖號中簽的比例很低，仍有大量“剛需”購買力在等待這樣的購房機會，有業內人士認為，這無疑將延滯新入市商品房的去化速度。

　　“成交量比去年下滑是不爭的事實。”一位大型開發商北京公司的負責人感嘆。

　　牌不理想，籌碼的數量便決定了在牌局中的話語權。房地產大佬們對此從不敢怠慢。

　　去年，綠地房地產板塊簽約銷售金額為1625億元，而萬科為1709.4億元。差距不到100億元，“也就是一兩個項目的事兒”，人們在今年年初就不斷開始將這兩家企業放在一塊比較，并試圖猜想萬科多年第一的位子是否將被綠地取代。

　　過了半年，“萬綠之爭”有了一些眉目。克爾瑞發布數據顯示，今年上半年萬科的簽約銷售總額為1018億元，綠地為835億元。今年年初，上述兩家公司提出的年度銷售目標額分別為2000億元和2400億元，綠地集團的完成度并沒有達到50%。按照綠地年初既定的上半年完成1/3，下半年完成2/3的戰略，目前的發展狀況似乎符合預期，而張玉良也依然對如期完成全年目標信心篤然。

　　“如果綠地今年到不了2400億元，市場的原因更大些，但綠地坐第二把交椅應該沒問題，全年要超過2000億元應該是有把握的。”丁祖昱這樣告訴《英才》記者。

　　有趣的是，無論是萬科總裁郁亮還是張玉良，都并不太看重今年的銷售排名。不僅如此，在今年接受《英才》記者專訪的其他大型房地產公司一把手也都持有相似的觀點。中國建筑集團董事長易軍曾對記者稱，旗下兩家地產公司(中海地產和中建地產)整合后并不簡單看重規模超過萬科，而是在品牌效應、盈利能力、規模效益、國際化水平等多個方面提升水平。

　　“如果只是講數字，可能今年有了，明年就沒有。”張玉良曾這樣說道。

　　去年，綠地集團在土地上的總投資額約為870億元，據張玉良介紹，綠地今年本來計劃的拿地投資額約為1200億元，而“在目前市場狀況下肯定會減少”，同時拿地的時間點也會根據變化靈活調整。

　　過去兩年，綠地房地產板塊年均銷售規模增長速度在40%以上，2013年更是比2012年增長了近53%。大量的土地儲備是保障增長的籌碼之一。

　　“7大同行當中，拿地最多的有700億元，我們去年是870億元，這些儲備資源足以支持我們未來的增長。”在今年3月份接受媒體采訪時，張玉良對土地儲備很有信心。

　　事實上，不只是綠地集團的土地投資在減速。根據中國指數研究院[微博]的一份土地投資報告顯示，今年上半年，排名靠前的30家品牌房地產公司新增土地成交金額較去年同期下降了24.28%，為2065.71億元。其中綠地比去年同期下降了8.3%。

　　另一份報告顯示，綠地集團的土地儲備規模在2013年約為6173萬平方米，相較于萬科的10062萬平方米有一定差距，但后者的權益土地儲備面積不足5000萬平方米。

　　綠地顯然對這份報告中的數字不太認可。“我們比萬科(土地)多不少。”張玉良說，而一位投資人告訴《英才》記者，綠地的實際土地儲備在13000萬平方米左右，且其中70%-80%以上在一、二線城市，更重要的是，這些土地的平均獲取成本很有競爭力。

　　做別人做不了的模式

　　在住宅地產和商辦地產之外，綠地集團決定將未來壓在“產城一體”的開發模式上。

　　“寧可踩空，不可斷糧(現金流)。”張玉良在兩個詞之間出現了一次意味深長的停頓。房地產主業上，綠地現在至少成功了一半，而另一半要看綠地如何將這些糧草轉化為能量。

　　京津地區，尤其是北京的房地產市場，歷來是大玩家們的必爭之地。可從今年上半年北京的各個銷售排行榜中，前十名很難看到綠地集團的身影。根據萬科北京提供的數據，今年上半年整體銷售規模約為117億元。

　　“我們是以商辦地產為主，住宅的占比在整體比重當中不到10%。”綠地集團副總裁、京津事業部總經理石文紅告訴《英才》記者。而部分商辦項目整棟出售，并沒有走網簽，這也是為何在北京地區的排行榜上很難看到綠地的原因。據石文紅透露，綠地集團上半年在北京的銷售規模在70億元左右。

　　去年，綠地在北京的土地投資總量大概在118億元左右，石文紅稱，綠地今年將按照集團發展計劃進行投資。“我們平均年增幅要保持在30%以上，投資多少是基于集團對市場的預期及房地產主業的發展需求。”

　　在北京土地價格居高不下的今天，石文紅表示，綠地不拿“地王”，也不會考慮獲取高價土地，“我們是擇機獲取一些綠地擅長、別人不擅長的商辦、綜合體、超高層項目等。”

　　有評論認為，綠地集團的發展模式與大連萬達集團(以下簡稱“萬達”)的開發模式相近。后者依靠“萬達廣場”的品牌影響力和招商優勢，倍受地方政府青睞。

　　其他大型開發商也意識到了要跟上“變化”。去年，萬科亦提出了做“城市配套服務商”的新角色定位。郁亮認為，萬科要從“做有人住的房子”轉向“做有人用的房子”。隨著城鎮化進程加快，龍頭開發商們都將注意力集中在城市發展帶來的增長機會上。

　　綠地也不例外。早年，綠地憑借南京的綠地廣場項目一躍成為中國超高層項目開發的專家，截止到去年，綠地的超高層項目進入的城市已經超過12個。但超高層項目往往位于城市最核心地段，尚屬于單體項目，適合此類產品的地段、城市并不好找，繼續做大可能會遭遇天花板。

　　因此，在住宅地產和商辦地產之外，綠地集團決定將未來押在“產城一體”的開發模式上。

　　最近，一份調查讓大城市的上班族深感“靠譜”。這份《中國職場人通勤焦慮指數》調查顯示，全國有93%的職場人希望能夠改善通勤狀況，調查還發現北京有74%的上班族單程通勤時間在1個小時以上。而在紐約，這一比例僅占三分之一。

　　“產城一體化的核心就是以人為本。”張玉良說，三十年前他在政府機關上班時，每天要花三個小時在路上，深知其苦，“你硬是要把住宅和商務辦公分開，這是最大的人為制造污染。”這也許是綠地決定投資地鐵的原因之一。

　　目前，國內住宅項目的“配套”往往集中在居住配套方面，主要的產品包括社區商業、養老等服務項目。有專家指出，這樣做的目的是為了提高居住產品的競爭力。張玉良對這樣的觀點表示贊同，但他仍認為，這“只是第一階段”，模式仍需要深化。

　　在具體的商業模式上，綠地集團產業類項目和住宅的比例大致為55：45，在產業類項目的55%當中，約有30%被賣掉，換言之，最終綠地持有的比例一般在25%—30%之間。另外，綠地也會根據項目的開發情況不斷調整持有的比例，“有些物業增長比較快，就多留一點。”

　　“我們得持有一部分商業項目，不持有就很難運營好；但如果你全持有，你的現金就跟不上了。”張玉良向《英才》記者解釋綠地的商業模式。

　　綠地投資的地區以核心城市的非成熟地區為主，土地成本相對較低，經過3-5年的建設，綠地先是通過銷售平衡資金，再通過持有的資產獲得成長價值。

　　某大型投資機構的一位高管告訴《英才》記者，他十分看好綠地模式的發展前景，原因包括低廉的土地獲取成本——通過介入類似于一級開發的模式，與地方政府直接洽談項目，憑借整體規劃、資源導入上的優勢，提高門檻，以極具競爭力的價格競得土地。

　　目前，綠地正在圍繞著高鐵站、空港等交通樞紐開發項目，未來打算在全國建設20座空港產業園，并已經“與東航、南航、泰國正大集團進行合作”。

　　例如，綠地與“南航”在沈陽的合作就是有綠地投資60%，南航投資40%，由綠地來主導開發的產業園區。而在南昌，綠地斥資300多億元投資一項全功能的博覽城。

　　這正是張玉良思考的“做別人做不了”的模式：“小企業做不起來，他們沒有這樣的資源整合能力。你去引進資源，人家跟你來嗎？東航、南航能跟你簽約么？不可能的。”

　　不去海外是傻瓜

　　海外市場的投資回報率要比國內高。

　　海外市場的增長是張玉良手中的第二張好牌。

　　看看牌桌上的其他對手，在海外都沒閑著。據不完全統計，2014年中國房地產公司海外投資總額已達900億元。而仲量聯行的一份報告顯示，2013年中國在海外商業房地產總投資額達到76億美元，這一數字在2012年僅為33美元，僅一年便增長了124%。

　　萬科分別在去年和今年二月份投資了位于舊金山和紐約的兩處項目，目前進入城市已經達到4座，其在紐約和舊金山的項目均選擇與美國當地知名房地產公司進行合作。萬科董事局主席王石[微博]在接受采訪時表示，萬科在海外的業務比重將不超過總收入的20%。

　　萬達同樣表現活躍。就在7月初，萬達集團宣布將投資9億美元(約合55億人民幣)在芝加哥興建一座高350米、89層的五星級酒店。據媒體統計，萬達在海外累計投資已超600億元。

　　而綠地在海外投資提速于2012年。“第一個十年做上海的綠地，第二個十年做中國的綠地，第三個十年要做世界的綠地。”張玉良說道，而2012年綠地集團剛好成立20周年。

　　事實上，張早就有出海的打算，而當時他選擇的“用基礎設施換資源”并沒有走通。

　　“我們曾經去過一個非洲的國家，想開銅礦，開礦后給他們建一些基礎設施。當時想的挺好，結果要去簽約了，國家的總統被政變了。”張玉良向《英才》記者回憶道。

　　從2012年開始，綠地選擇了不同的一種策略，即做中國房地產市場的延伸。有人曾提出質疑稱，為何13億人的市場不做，反而要去海外做3000萬人的市場？張的解釋是，13億人的市場當然不能放，可既然有能力去做3000萬人的市場，“不去做也是傻瓜。”

　　“海外市場資源成本低，市場前景好，你有了解中國人的文化和需求，在海外中國人買房子不是買外國公司的，而是先買我們的，這不是競爭力？”張玉良對綠地的開發能力很有信心。

　　“綠地的團隊很厲害，非常專業。”應偉告訴《英才》記者。他曾去考察過綠地在澳洲的項目。作為綠地的投資人和監事，應偉通過集團拜訪對方的一位項目開發總監，卻被拖到很晚。

　　“按常理講，集團派的領導，他應該安排出時間盡快見我吧？但是直到我最后走那天才見到他，我們見面時已經是晚上10點了，他說太忙了！確實沒時間。我們一聊，簡單地溝通后就發現這位項目總監對業務非常熟悉”應偉回憶說。

　　據了解，綠地今年在海外投資總額已經超過100億元，遍及四大洲9個國家的12座城市，“我們投的都是一線國家、一線城市、一線地段，社會、法律、商務制度都很完善。”

　　海外媒體也曾提出了另一個質疑，綠地比起當地的開發商，到底有何優勢？張不太服氣。他認為綠地無論是在品牌、資本還是在全球資源整合能力上均足以與外國公司競爭，甚至是超過外國公司。

　　根據標準普爾前段時間的公布的報告，綠地集團的信用評級水平為BBB+，為國內開發商最高評級水平。張特意強調，目前綠地在海外融資成本并不比美國高多少，一般年利率在2.59%—3.5%之間，綠地在香港的上市公司為其提供了海外的融資平臺。

　　在全球資源整合方面，綠地會選擇與當地的公司合作，包括法務、稅收等由其提供解決方案。

　　是否與當地的房地產開發商合作？除非法律不允許，張玉良一般傾向于自己操盤——做大股東，獨立運營。一來可以鍛煉自己的海外團隊，更重要的是，他始終認為，如果自己沒有獨立開發的經驗，未來的國際化之路會越走越窄。

　　“做財務投資，輪得到你中國的房地產公司去做嗎？”他反問道，“人家要收銷售額7%的管理費，幫你做總承包，如果一共10%的利潤，輪到我們是什么結果？”

　　綠地在海外投資房地產的第一個項目是在韓國的濟州島。前不久，張玉良跟隨200位企業家一同出訪韓國，在接受當地媒體的采訪中，張玉良稱要繼續深化在韓國市場的投資，下一步將在濟州市中心打造最高的雙子塔。

　　在澳洲，綠地去年銷售達20億元，截止到目前，綠地今年在澳洲的銷售已經達60億元，“80%都賣光了。這個市場有50%都是我們在做。”張玉良說，“全球化以后，不能完全將重心放在中國消費者身上，比如我們在倫敦的項目，70%都是賣給全球其他地方的(消費者)。”

　　建自己運營的金控

　　綠地需要找到新的增長點，張玉良認為，未來新的增長來自金融板塊。

　　如此宏觀經濟形勢，只靠房地產行業恐怕并不足以支撐綠地繼續保持快速增長。

　　綠地2014年盈利預測審核報告顯示，在綠地集團2013年的實際收入中，能源及相關產業營業收入約為1166億元，高于房地產業務的923億元，為集團第一大收入來源。2005年開始，在經歷了一場空前嚴厲的房地產調控后，張玉良意識到要尋找“第二主業”，于是經過了一番并購、整合之后，能源產業成為近10年支撐綠地規模迅速壯大的重要板塊，也為綠地提供了良好的現金流。

　　可如今，整個能源行業處于低谷期，過去的風光不再，甚至“一不小心就可能賠了”，且并不可能再成為綠地的增長點。因此，張玉良未來的規劃是將能源板塊進行瘦身。

　　因此，綠地需要找到一個新的增長點，張玉良認為，未來新的增長來自金融板塊。

　　眾所周知，房地產與金融有著天然的聯系。“全球的地產都金融化的，金融化的地產商基本上都是整合資源”張玉良說，但目前國外的模式在中國并不適用。因此國內房地產切入金融的一個現成的方法是通過入股銀行。

　　去年10月份，萬科斥資27億人民幣入股徽商銀行，成為徽商銀行的第一大股東。

　　萬科總裁郁亮曾告訴《英才》記者，這個決定在一個下午就做出了，目的通過徽商銀行是為萬科提供供應鏈金融服務。而保利地產[微博]的控股公司保利集團董事長徐念沙在接受《英才》記者采訪時稱，如果獨立自己開銀行很有吸引力，可他并沒有想清楚參股銀行的好處在哪。

　　綠地也曾投資過城商行，但后來撤了出來，原因在于投資城商行的資產并不能帶來滿意的回報。“城商行上市，市凈率六點幾的都有，后來到零點幾，現在一般在0.8—1.3之間，你能投么？”張玉良說。

　　如今開發商們已經不再認可投資城商行。而綠地的目的在于建立一家自己運營的金融控股集團，這個領域顯然更具想象空間。

　　在6月底，綠地集團與中國信達資產管理公司簽訂戰略合作協議，希望能夠在未來深度介入包括金融資產管理、信托、投資銀行類業務，自主參與經營。張玉良稱，目前綠地金融板塊的利潤總額約為15億元，預計明年會達到30億元，增速極快。

　　同時，有業內人士向《英才》記者分析稱，目前房地產的股價低迷，而綠地集團是一家涵蓋房地產、金融、能源等多種產業的綜合企業，這樣的公司并沒有上市的先例，金融板塊將成為綠地集團上市之后的一個亮點。

　　張玉良告訴《英才》記者，未來，綠地金融板塊中最核心的部分便是投行，將占金融板塊利潤總額的70%~80%。之所以選擇投行，原因是其比銀行、信托金融業務更具靈活性，更具盈利能力。