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　　本刊記者  楊春蘭

　　實 習 生  韓建鳳

　　近日，根據(jù)新聞出版總署《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》和吉林省文化體制改革領導小組的要求，《英語輔導報》被吉林省新聞出版局確定為首批報刊轉(zhuǎn)企改制27家試點單位之一。

　　一個遠在東北通化的地方性報紙，以英語教輔起家，經(jīng)過近20年的發(fā)展，如今早已突破地域限制，走向了全國，并成立了天仁報業(yè)集團。《英語輔導報》雖遠在邊陲，卻成為中央和地方改制上市的先行者，成為文化體制改革的試點單位。到底是怎樣的力量和優(yōu)勢在支撐著他們呢？為此，《傳媒》雜志對天仁報業(yè)集團總裁包天仁進行了專訪。

　　從一張報紙到一個集團

　　記者：1990年創(chuàng)刊的《英語輔導報》經(jīng)過近二十年的發(fā)展，發(fā)展成為天仁報業(yè)集團。您認為從一張報紙到一個集團的發(fā)展過程中，體制機制的創(chuàng)新起到了怎樣的作用？

　　包天仁：其實我們在1990年創(chuàng)辦的時候，就是按企業(yè)化運營的，我們沒有吃鐵飯碗，是“三自”企業(yè)——自負盈虧、自主經(jīng)營、自我發(fā)展。由于國家對報刊社的管理機制，我們只是掛了一個國有全民的牌子。實際上誰也沒給我們投入一分錢，就是靠我們自己把它一手撫養(yǎng)長大的。當然也是有國家政策的扶持，整個市場體制對我們還是很有利的。盡管一直按公司制運作，但在體制和機制上還沒有脫胎換骨，激勵機制還沒有建立起來，員工還是有那種吃大鍋飯的思想。因此我們抓住文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的機遇，想把《英語輔導報》改制上市做大做強。

　　吉林省委書記王珉曾經(jīng)到報社視察并四次作出重要批示，認為我們基礎很好，前景也很好，指示我們要早點著手，爭取成為吉林省乃至全國文化產(chǎn)業(yè)體制改革的樣板企業(yè)。在市委市政府、省委省政府的指示下，我們在去年年底就實現(xiàn)了公司制，完成了資產(chǎn)的審計評估，注冊成立了天仁報業(yè)集團。這幾天在進行過戶，實際上是邊改制邊股改邊上市。由于《英語輔導報》一開始成立時就是以企業(yè)化機制運作，所以在轉(zhuǎn)制過程中也沒有那么多的后顧之憂，國家也不用為勞保、補貼、退休等投入那么多錢，就是一個水到渠成的過程。

　　記者：《英語輔導報》從建立之初就實行“三自”，在當時來說是很少見的。那么實行這種公司化運作在當時的環(huán)境下有沒有遇到一些困難？

　　包天仁：有相當大的困難，在當時的社會環(huán)境下，如果沒有全民事業(yè)單位的工資、職稱、干部人事制度作保證的話，可能招不來人也留不住人，留下來的人也不是精英，也會沒有干勁。那么你就必須有自己的運行機制、自己的人事財務和內(nèi)部激勵制度。我們基本上沒有像其他報刊社那種比較森嚴的干部等級制度，也不看重學歷、年齡、社齡、職稱等，主要看個人的業(yè)務能力和業(yè)績。我們有自己創(chuàng)新的人事管理，大家全是通過正規(guī)的考試招聘來的，采用雙向選擇，首先你得愿意來，我得愿意要，經(jīng)過嚴格的口試、筆試、面試后進入報社，進了報社還得經(jīng)過試用期，只有認可了單位的價值觀、企業(yè)文化，認可了它的發(fā)展前景，對企業(yè)有信心才算是志同道合，大家才能成為一個共同體。現(xiàn)在天仁集團有700余名全日制正式員工，其中編輯系列人員就有500余人。我們實行責編制，責任特別明確。報酬待遇方面，我們的報酬要比同行高出很多。工資制度是“死的”和“活的”相結合，即基本工資加績效工資，這就給了年輕人一個施展才能和平等發(fā)展的機會，調(diào)動了他們的積極性，只要達到一定的標準了，也可以和老編輯拿同樣的錢。

　　從轉(zhuǎn)制到醞釀上市

　　記者：早在若干年前，《英語輔導報》就已經(jīng)被吉林省確定為文化體制改革的試點單位之一。最近根據(jù)新聞出版總署《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》和吉林省文化體制改革領導小組的要求，吉林省新聞出版局確定了首批27家試點單位，《英語輔導報》也位列其中。這兩次被列為試點單位的重點和差異在哪里呢？《英語輔導報》為什么能頻頻受到上級領導關注，多次被列為文化體制改革的試點單位？

　　包天仁：以前的試點主要是改制，現(xiàn)在的試點主要是上市，因為要上市必須先改制。改制是個不可或缺的前提。領導部門要求我們加快速度，不要一步步走，要跑起來、飛起來，實際上是在推著你早點上市。因為文化產(chǎn)業(yè)在資本市場上的市值才700個億左右，還不到總市值的千分之一。快速發(fā)展是遵循科學發(fā)展觀，因為新聞出版行業(yè)改制沒有現(xiàn)成的模式，你等到啥時候是頭？所以我們改制快，內(nèi)部機制改革也快，上市就快。

　　上級管理部門能多次把我們列為試點，主要是看重了發(fā)展定位、行業(yè)特征和我們的創(chuàng)新能力，我們選擇了一個誰都沒干過的事業(yè)，就是把教育事業(yè)和新聞出版業(yè)結合起來。我們的基礎打得非常堅實，為產(chǎn)業(yè)大發(fā)展奠定了廣闊的空間。在這20年走得很累，但是我們認為累得值得。第二點，是我們踏踏實實把這個產(chǎn)業(yè)做大了，沒有市場、掙不來錢，僅僅是空想主義者，而我們把理論和實踐很好地結合在一起了，而且更多的是注重實踐。還有一點就是我們的前瞻性和戰(zhàn)略眼光，我們現(xiàn)在策劃的東西都是五年之后的事，每天都有夢想，所以團隊還是很有干勁的。

　　記者：就像您所說的，要上市，先改制。為配合上市，《英語輔導報》在改制上面都有哪些具體的措施？

　　包天仁：改制是很多方面的協(xié)調(diào)。原來的資產(chǎn)問題、人力問題，以及一些實物，比如土地、大樓都是具體的事情，都要妥善解決。原來的產(chǎn)權不清晰，現(xiàn)在搞清晰了，誰投資歸屬權就是誰的，要堅持實事求是的原則。改制首先需要政府的支持，國家、省里、市里的各級政府，包括下屬部門，如果有一個部門擋住了就做不下去了。第二個層面，就是要協(xié)調(diào)好各方的利益關系。改革必然要牽涉利益的問題，牽涉到政府部門，也牽涉到主管主辦的行業(yè)和方方面面的機構和部門，這些都要溝通協(xié)調(diào)。另外對政府也好，對主管主辦部門也好，必須真誠合作，就是一定考慮它們的想法和難處。改革就是打破現(xiàn)在所有的框框，可能要觸動一些既得利益，這是一個很痛苦的過程，需要溝通和協(xié)調(diào)，同時是一個耐心等待的過程。

　　我們要整體上市，因為英語輔導報社有個特點，就是編輯、科研人員占了絕大部分，印刷發(fā)行基本是外包的。我們集中精力抓編輯、搞科研，才能在短時間內(nèi)謀求大發(fā)展，因為印刷在全國各地要建很多印刷廠或印務中心，成本是很大的。但我們整體上市也不等于要集團上市，現(xiàn)在是策劃英語輔導報社先上市，因為它占我們報社近三分之二的利潤產(chǎn)值，然后是其他資源上市，比如《語文學習報》、網(wǎng)絡、教研部門上市。

　　記者：目前有上市的規(guī)劃嗎？具體是怎么部署的？

　　包天仁：現(xiàn)在集團已經(jīng)改制了，并且正在醞釀上市，正在與券商合作，現(xiàn)在考慮是國內(nèi)上還是國外上、上哪個板塊的問題。同時在考慮上市后融資做什么，如何大發(fā)展等問題。

　　其實在很早的時候，我們就謀劃過上市的事情，但都沒有真正改制和上市，我們曾經(jīng)買過殼，但這殼后來廢了，花了上百萬。我們曾經(jīng)試圖從某一產(chǎn)業(yè)鏈入手，比如對發(fā)行、廣告或某一項產(chǎn)品進行改制和上市，但經(jīng)過論證都放棄了。因為我們想名正言順地解決英語輔導報社的產(chǎn)權問題后再改制上市，我們一直在等待，現(xiàn)在機會終于來了。

　　我們現(xiàn)在要做的是，拿出具體方案，上報并等待審批。另外，我們還要抓緊推進企業(yè)自身的發(fā)展和內(nèi)部機制改革。在企業(yè)內(nèi)部，我們要進行全面改革創(chuàng)新，完善公司制，這意味著各部門要進行獨立核算，經(jīng)濟、人事、經(jīng)營彼此之間不能有太多關聯(lián)，要有獨立性。比如《英語輔導報》一個編輯一個月掙5000元，另外一份報紙的編輯可能一個月掙6000元，再一份報紙的編輯可能就掙3000元，這都要依據(jù)各報刊的社會效益和經(jīng)濟效益決定。原來大家都是混在一塊兒，收入都差不多。改制之后下面的所有部門都要運作起來，整個機制要變，如果體制改了而機制不改，那也是徒勞的。

　　上市是一種虛擬經(jīng)濟，是買未來、買夢想。原來賣報紙，幾分錢、幾厘錢的利潤，是原始創(chuàng)業(yè)階段單純的產(chǎn)品經(jīng)營，現(xiàn)在要變成大市場概念的資本運作或者是品牌型經(jīng)營。但首先要把報紙的內(nèi)容做好，雖然企業(yè)在改制當中，三步并作一步走，但還是要腳踏實地地工作，所謂“基礎不牢，地動山搖”。如果上市的話，股民就看你將來的前景如何，前景不好，股票就會打水漂。

　　所以說，改革永遠只有開始，沒有結束，永遠不能劃句號。改制也好、上市也好，你已經(jīng)被推上快車道了，就像一個舞者，永遠都不能停下來，因為大家都看著你呢，會說你跳得不精彩，你哪個動作不好看等。

　　上市增強文化軟實力

　　記者：在20年的發(fā)展過程中，尤其是轉(zhuǎn)企改制和策劃上市的過程中，困難和阻礙主要來自哪些方面？

　　包天仁：辦報的20年來，天天都遇到很多困難，但天天都要往前走。我堅信每天太陽都會從東方升起，而且每天的太陽都會不一樣。雖然有的時候是走三步退兩步，有時候走得非常慢，但始終在堅持。所謂“預則立”，也就是說，機會是給那些有準備的人的。

　　障礙一方面來自國家某些政策制約和一些固有因素。如果完全按照過去的紅頭文件來辦的話，你是得不到大發(fā)展的，但如果不按照文件來辦的話又會“闖紅燈”，因此創(chuàng)新就有一個“度”的問題。要創(chuàng)新就有風險，那你要把風險限制在最低限度，把握好這個“度”。

　　另外一方面也有來自集團內(nèi)部的壓力。人在本質(zhì)上都是有惰性的，我們的公司文化就是要鼓勵大家成為一個共同體、共同發(fā)展，打破大鍋飯肯定會遇到阻力，讓一部分人不舒服，但是恰恰這又是我們前進的動力。

　　記者：現(xiàn)在很多文化單位還不具備上市的實力，因此有觀點認為政府和主管部門這樣做可能會揠苗助長，您怎么看？

　　包天仁：不會。只有這樣才能真正發(fā)展起來。資本運作可以促進產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，資本市場具有很神奇的力量，它可以化腐朽為神奇，是點金術。美國文化產(chǎn)業(yè)出口能占到整個國家出口的百分之七八十，賣大片給你，既“洗了你的腦，還掙了你的錢”。體制和機制如果不改好，不上升到資本運作，就沒有強大的市場競爭力，又怎么能把產(chǎn)品推向世界呢？市場反作用于整個產(chǎn)業(yè)，報社、出版社不見得要很大很強才能上市，上市的主要目的是為了融資和品牌宣傳，融資之后企業(yè)的效益是所有投資人的共同利益，你就有責任去把企業(yè)做大做強。中國現(xiàn)在的文化產(chǎn)業(yè)還不強大，英國人口基數(shù)很小的一個國家都有兩萬種雜志，而中國這么大個國家加一起也就一萬來種雜志。中國現(xiàn)在有13億人口，報刊發(fā)行量小、種類也少，國家必須要思考改革和發(fā)展。最近我去韓國第二大城市釜山講學，到那里的書店考察了一下，韓國的報刊、圖書種類相當全。韓國就4000多萬人口，相當于咱們一個中等省份，可他們的出版物特別細、特別多、特別有可選擇性。中國在這一塊兒的確步子太慢，如果再不加大力度的話，就會出現(xiàn)文化“短板”效應，因為新聞出版業(yè)的發(fā)展關乎到國民教育和文化發(fā)展，新聞出版業(yè)不發(fā)展，國家軟實力也就無從談起。

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