很多新企業(yè)通過(guò)在正確的趨勢(shì)上最大化激發(fā)員工價(jià)值，創(chuàng)造了突破記錄的市值。可見(jiàn)“真正的管理不是管理資產(chǎn)，而是管理人”。

　　2019年12月26日對(duì)海爾來(lái)說(shuō)是一個(gè)特殊的日子，細(xì)數(shù)35周年走過(guò)的道路，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谂_(tái)上幾多感慨。但再觸景生情的感慨也是暫時(shí)的，想要在下一個(gè)35年延續(xù)輝煌，張瑞敏還要不停思考未來(lái)的方向。面向未來(lái)，今天他給出的答案依舊是“人的價(jià)值第一”，不過(guò)具體方法論已迭代為“生態(tài)品牌戰(zhàn)略”。

　　市面上教人管理企業(yè)的書籍汗牛充棟，可現(xiàn)實(shí)卻總是滿目瘡痍，在張瑞敏看來(lái)，當(dāng)人們背離管理常識(shí)時(shí)，企業(yè)便于成功背道而馳了。

　　雖謂常識(shí)，卻往往很難做到知行合一。就像張瑞敏在初步總結(jié)海爾創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，也并不復(fù)雜，核心是要做到企業(yè)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制相一致，即解決做什么、誰(shuí)來(lái)做、怎么做的問(wèn)題；但他又馬上強(qiáng)調(diào)，一旦加上時(shí)間這個(gè)動(dòng)態(tài)要素，在順應(yīng)時(shí)代升級(jí)并相互磨合過(guò)程中所能產(chǎn)生的問(wèn)題，遠(yuǎn)超非親歷者的想象。

　　發(fā)展的瓶頸、機(jī)遇的選擇、舊有的割舍、轉(zhuǎn)型的壓力……樁樁件件均存在于海爾35年的歷程中，張瑞敏趟過(guò)荊棘摘得繁花，靠得是堅(jiān)守“人的價(jià)值第一”管理常識(shí)，并不斷將普適性的成功方法向外復(fù)制、發(fā)展壯大。

　　初心

　　時(shí)移術(shù)易，人是目的 

　　“人是目的，不是工具”是哲學(xué)家康德的名言，也是張瑞敏管理企業(yè)的座右銘。在他看來(lái)如果將人當(dāng)做工具，那便只有相對(duì)的價(jià)值，唯有將人當(dāng)做目的時(shí)，才可獲得絕對(duì)的價(jià)值。因?yàn)槿硕际抢硇缘?，沒(méi)有人喜歡別人將自己當(dāng)做工具，善于從這一角度激勵(lì)員工的企業(yè)才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

　　張瑞敏研究過(guò)很多盛極一時(shí)卻消失不見(jiàn)的大企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其衰落均因員工被當(dāng)做工具、感受不到自身價(jià)值導(dǎo)致的。相反很多新企業(yè)通過(guò)在正確的趨勢(shì)上最大化激發(fā)員工價(jià)值，創(chuàng)造了突破記錄的市值?？梢?jiàn)“真正的管理不是管理資產(chǎn)，而是管理人”。

　　當(dāng)然，時(shí)間是位偉大的作者，讓人們?cè)诿總€(gè)時(shí)代書寫不同的傳奇。精明的管理者均是順勢(shì)而為的高手，在以“人是目的”踐行企業(yè)管理上，35年來(lái)張瑞敏已為海爾進(jìn)行了5次戰(zhàn)略迭代。

　　1984年的海爾還是襁褓中的嬰兒，張瑞敏率先提出“名牌戰(zhàn)略”，為喚醒員工對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重視，他拿起大錘，錘出了廣為流傳的“砸冰箱事件”，這就是海爾內(nèi)部“高品質(zhì)的產(chǎn)品出自高素質(zhì)的人”管理思維的縮影。

　　歷經(jīng)7年積累，1991年海爾通過(guò)“吃休克魚”兼并其他企業(yè)壯大時(shí)，張瑞敏及時(shí)將發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為“多元化戰(zhàn)略”。沒(méi)有任何企業(yè)會(huì)漫無(wú)目的兼并，張瑞敏認(rèn)真挑選了那些硬件很好卻因管理觀念落后停滯不前的休克魚企業(yè)，隨后利用海爾的管理方法將其激活，用“激活資產(chǎn)先激活人”的方式順利化解企業(yè)兼并的可能風(fēng)險(xiǎn)。

　　又是一個(gè)7年，苦練基本功后在1998年張瑞敏率領(lǐng)海爾開啟“國(guó)際化戰(zhàn)略”，第一步便在難度最高的美國(guó)建立工廠，以“欲創(chuàng)國(guó)際品牌先創(chuàng)人的國(guó)際化”方式同先進(jìn)企業(yè)相互學(xué)習(xí)。事實(shí)證明，海爾極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力助其加速完成了國(guó)際化轉(zhuǎn)型，2002年海爾完成對(duì)日本三洋的并購(gòu)就是重要標(biāo)志。

　　先后完成基本盤增長(zhǎng)、新業(yè)務(wù)擴(kuò)展、利潤(rùn)保障的海爾，2005年再一次面臨新的管理升級(jí)的問(wèn)題，且因國(guó)際化發(fā)展需要，張瑞敏意識(shí)到此次管理升級(jí)增加了超越文化差異的任務(wù)，而唯有重回“人是目的”本真，才能穿透不同文化間的壁壘。這一背景促使他提出了人單合一模式，打破傳統(tǒng)科層制桎梏，以員工直面用戶需求自主擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)小微的方式，實(shí)現(xiàn)“以海爾人的本土化，創(chuàng)全球化本土品牌”。

　　如果說(shuō)全球化戰(zhàn)略仍是張瑞敏對(duì)人單合一模式的探索與完善，那肇啟于2012年的“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”便是人單合一模式展現(xiàn)威力的第一個(gè)高光階段。當(dāng)直面用戶需求自驅(qū)動(dòng)、自演進(jìn)、自優(yōu)化的海爾小微展現(xiàn)出極強(qiáng)的增長(zhǎng)潛力后，張瑞敏將思考重點(diǎn)放在了如何使小微成為轉(zhuǎn)化效能更高的源頭活水。最終“以鏈群合約創(chuàng)造用戶體驗(yàn)場(chǎng)景的方式”成為海爾該階段的發(fā)展主線，借助場(chǎng)景生態(tài)將占據(jù)不同生態(tài)位的小微鏈群融合為一體，為此張瑞敏還在康德哲學(xué)思想的基礎(chǔ)上，加上了源自老子《道德經(jīng)》的后半句“有生于無(wú)”。

　　《道德經(jīng)》中對(duì)管理思想的講述最為原始也最為質(zhì)樸，“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”，又有什么方式能比生態(tài)更能長(zhǎng)久不息產(chǎn)生能量與價(jià)值呢？是像熱帶雨林那般有生命力的自發(fā)生態(tài)系統(tǒng)。

　　在人單合一模式的帶動(dòng)下，海爾在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段即開啟了品牌升級(jí)計(jì)劃，既有對(duì)百年老店GEA的改造，逆勢(shì)增長(zhǎng)；又有海爾自主孵化出的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)COSMOPlat，助力集團(tuán)搶占物聯(lián)網(wǎng)浪潮。

　　如今海爾年?duì)I收已實(shí)現(xiàn)近半數(shù)來(lái)自海外市場(chǎng)，且仍有充分的上升空間。這是全球化企業(yè)的標(biāo)配如蘋果、谷歌等成功的世界級(jí)企業(yè)，海外市場(chǎng)營(yíng)收占比始終在6成左右。

　　新聲

　　立陸望海，共筑生態(tài)

　　“陸止于此，海始于斯”是詩(shī)人卡蒙斯寫給“羅卡角”的名句，在那里人類開啟了大航海時(shí)代。在海爾的第35年，張瑞敏同樣提出了要以鏈群合約機(jī)制在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引領(lǐng)發(fā)現(xiàn)新大陸的“生態(tài)品牌戰(zhàn)略”。

　　張瑞敏希望海爾在第六個(gè)戰(zhàn)略階段實(shí)現(xiàn)行業(yè)引領(lǐng)，既有大勢(shì)也有優(yōu)勢(shì)。大勢(shì)為當(dāng)下正處由互聯(lián)網(wǎng)向物聯(lián)網(wǎng)過(guò)渡的臨界點(diǎn)，紅利溢出效應(yīng)明顯；優(yōu)勢(shì)則為海爾打造的場(chǎng)景生態(tài)早早在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做了充足準(zhǔn)備，物聯(lián)網(wǎng)基于場(chǎng)景而生，生態(tài)依據(jù)場(chǎng)景而建，二者有著極高的契合度。

　　在張瑞敏看來(lái)，“物聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是人聯(lián)網(wǎng)”，而在新賽道中“產(chǎn)品將被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋”。當(dāng)用戶的基本需求已被充分滿足，新的用戶需求將圍繞場(chǎng)景而生，因?yàn)橥窃谔囟▓?chǎng)景之下，用戶才會(huì)產(chǎn)生消費(fèi)的主觀期望，進(jìn)而選擇、判斷、滿足。

　　通過(guò)人單合一模式，海爾可基于場(chǎng)景獲得每位用戶的確定性需求，產(chǎn)品為需求而生，無(wú)需浪費(fèi)性試驗(yàn)便可吸引用戶下單，反過(guò)來(lái)又可有效降低組織生產(chǎn)的不確定性，降低成本。而用戶在場(chǎng)景下的需求又是多元的，為海爾面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客，轉(zhuǎn)型與用戶、生態(tài)資源方共同進(jìn)化的生態(tài)平臺(tái)提供了廣闊空間。通過(guò)生態(tài)連接形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，讓海爾在需求側(cè)累積規(guī)模效應(yīng)成為可能，輔以5G、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)加持，指導(dǎo)更高效生產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)讓忠誠(chéng)用戶成為終身用戶，最終實(shí)現(xiàn)邊際價(jià)值遞增式釋放，成為共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的引領(lǐng)者。

　　愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)從未有坦途，然志者總在全力以赴。在第六個(gè)發(fā)展階段，張瑞敏將帶領(lǐng)海爾在組織、管理、員工、用戶、薪酬各個(gè)層面繼續(xù)進(jìn)行探索與革新，以誠(chéng)信生態(tài)為無(wú)數(shù)共生企業(yè)提供統(tǒng)一規(guī)范與商務(wù)服務(wù)模塊，用來(lái)自海爾的海量用戶流量對(duì)商家進(jìn)行開放性賦能，以分享驅(qū)動(dòng)增值，以生態(tài)圈優(yōu)勢(shì)將取代競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在這一理念的驅(qū)動(dòng)下，海爾推出了“5+7+N”智慧家庭，圍繞智慧客廳、智慧廚房、智慧臥室等5大生活場(chǎng)景提供全屋空氣、全屋用水、全屋安防等7大成套解決方案，“N”則是用戶可以根據(jù)自身生活習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)美好生活的個(gè)性化定制。

　　生態(tài)戰(zhàn)略既讓海爾成為根植于用戶生活的情感連接器，又讓千萬(wàn)家庭在與海爾物聯(lián)網(wǎng)的交互中，衍生出新的商業(yè)機(jī)遇。如海爾牽頭成立的衣聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，可為用戶提供從穿搭、洗護(hù)到換新的全鏈路服務(wù)，吸引了100余家服裝企業(yè)及20余家物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)加入。TOB方向海爾同樣孵化出眾多新物種，COSMOPlat平臺(tái)已賦能15個(gè)行業(yè)，其中建陶行業(yè)的首個(gè)物聯(lián)生態(tài)品牌“海享陶”幫助生態(tài)企業(yè)在行業(yè)銷量下滑23%的情況下逆增長(zhǎng)30%。

　　這些成績(jī)讓海爾成為BrandZ歷史上第一個(gè)也是唯一一個(gè)進(jìn)入百?gòu)?qiáng)的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。

　　共識(shí)

　　以簡(jiǎn)對(duì)繁，破利立人

　　35年櫛風(fēng)沐雨，讓張瑞敏意識(shí)到想要超越差異、跨越非連續(xù)性，往往越簡(jiǎn)單、越本真的道理，越有力量、越普世。堅(jiān)守“人的價(jià)值第一”的人單合一模式，正以旺盛生命力實(shí)現(xiàn)著跨文化、跨行業(yè)的全球復(fù)制。亦如順承《道德經(jīng)》思想的《素書》中所言，“德者，人之所得，使萬(wàn)物各得其所欲”，各得其所本質(zhì)同一便可月映萬(wàn)川。

　　如今海爾人單合一模式已在“一帶一路”沿線國(guó)家遍地開花。在俄羅斯，海爾空調(diào)從140多個(gè)品牌中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)銷量第一；在美國(guó)，海爾成功改造GEA，逆勢(shì)翻盤讓人單合一模式得到保羅·羅默、埃里克·馬斯金、本特·霍姆斯特朗等多位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者的高度認(rèn)可，音譯的“rendanheyi”先后被寫入哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)等世界頂尖高校的商學(xué)院教學(xué)案例，全球企業(yè)來(lái)海爾參觀學(xué)習(xí)之余，人單合一模式國(guó)際論壇、倫敦商學(xué)院海爾日活動(dòng)均成為學(xué)界共享的思想盛宴。

　　結(jié)尾的發(fā)言中，張瑞敏引述了馬克思在《資本論·第三卷》寫下的著名論斷，“工人自己的合作工廠，是在舊形式內(nèi)對(duì)舊形式打開的第一缺口，雖然它在自己的實(shí)際組織中，到處都再生產(chǎn)出并且必然會(huì)再生產(chǎn)出現(xiàn)存制度的一切缺點(diǎn)。但是，資本和勞動(dòng)之間的對(duì)立在這種工廠內(nèi)已經(jīng)被揚(yáng)棄，即工人作為聯(lián)合體是他們自己的資本家，也就是說(shuō)，他們利用生產(chǎn)資料來(lái)使他們自己的勞動(dòng)增值?！?/p>

　　人單合一模式正是對(duì)工具理性的揚(yáng)棄，對(duì)價(jià)值理性的回歸。誠(chéng)如現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中的告誡，企業(yè)管理者的主要價(jià)值在于幫助同事發(fā)揮長(zhǎng)處并避免用到他們的短處，最終實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值第一。

海量資訊、精準(zhǔn)解讀，盡在新浪財(cái)經(jīng)APP

責(zé)任編輯：劉萬(wàn)里 SF014