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新浪財經(jīng)

華興樣本:中國式Greenhill

http://www.sina.com.cn 2008年03月22日 04:54 21世紀經(jīng)濟報道

  本報記者 楊楊

  華興樣本:中國式Greenhill?

   “首先要做一個很好的聽眾。”

  在華興資本(China Renaissance,以下簡稱華興)首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人包凡看來,中國新型投行家的基本素質(zhì)之一,就是要“有很強的溝通能力”。因為華興認為中國的民營企業(yè)家首先需要“一個好的聽眾”,能夠理解他們的需求,其后才能提供給他們一套一攬子方案以實現(xiàn)和資本市場的結(jié)合。

  在包凡看來,從1990年代中期開始,傳統(tǒng)投行已經(jīng)逐步放棄了對客戶的服務,轉(zhuǎn)而通過自己投資來獲得盈利,目前傳統(tǒng)投行有將近80%的利潤是靠自營業(yè)務賺取的。“他們的團隊更像是銷售員,你要IPO我來幫你IPO,你要發(fā)債我提供發(fā)債的產(chǎn)品”,但是沒有人會“真正坐下來聽,這個企業(yè)到底是要發(fā)債還是做IPO好,或者是今年IPO還是再等一年再上市”。

  取“復興”(Renaissance意即復興)之名的華興資本,正好趕上了中國私募融資市場的高速增長列車。僅2007年華興就完成超過10億美金的融資,占當年度中國私募融資市場整體份額的近1/3。

  本土化定位

  “私募融資這個領(lǐng)域是相當本土化的。”包凡認為,“對本土市場的了解,跟客戶的貼近,對客戶需求的理解”是競爭當中最核心的東西。他說很多人對新型投行都有個誤解,以為就是把“估值做得高一點,把故事講得漂亮一點”。

  “在中國,你往往要替企業(yè)家想清楚下面要做什么”。比如很多企業(yè)家并不清楚他的企業(yè)是否已經(jīng)具備了融資的條件,也不是很清楚在融資過程中,除了股份稀釋之外,還要付出什么代價?

  沈南鵬推薦奇虎的第二輪融資由華興來做。奇虎當時運作不到一年,很多事情都在試驗過程中,“想法很多,但究竟商業(yè)模式是什么?還沒有定論。”華興資本合伙人謝屹璟回憶到,華興進入后的第一個工作就是跟奇虎每一個職能部門的負責人進行溝通,幫助他們樹立思路,分析行業(yè)、分析業(yè)務模式、分析中國互聯(lián)網(wǎng)收入模式。

  當時一個很大的挑戰(zhàn)是競爭對手對外界散布了各種不利于奇虎的傳聞。怎樣化解這些負面信息?唯一正確的選擇就是直接面對所有的負面信息,幫助其法律部門準備好對各種問題的解答,跟投資者們進行解釋,而不是將風險隱藏到最后一刻。

  “明確指導他們下一步做什么,每一步的意義是什么很重要。”謝屹璟說,“融資過程中有些事情創(chuàng)業(yè)團隊不是不會做,只是不知道這件事情對于投資方的價值是什么。”

  而“公平”也是投行機構(gòu)必須做到的。“融資中,要讓拿錢的拿得舒服,給錢的也給得幸福。”包凡說,否則,“離婚的成本總要比結(jié)婚時高”。

  華友和光線的合并已經(jīng)被證明“時候未到”,其中的困難之處就是找到一個雙方都能接受的合并方案。華興作為投行,先后一年多的時間內(nèi),提過至少三種解決方案。但最終都沒有達成協(xié)議,按照“成功了才收費”的規(guī)則,華興在這個項目上并未獲利。

  華興的轉(zhuǎn)型

  “Greenhill就是我們的目標。”包凡多次在公開場合如此表示,Greenhill于2004年在紐交所上市,這家只有200人的新型投行市值曾一度高達20億美元。

  在進入私人配售(private placement)后,包凡意識到華興需要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,“要打品牌”。最初,與國內(nèi)很多所謂的“新型投行”一樣,華興一開始也并沒有一個有機運作的實體,“幾個合伙人各自為政,做完項目隨后分錢”。

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