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新浪財經

解疑復星:復星的相人術

http://www.sina.com.cn 2007年08月14日 10:27 《中國企業家》雜志

  復星的“相人術”

  確定要進入的行業后,對“人”與“團隊”的考察是復星確定投資企業的重中之重。

  “復星應該是一個企業家匯聚的地方。”郭廣昌說。

  復星并非一個產業投資人,哪怕在醫藥產業里,其復星醫藥的經營團隊亦不足以派遣出經理人支撐其接二連三的收購與擴張。復星自稱不推崇派出總裁、副總裁到被投企業里“摻沙子”的作法,其實是它也沒有這個人力資源去“摻沙子”。一般情況下,復星只會從集團派出包括財務總監在內的兩三名董事到被投企業,依賴企業原先團隊幾乎是它惟一具有效率的選擇,如此一來,投資的成敗與原團隊的水平與能力高度相關。

  復星方面有一套“企業家精神與素質”的細化標準,每次投資,這一套標準會像放大鏡一樣從被投企業團隊身上掃過,它們是:一定要勇于制定卓越目標,并且歷史表明他完成過;經歷過行業與企業的低潮,并且走了出來(這意味著一個只有盈利歷史的團隊也許還不足以征服復星!);有復制團隊的能力;具備管理變革、捕捉機遇的意識跟能力;要有透明性與合作能力。

  “如果誰跟我談合資、收購后只有百分之七八的增長,一邊去!”梁信軍臉上洋溢著只有新興市場企業家才可能有的神氣與斗志,他毫不掩飾地蔑視保守,“這樣的人是不值得你扶持的,資源一定要給進取的人、敢于承諾的人去做。”還有一次,復星想做一個消費類企業的Pre-IPO投資,這家企業業績表現非常好,每年都有30%的增長,業內第一。但梁信軍仔細考察這個團隊,發現自始至終就老總一個人跟他談,并且每次都在講佛、論道,梁問他能不能見你們幾個副總,對方說不行,梁感覺此人可能套現之后就無心戀戰了,遂滅了投資的念頭。“如果僅看財務指標,這家企業很好,但是我一定要投到能有團隊復制能力的人,這樣的投資是安全的,他一旦病了、或者追隨佛學了,還有其他人可干。你要買一只能下金蛋的雞。”

  在這一套“相人”法則的背后,復星是有切膚之痛的。郭廣昌曾做過一個粗略的統計,復星創業以來失敗退出的投資可能有幾千萬元(如果這個數字屬實,復星的投資命中率則可謂相當高。),而失敗原因歸結到一點上,就是看錯團隊。比如創始人團隊引進復星是為了套現退出,雖然聲稱幫復星請來職業經理人,但后者難以替代前者,導致業績步步下滑,最后復星只有把企業處理掉。最讓復星感到苦惱和難以把握的是,不少被投或者合資企業,特別是民營企業,難以滿足最后一條:透明與合作性。梁信軍說,“他們經常有小九九,拒絕你的建議要求,拒絕承認自己的錯誤,拒絕改變,把我們推薦過去的人架空,甚至還用一些不太道德的手段來謀取個人利益,比如挪用企業資金。我們不想訴諸法律、對簿公堂,否則一傳出去跟復星一合資就被‘套牢’,弄得很可怕。當有的人我們無法改變,只好‘

離婚’。”

  四份報告

  上個世紀末的網絡投資泡沫讓其時創業沒幾年的復星團隊學到一件事:對任何一個哪怕再小的公司投資,在最初就要做持續融資的安排、做股東入而出的安排。當時他們看到,一個小互聯網公司剛創業,就在規劃二期、三期融資,消極地看好像是這些公司在忽悠投資者、太飄,但這恰是國際通行的投融資模式,“中國以前沒有這概念,建個化肥廠,15億,啪,扔下去了,也不說將來會不會擴張,也不說將來怎么還給股東,”梁信軍說,“一個完整的企業規則既應該包含企業商業成長即產品運營計劃,也應包含資本運營計劃。”

  直到今天,復星每投資一個企業前,必定會拿出一份針對該企業的資本運營報告。現在這個工作主要由復星旗下的德邦證券完成。這個團隊會從資本市場角度分析企業未來,看它將來在資本市場會不會有好的表現、未來股權架構如何設計、有沒有退出的可能、是公募還是私募。在項目投資前,他們甚至會為此到證監會、發改委去問一遍,“有這么一個東西,假設要上市,能不能獲批,有什么障礙?”招金礦業(1818.HK)、海翔藥業(002099.SZ)便是在兩年半、三年的時間里順暢地走完了這個流程。2004年4月,復星產業投資和豫園商城及老廟黃金共同注資于招金礦業,2006年12月,招金礦業在港H股IPO,籌資25億港元;而同月在深圳上市的海翔藥業則使復星的投資在3年內增值10倍。此外,復星醫藥參股的中環股份(002129.SZ)也于2007年4月完成IPO。接下來,業內早有傳聞德邦證券也會在今年完成IPO。

  事實上,這份資本運營報告只是復星在每筆投資前需要完成的四份報告之一。另外三份依次為,行業分析師與行業專家所做的行業趨勢研究報告、投資團隊所做的投資論證報告以及人事、財務、審計、法務四部門所做的風險以及對策報告。

  這四份報告是復星的投資決策基礎。這是集團功能在投資中的直接體現,而集團對于子公司、參股合資公司的運營、管理還有更進一步的影響。

  持續改進

  令外界印象深刻的是,迄今復星進入的幾大主業、控股或合資的幾大公司,這些年無論是銷售收入還是凈利潤均獲得顯著增長。

  南鋼,根據復星提供的資料,2003年復星集團要約收購南鋼股份時,南鋼近14000人生產280萬噸鋼,年利潤不到3億元,在全國的鋼鐵行業里排在20多位。而經過四年的時間后,南鋼的產能已經達到了650萬噸鋼,比四年前翻了一倍還要多,其中主要產品:中厚板排名全國第3,管線鋼第4,造船板排名第6。南鋼改制四年,共計上繳稅收45億元,比此前建廠45年來的總和多出8%;累計實現利潤48億元,比前45年總和增長116%。

  豫園商城,復星進入5年來,銷售收入的年復合增長率達到16.1%,凈利潤的年復合增長率達到37.4%。

  招金礦業,復星投資三年來,銷售收入的年復合增長率達到29.4%,凈利潤的年復合增長率達到49.5%。

  國藥控股,投資后的四年中,銷售收入的年復合增長率達到43%,其中60%為內生式增長,凈利潤的年復合增長率達到39%。

  這些數字給了郭廣昌充足的底氣駁斥外界的偏見,“一些人講來講去就看出我們很懂得財技,很懂資本市場,其實如果離開了復星含辛茹苦地培養這些產業,含辛茹苦地去創造利潤,含辛茹苦地一步步提升我們的管理,資本市場會認可你嗎?不可能的。”

  那么,復星到底是如何“含辛茹苦”法呢?如果如梁信軍所說,復星只是派兩三個董事到這些公司,復星如何在這么短時間內將所謂民營企業的活力、機制與文化滲透到這些龐大的國有企業體內、從而解放出其生產能量?

  根據不同類型企業的具體情況,設計經營者參與價值分享的激勵制度是復星的第一步。復星進入后,南鋼大大小小600多個員工成為南鋼的股東;在國藥控股這樣的央企里,經營者持股暫時無法推行,便采取相應的中期激勵方式;在豫園商城,一開始推行經營者持股也因體制內力量反對而受阻,于是復星回避存量,先做增量激勵,比如先在豫園的異地擴張公司里推行新制度,逐漸再將一些原來的資產托管過去……總之,“創造價值者分享價值”是復星堅定要打入老企業體內的文化與制度。

  因為只有這樣,才能從根本上保證復星接下來能夠將“系統對標”等一系列持續改進工作推行到參控股企業里。

  “系統對標”是復星從旗下企業建龍鋼鐵那里學到的一個管理方法,被復星普遍推行到各個子公司。比如,將鋼鐵企業的工作流程從采購原料開始到制造到賣給客戶完成售后服務這一套環節分成45個指標,在每個指標上,管理者都找出該環節指標的全國前五名,隨季度動態刷新,然后通過各種辦法去縮小和前五名的差距,改善的結果和該崗位工作人員的激勵掛鉤。比如,南鋼瞄準寶鋼和武鋼進行成本控制,按照他們的工藝標準,定期召開“對標挖潛”專題會議,對公司的各個部門下達降低成本的目標。全公司2006年上半年降低能耗成本每噸達到26元人民幣,實現節能效益超過5000萬元人民幣。

  據梁信軍說,復星在對投資企業的持續改進方面還有一個創舉,就是在每次投資結束后的一年,審計團隊加投資團隊對所投企業進行投資權益審計。這個審計不是單審資產的真實性、各方面的銷售業績,而是把它當成一個待投資的陌生企業,看看它值多少錢。“這樣重新評估一遍后,你可能很快就會發現其實復星的投資權益減少了。當一個項目經過我們的持續改良,競爭能力還不能得以提升,投資預期的計劃完全沒有達標,并且也沒有變革的有效措施出來,我們就會考慮要不要及時處理。”梁信軍說,“你不能等到企業虧損了再把它賣掉,應該在它還有殘余價值的時候把它處理掉。”這個“投資預期”不單單是指財務上的。據說,復星醫藥曾投過一個做感冒藥的廠,這個廠一年給復星能帶來20-30%的回報,可謂小而美,但復星作了投資權益審計后,認為除了在財務上有所收益外,這家企業沒有達到復星所預期的行業地位,兩年后就把它賣掉了。

  由此可見,復星集團對子公司的要求與考核不盡相同。比如復星醫藥,梁信軍說,“作為集團大股東來說并不需要它每年表現出多少的現金回報。最重要一是研發,要‘惡狠狠’地做!雖然這在短期之內是削減股東利潤的。第二,我們鼓勵復星醫藥在醫藥工業低潮的時候并購,只是方向要明確。這時,如果集團對他的考核也沿用利潤考核的方式,就南轅北轍了。”

  和那些近來由于主業頂到天花板、急著為手中現金尋找出路而躍躍欲試多元化的中國企業不同,復星15年來確實是在不間歇的多元化、投資收購、融資出售中一路過來。這15年中,無數企業走過了多元化嘗試然后又回歸主業、收縮重組的輪回,更有德隆這樣的龐然大物的轟然倒地。復星是少有的可以理直氣壯地將相關產業多元化作為鮮明概念來賣給資本市場的內地企業,也是少有的能將自己的“多元化基因與文化”條分縷析出“一二三四”的企業。

  梁信軍的歸納提煉能力再一次表現十足,他總結復星的“多元化基因”:“第一,文化的包容性。你是投資人,意味著在某一個產業里要有專業化的代理人與管理者,這個角色要分清。你能授權嗎?你愿意跟他分享發展價值嗎?管理團隊的利益跟集團長期利益是一致的才能加強控制,這是核心。

  “第二,管控架構。復星管控的要害是重大投資項目一定要審核,通過‘系統對標’持續抓優化管理。

  “第三是多渠道融資的體系建設,你不能一門心思盯著銀行貸款。

  “第四是風險控制的機制。你所能承受的最壞結果是什么?相應集團和企業會采取什么措施?

  “這幾條你不去建設,完全從盈利角度出發去做多元化,風險會很大。”

  但是復星需要更多的時間證明自己。目前它旗下的業務中,僅有醫藥和房地產業務有十多年穩定成長的業績表現,其他兩個主業:鋼鐵與零售,復星進入不過幾年時間,現在只能算站穩腳跟、民營企業控制成本的能力與市場化激勵機制初彰成效,而后續的產業內收購及整合能力還有待再觀察。更別說復星其他規模尚小的戰略投資。

  上個世紀五六十年代的美國,以Litton、Textron為首的多元控股企業集團在十年的時間里曾風光不已,后來卻因產業環境、管制政策的變化,更重要的它們在后期無法將持續的收購合并轉化為可見的利潤,而頓時萎靡。

  “老兄!美國的GE、日本的三菱、韓國的三星,這些企業在整個經濟體快速發展的時候,成長是非常迅速和健康的。就像一個小伙子,你不能因為他22歲的時候生了一場病就說他前面20年的成長都是不健康的,這多無知!”郭廣昌再次激動起來。并且,他特意強調,中國這個經濟體不同于韓國和日本,成長的時間和市場容量更大,復星這樣的綜合類企業因而可以獲得更長的高速成長期。

  不過郭梁二人皆承認,隨著經濟體逐漸成熟,復星必然會不斷地調整自己的戰略與結構。“但有個時機問題。”

  在多元化投資控股大家的面前,復星畢竟還是一個學生。郭廣昌曾在內部如此比較幾個世界成功的多元化公司不同的特點,“GE從事資金密集型、創新周期長的產業,強調文化、管理、人才、技術、資源、品牌的高度統一;巴菲特也可以說是多元產業發展的一種模式,他講究在價值發現的基礎上,參股且長期持有,奉行多品牌、多元產業投資組合,他不會很深入地介入企業的管理之中,更不會替換原來的管理團隊;再有就是李嘉誠先生的模式,控股然而奉行多品牌策略,投資于一定程度上起伏周期互補的高技術和傳統產業組合,保持低負債率,保持有節奏的發展。”

  “復星要取他們所長,形成自己的特點。我們要學習GE的前三名戰略,學習他讓大象跳舞的管理哲學,我們也要學習巴菲特價值發現、組合投資的精髓,更要學習李嘉誠先生既有自己操控也有戰略投資的產業進退、組合之道,以及保持低負債率迎接發展機遇、保持有節奏而非高密度投資的發展策略。”

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