“多元化基因”

　　三年過去了，郭廣昌對當年在“德隆事件”后受到的偏見仍然難以釋懷，以至于你最好壓根不要跟他提“德隆”二字，那簡直會讓他情緒瞬時激烈、甚至憤怒起來。“你們(提問)的前提和基準是什么？你們心靈深處是什么？”郭廣昌語速極快地質問道，“你們是不是認為復星跟德隆有很多相似的地方，德隆比較不幸倒下了，復星應對得比較好，就活下來了？這種前提和想法就是錯的。”他輕描淡寫道：“德隆不值得拯救。”

　　只有當他說起他相信的那些理念、價值觀(參見附文《我相信》)，郭廣昌才好像劍客握住了熟悉與珍愛的長劍，變得既激情飽滿又灑脫自如。滔滔不絕的排比句式魚貫而出，而你并不會覺得那是一句句空洞的口號、甚至相當容易受其感染，因為看上去這個演說家確實在講述他所真心信奉，他一氣呵成，眉頭緊蹙，目光炯炯，真誠而焦灼。

　　學哲學出身的郭，顯然更喜歡與抽象的精神和思維為鄰、為友，并以之為武器，這可以成為他不屑于去還原復星現實故事與細節的原因。可與此同時，客觀上來看，復星這個囊括多項不相干業務、僅出現在招股書上的集團子公司及合資公司便多達四十家的多元化集團的龐雜性質，會不會也在相當程度上妨礙著復星對過往的梳理與描述？

　　從資本市場到學界輿論，最近二三十年來，人們普遍接受并推崇的是專業化公司、專業化管理與經營，這是自上個世紀70年代起，前有美國多元化控股集團沒落與解體，后有日本經濟蕭條、亞洲金融危機暴露出東亞式多元化控股企業的致命弱點——這一系列重大商業事件導致的必然結果。專業化公司令人放心、富有競爭力，多元化控股公司不被信任、規模大但股東價值低。

　　事實上，在復星國際IPO過程中，關于如何估值，在幾個保薦人內部曾經產生過爭議。保薦人之一、瑞銀投資銀行的董事總經理蔡洪平對《中國企業家》說，起初有人說把復星旗下的若干塊拆開來評估最后加起來得出一個總價值，這樣更利于資本市場理解與接受。“錯！復星是一個有機整體，它就像一個利潤制造工廠，怎么能把這個工廠拆開來賣呢？它下面的實業和德邦證券這些合在一起產生的總價值大于拆開來賣之和。”最后，對復星的估值采取了PEG(G為Growth)的方式，即納入未來盈利增長率來估算PE值，如果認為復星盈利增長率為50%，那么PE就為50左右。這種估值方式一般用于新興市場股票。

　　“我們沒有義務來辯護說綜合類公司都是好的，但我也不可能相信只做一件事情的企業就一定是好的，專一化的確容易把一件事情做專業，卻也不一定。”郭廣昌說。他認為需要厘清的是，多元化對應的應該是專一化而不是專業化，因為“專業化”里已包含了某種正向的價值判斷，而“專一化”才是客觀的事實描述。“如果我只把一件事情做好了資本市場可以給我溢價，把三件事做好了資本市場反而給我折價？沒有這樣的道理。”

　　“關鍵是你企業的結構、文化、團隊，等等這些東西能不能支持你把要做的事情都做好，能不能為股東創造價值，這才是資本市場給你溢價還是折價的主要原因。”郭說。

　　而復星的結構、團隊、文化，在梁信軍看來，無不打著“多元化基因”的印記。“復星才兩歲時就同時搞了兩個產業，所以復星的多元化在我們創業之初就種下了‘因’。我們創業雖然只有15年，搞多元化已經13年了，我們對多元化里面會遇到的問題、多元化需要的資源與結構支持，體會得特別深刻。”

　　多元化投資要回答的第一個問題便是，如何選擇進入的產業、企業？為何而選？

　　行業標準

　　今年7月25日，郭廣昌和梁信軍在前往北京出差的飛機上不知怎么聊起廣告市場，兩人興致盎然。他們的共識是，中國的廣告行業在未來10—15年當中會有爆發性的增長。因為中國個人消費品市場的增長趨勢已很明顯，隨之企業的品牌意識會逐漸加強，而樹立及維護品牌的過程就是廣告過程，世界級的品牌勢必要有世界級的廣告預算，只不過現在需要研究的是，這個錢會主要流向哪兒？是雜志、報紙、網絡、還是戶外？

　　這只是一次閑聊、一個遠未變成決策與戰略的遐想，但它反映了郭梁二人選擇產業的主要思路之一，那就是立足中國巨大人口將帶來的商業需求而選擇產業進行長期投資。

　　梁信軍總結，他們一是看好巨大人口帶來的巨大的消費市場；其次，當人們消費需求被滿足到一定程度的時候，中國人的投資需求也會增長，所以跟個人投資需求有關的投資品未來也會持續成長，比如黃金，比如財富管理。此外，復星還關注中國城市化以及全球產業的轉移帶來的機會。

　　這四點，就是復星總結出的所謂“中國動力”。

　　“如果你的行業能夠受益于兩到三個甚至四個中國動力的話，它就是持續看好的，不用擔心。”梁信軍說，“行業標準要非常清晰，不能有任何的動搖，如果有一個新東西出來你又發生變化了，那你就完蛋了，你可以微調，但是你不能不拿行業標準當回事兒。”

　　目前復星旗下的四大主業(復星稱之為“產業投資”)：鋼鐵、

房地產、醫藥以及零售，都和他們認定的“中國動力”緊密相關。而在這四大產業之間，郭廣昌表示，“我們依靠不同收益特性、成長規律的非關聯產業組合，一定程度上達到了平滑波動曲線、保持集團持續成長的目的。比如復星的四大主要產業：醫藥、房地產、鋼鐵、商業的收益特性各不相同。醫藥產業的收益特性是持續成長。商業波動幅度較平緩，房地產的波動幅度較大。鋼鐵波動幅度也不大，但周期較長達到12年左右。四大產業的收益特性體現出一定程度的低相關性。鋼鐵業的長周期、平緩收益增長波動的特性可以一定程度上平衡房地產業的短周期、大幅波動，醫藥產業收益持續增長的特點可為企業帶來持續性收益。在2003年的SARS、2004年的宏觀調控中都可以看到這種平衡的作用。”

　　對此，和君咨詢業務合伙人陽春認為，客觀來看，復星各大產業的協同度以及產業周期互補性并不是很強，他們不過是在刻意學習和黃控股下各行業周期互補的投資思路，但其實不可不必，中國市場足夠大、發展足夠快，商業生態環境也很復雜，企業沒有必要、亦很難像和黃那樣在收益周期方面作一些控制。國研中心的陳小洪也持相似觀點。他認為，復星選擇產業之妙并不在于它們之間有什么互補性，而在于這幾個產業本身的規模都足夠大，而且無論從市場角度還是從管制角度都能相對獨立、不受牌照限制地發展。

　　低谷進入

　　其次，陳小洪與陽春共同認為，復星選擇進入產業的時間點往往把握得比較好，無論鋼鐵還是醫藥，都是在行業低谷期進入。這往往成為復星比其他投資者勝出一籌的地方。

　　“價值發現能力，也就是‘反周期理論’，把握產業進退和并購的最佳時機。”這是郭廣昌對復星作為投資駕馭多產業的公司在集團層面能力的第一個要求。為了獲得對產業系統的研究能力，復星“籠絡”了三類人力資源。一類是集團既有的研究人員以及集團聘請的行業顧問，后者比如從武鋼總裁位置上退下來的劉本仁，他現在是復星國際的非執行董事；其次是集團下子公司的研究人員，以德邦證券的研究分析師為代表；第三類，復星會不定期將研究任務外包給相關研究機構，比如國研中心，“他們每年會接受國家很多超前的政策研究，在不違反保密的情況下我們希望能夠了解這些信息，同時希望他們能給我們做一些產業政策研究。”

　　而梁信軍格外想強調的是，復星集團創始人、控股股東及運營者為一體的股東結構支持復星在行業低潮期以相對高的PE值買好企業，“股東結構也是生產力”。“比如說我們通過研究認為一塊地200萬的價格已到低潮期并決定投資，但如果你投完之后，明年地價還跌怎么辦？如果明年跌成160萬，一般的股東也許就會找你麻煩，但是復星的股東并不需要你買到最低點，你買到底部就可以了，只要這個底部我認可，我就有冷靜和勇氣來支持你的決策。”復星的控股權與決策權牢牢掌控在郭廣昌、梁信軍、汪群斌、范偉等四人創業團隊手中。此次IPO前，這四人分別擁有復星集團58%、22%、10%、10%的股權；上市后，四人團隊通過全資擁有復星國際控股和復星控股仍然擁有上市公司“復星國際”77.67%股權，而郭廣昌通過對復星國際控股58%的控股權享有對復星國際45%的權益。

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