文 | 劉晉彤 魏天諶 （紐約）

　　8號樓工作室

　　當(dāng)?shù)貢r間9月17日，《美國工廠》的重要角色之一、福耀集團北美總裁兼首席執(zhí)行官劉道川參加了美國中國總商會在紐約舉辦的交流座談會，與企業(yè)代表及新浪財經(jīng)等媒體就公司戰(zhàn)略、工會沖突等外界高度關(guān)注的主題進行了深度探討。

　　以下是劉道川的演講及問答實錄，由8號樓工作室整理：

　　劉道川：在過去20多年，我沒有離開過汽車行業(yè)，因為在汽車行業(yè)可以學(xué)到很多東西。汽車身上有2萬多個零部件，并且所有的新技術(shù)都會用在汽車身上。

　　做汽車最重要的是對市場的反應(yīng)。1998年的時候，我進入通用，當(dāng)年通用是第一大公司，98年的銷售量是1900億美金，占北美市場35%的市場份額。同一時期，福特，克萊斯勒，通用，被稱為 “Big Three” （三巨頭），加在一起有70%的市場份額。那年通用面臨了大罷工，之后通用的市場份額每年都在掉，到今天為止，通用只占美國17% 的市場份額。我不完全同意曹老板說的“通用是被公司弄死的”，但工會對于今天的公司發(fā)展確實是個掣肘，包括今天正在進行的這場罷工，如果公司因此丟了一個點（的市場份額），要再追回來就太難了。拼的就是公司的運營能力、對市場的反應(yīng)速度。

　　08年福耀決定買的這個工廠，原來就是通用的明星工廠，為什么后來關(guān)廠了呢？因為通用對市場的認知沒有太多理解。舉例來說，SUV和皮卡在用戶開長距離車的時候是首選。克萊斯勒首先嗅到市場變化，快速把大部分產(chǎn)品改成SUV和皮卡，福特緊隨其后，但通用是最后才改的。

　　對市場的反應(yīng)速度影響了公司的生存。現(xiàn)在的通用考慮到市場的變化選擇全力發(fā)展電動車。傳統(tǒng)汽車是“夕陽產(chǎn)業(yè)”，隨著人們出行觀念的改變，很多年輕人考了駕照但并不開車，Uber的興起又解決了開車不方便的難題。出行變得不只是一個運載工具，而是一個整體。

　　在中國制造和美國制造這種大話題的背后，主要一點是怎么能夠適應(yīng)當(dāng)今發(fā)展和了解客戶腦中的想法。舉例來說，以前通用一年花128億美元，研發(fā)28個車型，每個車型都花3-4億美元。那時候市場占用率大，這個方法是可行的。但是現(xiàn)在一個單體車型不賣出10萬輛以上的話，就是失敗的車型。

　　現(xiàn)在的研發(fā)周期已經(jīng)從48個月降到32個月，最后降到如今的12個月甚至6個月。隨著生活節(jié)奏和信息運行速度的加快，產(chǎn)品研發(fā)的進程大大縮短，實現(xiàn)全球化，才能夠很快地把新的車型投入到市場，并快速的得到客戶反饋。

　　給員工培訓(xùn)的時候，我主要分享了在美國學(xué)到的三個東西：1．贏得別人的尊重，不是靠地位，尊重是掙來的。2．懂得感恩。懂得感恩的人太少，時代在改變，但不管在中國還是美國，這都是沉淀下來的品德。3．妥協(xié)。并不是退讓，是在博弈。通用公司之前是全球第一大公司，但為什么現(xiàn)在越做越小，原因要仔細分析。一個很重要的因素就是傳承，怎么能夠把激情傳到下一代去，這與國家文化無關(guān)，在哪個國家都是一樣的挑戰(zhàn)。

　　福耀來美國投資完全是追隨客戶，就像紀錄片中說的“nonstop”（連續(xù)運轉(zhuǎn)），汽車行業(yè)中是不能讓供應(yīng)鏈斷供，也不能讓主機廠停線，因為這是一個無法停下來的行業(yè)。所以，設(shè)備的連續(xù)運轉(zhuǎn)是公司生存的法寶。

　　福耀的團隊明確知道，做的每一件事情，讓公司取得盈利的同時，公司掙得的盈利才能反饋給員工。這也成為造就福耀成功的一大因素。福耀人把公司利益放在首位，變成公司認可和福利。每個人都有不同的個性，重點是怎樣融合在一起，不能改變環(huán)境，就改變自己。

　　感謝曹老板在我來上班第一天的評價：“你很聰明，但聰明和能干差一堵墻。你要能干，聰明還不夠，還要花時間，同時要扎實的能落地，不是浮在上面。”我在通用的時候大都是指揮別人，并不能了解細節(jié)。

　　國內(nèi)條件和美國條件不同在哪里？美國是實用主義。中國認牌子，美國認得是實用性。以前的美國也認牌子，未來的中國也會側(cè)重實用，這是發(fā)展的過程，一個必然的趨勢。但在中國，品牌是一張名片的時候，市場是無法被改變的。還有的文化差異在于，舉一個例子，在紐約一棟商業(yè)出租大樓，月租金5千美元，大樓同意等到第13個月才免費送一個月，卻幾個月都沒租出去。后來大樓一位管理者提出簽約贈送當(dāng)季最新款iphone4，當(dāng)天就簽出去了。而這在中國會完全不同，一定是等到第13個月得到免費的月租。這就是中美之間的差異。美國人的意識是不需要看到很遠的將來，但中國人普遍是積攢到后期。隔行如隔山，要懂這個行業(yè)，懂得文化差異。就像打乒乓一樣，過程中要有回應(yīng)。福耀選擇在兩邊直接融合了中美這種差異。

　　（管理方面）人的本質(zhì)是沒有區(qū)別的，但要謙遜。成功就必須要靠團隊。作為公司領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)就是讓大家的思想統(tǒng)一，使團隊成員之間能取長補短。曹老板對我說過：“你是CEO，就是長官，是佛珠念珠的繩子，把大家串在一起”。回到“人” 的主題，像古代說的 “打仗要糧草先行” ，用現(xiàn)在來說就是HR（人力資源）。美國人是定了規(guī)矩，基本不會越線。但如果不劃線，就一定會越線。因此，福耀的管理制度章程做的非常嚴謹。

　　管理的效果就是，兩年前我們實現(xiàn)了扭虧為盈，18年盈利了2000萬，今年應(yīng)該會翻倍。代頓地區(qū)一個四口之家的中等收入是4萬美金，福耀工人的平均收入是5萬美金，如果一家有好幾個人在福耀工作，收入就遠遠超過了當(dāng)?shù)仄骄健．?dāng)然如果工人想要保證這個工資水平，就要做到讓客戶滿意，不斷拿訂單。現(xiàn)在老百姓都能看到自己的收入變高了。

　　福耀想打造一個不止限定于中美的公司，要打造一個世界的公司，并且保持融洽如家的企業(yè)文化，這樣才能留住員工。公司不斷通過各種方法加強Team Building（團建），建立1000多平米的 “員工之家” ，即全新的員工休息室，提供員工餐補貼。班組之間有 “五星班組” 競賽，如果達到 “五星班組” ，整個班組全部加升一級。曹老板說： “企業(yè)的高運作是通過高福利和高待遇激發(fā)員工激情。” 一定要走正向循環(huán)、降本增效。我們預(yù)測福耀的黃金年是2022年，福耀會多一些公司和員工，把人培訓(xùn)好，就像“黃埔軍校”一樣。

　　福耀執(zhí)行工業(yè)4.0，就是信息化，智能化的管理，人機結(jié)合。公司結(jié)合AI并不是減人而是為了提高效率和及時響應(yīng)客戶需求。現(xiàn)在的工業(yè)工程就是智能化，實現(xiàn)人和機器的高效結(jié)合，同時可以保持 “nonstop” （持續(xù)運轉(zhuǎn)），把無聊的裝卸等工作交給機器。

　　從綠色工業(yè)角度來說，例如人工搬運玻璃所需的襯紙，如果換機器來做，一天能省9萬張紙，一年可以少砍很多樹。地球上有兩種資源是取之不盡用之不竭，那就是鋁和硅。我們后續(xù)會加強合金鋁，也會在玻璃上做文章。如 “玻璃磚” 比鋼筋水泥還要結(jié)實，這就是我們正在做的綠色高循環(huán)產(chǎn)業(yè)。像Tesla等很多公司用的就是我們的玻璃。福耀的安全記錄比同行高30%，使得福耀的客后滿意度很高。

　　——問答——

　　8號樓工作室：目前全球經(jīng)濟增速放緩，汽車行業(yè)作為一個強周期行業(yè)受到了比較大影響，這點也反映在了福耀幾周前公布的半年報上。美國目前也面臨經(jīng)濟增速放緩的問題，會對福耀北美業(yè)務(wù)造成什么樣的影響？福耀將如何應(yīng)對？

　　劉道川：汽車行業(yè)是個“survival game”（生存游戲），要把自身武功練好，提高自身能力。我們的目標很明確，目前在市場份額在中國是第一，但在美國不是第一，加起來在中美兩國的份額是第一。公司目標之一就是到2022年，占到美國市場30%的份額。我們現(xiàn)在的占比是20%，所以我們有10%的空間。1100萬輛汽車的10%就是110萬輛汽車，我的目標就是多拿這110萬輛汽車，從哪里去拿呢？從對手那里。目前為止，福耀沒有對手。因為傳統(tǒng)玻璃制造行業(yè)，在美國的汽車玻璃廠已經(jīng)沒有了，因為傳統(tǒng)的制造業(yè)因為回報比較低。但福耀過去積累了很多資金，所以有充足資金可以投資，其他投資人便不會這么投。我們的對手們18年都沒有投一個新設(shè)備，只有我們有這個產(chǎn)能滿足客戶需求所以備受喜愛。福耀中國已經(jīng)到頭了，所以曹老板有一個愿景，練成一個海外福耀。要從對手那里拿訂單。三年目標達到美國30%，將危機改變?yōu)闄C會。我們的優(yōu)勢就是最好的時間，獨家的技術(shù)，以及很好地解決方案，用不斷擴大市場份額來彌補總量的下降。

　　企業(yè)代表：對于豐田和現(xiàn)代這樣的東方企業(yè)來說，他們在美國建廠的時候，跟工會有沒有發(fā)生這種沖突？那么他們是怎么解決的？您認為從日本和韓國公司中有哪些可以汲取的經(jīng)驗？

　　劉道川：當(dāng)時在反工會的時候，我們是跟本田的HR和反工會小組一起。本田是在四年前進入美國，也遇到了同樣的問題，而且很巧合的是，當(dāng)時也有一部紀錄片，拍的與《美國工廠》很相似，反映了美日間的沖突。四年過去了，美國人也能真正地意識到，東方企業(yè)來美國，是真正的從愛護員工的角度出發(fā)。中國企業(yè)的人性化體現(xiàn)“以和為本”，比如我們每三個月就組織一次團建活動，每月一次免費員工餐；感恩節(jié)在給員工發(fā)火雞的同時，也會給當(dāng)?shù)鼐炀帧⑾狸牭人突痣u，為了表達感激他們的服務(wù)；以及和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的資源共享以及幫襯。每年公司會舉行“家庭日”，員工及其家屬幾千人來參觀公司，提出意見和建議。這充分體現(xiàn)了中國文化大家庭的和睦理念。將東方的公司文化使美國人接受，從而打破文化壁壘。

　　企業(yè)代表：對于很多企業(yè)，到美國來以后本地化一個很重要的要求是美國人管理美國人。我們可能覺得美國人會更了解當(dāng)?shù)氐氖袌觥⒁?guī)則，以及本地員工的想法和行為模式。但從福耀來看，卻并非如此。您會給其他中資企業(yè)來美國什么樣的建議？在領(lǐng)導(dǎo)者的選擇上，是要本地化還是跨越中美的人選？

　　劉道川：汽車行業(yè)比較特殊，玻璃行業(yè)很窄，在美國懂玻璃制造的確實沒有，我們不是不想本地化。大樓玻璃和汽車玻璃完全是不同的，汽車玻璃是個安全件。美國人想學(xué)，動手力強，干事執(zhí)著。一個例子，我聘請了一個健身教練當(dāng)職業(yè)經(jīng)理，很多美國人不服，我跟他們說，他是個健身教練，每天四點起床去健身房，六點半上班，日復(fù)一日雷打不動，每天的飲食堅持健身餐，對任何美食沒有感覺，從而看出他的毅力和執(zhí)行力的強大。在他領(lǐng)導(dǎo)的團隊下，減少了搗亂的美國人。現(xiàn)在他被替換了，原因是管理能力到了極限，就需要使用制度管人。就像導(dǎo)演執(zhí)導(dǎo)演員，何時出場，演什么樣的角色，都是需要考慮的。在美國管理層，需要注意兩個問題。第一個問題就是性騷擾，另一個就是種族歧視。在美國要遵紀守法，但更要懂得美國人怎樣運用法律手段以其人之道還治其人之身，要懂得保護自己。中資企業(yè)來美國，第一件事情一定是要先找好律師和好的會計師。

　　企業(yè)代表：福耀的盈利的主要原因是資金效率的提高還是生產(chǎn)效率的提高，或者是社會效率得到了改善？

　　劉道川：福耀有自己完整的供應(yīng)鏈，就是核心零部件在誰手里的問題，福耀的浮法玻璃、設(shè)備都是自己的。我們派了170多個L1（指跨國公司高管簽證）來到美國，沒有公司敢派這么多人來，恰恰是這幫人支撐起了福耀。接下來的挑戰(zhàn)是怎么找到美國人接棒，我們在做一個“三年本地化計劃”，重點培養(yǎng)當(dāng)?shù)卮髮W(xué)生。我們剛剛提拔了一個黑人大學(xué)生，第一個在三年內(nèi)從畢業(yè)做到了經(jīng)理的人，現(xiàn)在把他作為一個樣板執(zhí)行這個計劃。

　　但核心技術(shù)要在自己手里，在短期之內(nèi)也很難找到能替代的本地人，所以要把核心團隊留住，再把能夠傳承的傳下去。管理上，把中國人全部拉回來做顧問團隊，美國人做管理，前方管理是美國人，中國人做幕后。中國人愿意做幕后英雄，美國人則不會干，因為美國人注重明顯的榮耀。或是從對手團隊下手，買團隊或者公司，因為培養(yǎng)人的時間成本太高。買了以后結(jié)合中美管理，核心掌握的同時，效率比別人要強。做好中美的平衡和支持。

　　企業(yè)代表：曹老板說，建這個廠首要目的不是為了賺錢，而是為了改變美國人對中國人的看法，哪些方面改變了？哪些方面沒改變？

　　劉道川：確實改變了。這么多的中國員工，背井離鄉(xiāng)，在一個偏僻的地方?jīng)]有任何娛樂在這里工作，美國人是想象不到的。另外美國人也是作比較的，也漸漸發(fā)現(xiàn)制作業(yè)中，在福耀工作是比較有意思的。另外我們很幸運，選擇企業(yè)的地點也很重要，代頓地區(qū)的人都是“老實人” 。

　　另外我的建議是每個工廠不要太多人，因為工會是一個生意，人數(shù)太多的工廠比較容易成為工會的目標。所以要分期分步考慮，并把核心掌握在自己手里。供應(yīng)鏈管理是核心，人也是供應(yīng)鏈的一種，要用決策樹（decision tree）來做決定，考慮好每一步。

　　企業(yè)代表：現(xiàn)在中國企業(yè)資金出海較為困難，您對想在美國這邊發(fā)展的中國企業(yè)有哪些建議？

　　劉道川：“Timing”（時機）很重要。現(xiàn)在的融資成本很高，錢從哪兒來很重要，如果是從國內(nèi)市場來，就很危險。要分析中美之間關(guān)系和外匯走向。中國企業(yè)出來沒有錯，但什么時間出來很重要。福耀通過六年的調(diào)查，深思熟慮過后才決定出來，并不是一個快速的決定，要做充分的調(diào)研。

　　相關(guān)閱讀：

　　福耀北美CEO劉道川：工會已成為企業(yè)發(fā)展掣肘

　　專題：聚焦《美國工廠》

責(zé)任編輯：梁斌 SF055