文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄機構 中歐視角 作者 許小年 原載新華網思客

　　在我看來，沒有什么新零售，也沒有什么舊零售。我們就談零售好了，如果不了解零售的商業本質，不了解零售業的規律，無論做新零售還是舊零售，都不會獲得成功。

　　當地時間2017年6月16日，在美國西雅圖，亞馬遜表示將以約137億美元的價格收購全食超市，包括其凈負債。

　　今天的主題是“零售的商業本質”，為什么不在前面加個“新”字？眼下新名詞太多，看不到什么新內容，“新零售”搞不好又是一個壓垮自己的虛幻概念，就像剛退燒不久的P2P和O2O一樣。在我看來，沒有什么新零售，也沒有什么舊零售。如果不了解零售的商業本質，不了解零售業的規律，無論做新零售還是舊零售，都不會獲得成功。

　　對于其他傳統行業也是同樣的道理，在進入之前，先要搞清楚這個行業的商業本質，然后再思考互聯網如何有助于解決商業的本質問題。互聯網不可能改變行業的商業本質，只能幫助各個行業提高它們的效率，更好地解決它們的痛點問題。相對于互聯網+傳統行業，我一向主張傳統行業+互聯網。

　　eBay不是電商，而是一個“萬達廣場”

　　一講到互聯網+零售，人們的第一反應就是eBay（淘寶）模式。但是仔細觀察，會發現eBay其實不是互聯網+零售，它甚至不是零售公司，它的收入來自租金和傭金，和萬達一樣。

　　零售商靠商品買賣的差價賺錢，eBay的商業模式依賴的是交易傭金，商家和個人到它的平臺上開店賣貨，它出租店鋪給人家用，只不過這個店鋪開在線上而已。

　　所謂零售是從廠家或批發商那里買下貨品，再入庫、分揀、配送，賣給消費者。真正的線上零售商是亞馬遜和京東，而這兩家的零售業務到現在還不賺錢，我下面會講到，電商的商業模式是否成立仍有待驗證。（編者注：截至2017年年末，京東和亞馬遜均已盈利，但已不再是單純的自采自銷模式，它們都開放了第三方賣家入駐，采取了零售和收取傭金的混合模式。）

　　戰略就是取舍

　　互聯網公司做零售是件吃力不討好的事，原因在于兩者的商業屬性完全不同。互聯網公司提供的是服務，關心的是流量和活躍客戶數，因為它的廣告是點擊付費，客戶數直接關系到廣告和游戲收入。

　　零售商雖然也關心銷售量，但還有另外一個重要參數，那就是差價——進貨價和售出價之間的差。零售商通過管理銷售量和差價來最大化收益，而網絡公司則要千方百計做大客戶數。

　　零售的核心能力是線下的采購與配送；而網絡公司的核心能力是線上平臺與產品的開發及維護。

　　我曾經跟一個超市的店長聊天，他做了十幾年的零售，從砍白菜開始干到店長。我很好奇，問他砍白菜有什么學問嗎？他告訴我，從農民那里拉來的大白菜不能直接上架，必須把外層的枯黃葉子砍掉。

　　這把刀揮下去，既不能砍太多，也不能砍太少。砍多了一斤白菜剩下八兩，公司進貨付了一斤的錢，上架只賣八兩，損耗太大。砍得太少也不行，品相太差，放到貨架上不好看，發黃發蔫，消費者看了就不想買。新員工入職第一件事就是學砍白菜，一手拿菜，一手揮刀，一天砍下來，有人胳膊都腫了。

　　這就是零售。零售的錢是一分一分地賺，很苦很累。你派互聯網企業的員工去砍白菜，可能一天都撐不住。這生意讓網絡公司怎么做？互聯網公司的凈利潤率可以達到20%甚至30%，零售只有2-3%，差了十倍。

　　互聯網和零售的團隊技能差異也很大。互聯網公司需要軟硬件技術人員；而零售業的采購員和超市店長是能否贏利的關鍵。

　　在資源配置方面，騰訊的資金投入線上的平臺搭建、產品技術開發，主要成本是人力，是一個輕資產公司；而零售公司的資金要投在供應鏈、倉儲、配送體系上，是重資產公司。

　　互聯網和零售幾乎在所有的環節上都不一樣，互聯網公司與其自己做零售，不如和零售商結成戰略同盟，零售+互聯網，各自發揮特長，提高傳統零售業的效率。

　　我們說企業要有戰略，制定戰略的第一步也是最重要的一步就是取舍，就是企業的市場定位。再強大的企業也不可能什么都干，更不可能什么都干好，干好最擅長的那一項就可以了。

　　互聯網公司向垂直細分市場擴張，這個沒有錯，需要注意的是如何在陌生的行業中取得實效，而不僅僅是聲勢。你不知道怎么砍白菜就不要自己砍，你可以給零售商提供更為及時和準確的需求信息，減少白菜堆放田頭和倉庫的時間，從而減少上架前的砍切量。

　　同樣需要注意的是，無論技術多么先進，零售損耗和客戶體驗之間的矛盾永遠存在，技術改變不了商業的本質，但能夠更有效地幫助我們解決商業的本質問題。

　　零售業態的演化

　　新技術的出現沒有改變零售的商業本質，但確實改變了零售業的形態。有意思的是，每一個零售新業態的興起都和網絡相關，互聯網是離我們最近的一個。

　　鐵路網催生了現代零售業，百貨公司成為早期的主流業態。鐵路大幅度降低了運輸成本，加速了工業集群的形成和人口的流動。就業機會吸引鄉村人口向工業地帶集中，城鎮化進展迅猛，位于城市人口密集區的百貨公司應運而生。鐵路還使紙質商品名錄（Catalog）的快速投遞成為可能。

　　零售業態下一波變化是折扣店，代表者是沃爾瑪。沃爾瑪的出現不僅是山姆·沃爾頓（沃爾瑪創始人）的功勞，汽車的普及和高速公路網的建設也是不可或缺的必要條件。

　　回到零售業，當現代高速公路網絡四通八達、汽車普及之后，折扣店就有了可能。一旦消費者有了汽車，就可以在更遠的地方購物，商場就沒有必要放在市中心了，可以選擇在城市邊緣、郊區的地方去建倉庫和門店。一個家庭開上車，到沃爾瑪采購一周的東西，用汽車拉回家，放到冰箱里。大批量購買，價格低，這就是折扣店的邏輯。

　　人們說山姆·沃爾頓是個商業奇才，其實當時他不過做了一個簡單的選擇。山姆開零售店，從批發商那里拿貨，批發商和他要十幾個點，他覺得不值，于是自己開車去供應商那里直接采購，十幾個點省下來，一部分留作自己的利潤，一部分讓給消費者，體現在更低的零售價格上。

　　電商興起以后，折扣店受到了強大的沖擊，市場份額下降，但是折扣店不會因此而消失，就像在折扣店的沖擊下，百貨店不會消失一樣。這個觀點有經濟學的原理的支持，歸根到底，零售業要滿足消費者多層次的不同需求。

　　今天的零售進入多業態競爭共存的時代，誰也吃不掉誰，誰也別想一統天下，因為客戶的需求不是統一的，而是多樣化的，多樣化的零售商才能滿足多樣化的需求。為什么一家零售商不能同時滿足多種需求？這是由經濟規律決定的，其中兩個經濟效益是我們理解零售行業結構的關鍵：規模效益和協同效益。

　　規模效益，簡單講就是多多益善，產量越大，成本越低。在零售業中，單個SKU（庫存計量單元，也叫做單品，用以區分不同商品的不同屬性，如紡織品中的規格、顏色、款式等）的批量越大，平均成本越低，利潤率越高。協同效益是說SKU的數量或者商品種類越多，單個SKU的銷售成本越低。比如微信，微信的平臺上有支付、廣告、眾多的第三方商家，商家共用微信的平臺，比自己建平臺成本低。

　　百貨商店也是一個平臺，以協同效益為主；折扣店以規模效益為主。SKU越大，協同效益越好，但單個SKU的規模效益越差。規模效益和協同效益的平衡決定零售業的業態。

　　沃爾瑪有15萬SKU，一般而言，折扣店的規模效益大于協同效益。電商亞馬遜的有1200萬SKU，這么多的SKU，不僅使得在它的平臺上添加新品種的成本幾乎等于零，也就是協同效益明顯，而且客戶體驗好。亞馬遜追求的目標是“萬物商店”，消費者什么都能買到，如果有什么東西買不到，客戶體驗就不好。

　　線下零售商賣的是日常生活用的柴米油鹽醬醋茶，SKU（品種）相對少，單品消費量大，規模經濟效益明顯。電商和傳統零售各有不同，滿足消費者不同的需求，不存在誰吃掉誰的問題。

　　為什么電商難賺錢？

　　電商雖然是一種全新的零售模式，市場份額不斷增加，但未必就能顛覆零售業，因為電商的綜合效率不一定比傳統零售商高。

　　所有的零售都是從采購開始，在這個環節上，電商處于天然劣勢。巨大的SKU數意味著采購量分散，單個SKU的批量小，很難從供應商那里拿到最優價格，電商的銷售成本因此比傳統零售高，也就是銷售毛利率低于傳統零售。

　　第二個環節是倉儲，電商和傳統零售的效率差不多，現在的倉庫都機械化、自動化了，員工很少。

　　接下去的一個環節是分揀，傳統零售商的分揀是整箱整箱的，用傳送帶分發到倉庫的各個車位上，每個車位對應一家門店。電商則必須把紙箱打開，根據消費者的訂單要求，在這個箱子里抓兩個蘋果，那個箱子里拿一瓶醬油……再把零散的商品打成一包，然后發送。所以我們可以看到電商倉庫傳送帶上的紙箱大大小小不一樣。很明顯，在分揀環節上也是傳統零售的效率高。

　　分揀之后是配送，電商由快遞小哥直接送到消費者家里；而傳統電商用卡車拉到門店，上架，消費者自己到門店購買。卡車的運輸成本當然比摩托車低。電商的優勢是沒有門店，節省了店租和人工費用，但傳統零售商沒有“最后一公里”的遞送成本，它的最后一公里是消費者自己完成的，而最后一公里占了配送成本的相當大部分。

　　經常聽到有人說：電商的新技術、新模式將顛覆傳統零售業。真的嗎？如果電商的效率確實比傳統零售高，那就會產生顛覆性的沖擊，但如果效率不高呢？根據上面的分析，哪個業態效率高，起碼還沒有定論。

　　數據顯示，大型電商的銷售毛利率比傳統零售低2到5個百分點，因為在采購環節上缺乏規模經濟效益。兩者在運營方面相差不多，電商的運營成本稍低一些，約低一個百分點，不足以抵消它們在采購環節上的高成本。亞馬遜最近贏利了，但利潤主要來自云計算AWS，和它的零售業務沒什么關系，估計零售業務仍然處于虧損狀態。

　　對《長尾理論》一書的誤讀

　　國內的互聯網熱和一本書《長尾理論》的流行有一定關系，另一本影響比較大的書是《零邊際成本社會》，人們常用零邊際成本解釋互聯網的“魔力”，似乎不管什么行業，只要和互聯網沾上邊，邊際成本就等于零了，就有了網絡效應了，這其實是誤讀。

　　《長尾理論》的研究只限于一種特殊的商品——數字產品，比如電子書、數字音像產品等。數字音像產品一旦被生產出來，線上銷售和傳送的邊際成本確實近似為零，收入就是利潤，所以做長尾的歌曲、書籍、視頻是有利可圖的。但是對于一般的實物商品，吃穿住行，邊際成本非但不等于零，而且還有可能遞增。

　　設想你在女朋友生日時想送她一個別致的杯子，印上女朋友的名字，你在網上下單，這個杯子的成本是多少？廠家要特地為你做一個，走零售的流程，采購、倉儲、分揀、配送，想象一下成本有多高？即使生產廠家直接給你送貨，它的價格也可能高到你沒法接受，因為小批量的制造沒有規模效益。

　　絕大多數零售商品的邊際成本不等于零，所以不能盲目地在各個行業應用長尾理論，高估互聯網的作用。

　　國內零售業的重組與整合

　　國內零售業的現狀是分散、低效。2017年最大的零售商是京東，銷售額3000多億人民幣，市場份額不到2%，而美國沃爾瑪的市場份額接近20%。我們沒有算淘寶、天貓，前面講過，它們屬于“商業地產”公司而不是零售。

　　這個數字告訴我們，中國的零售業目前極其分散，而且效率低。中小型零售商技術落后，產品服務同質化嚴重，再加上電商的沖擊，不少零售商在虧損的邊緣掙扎。零售業的重組與整合勢在必行，這是一個歷史性的機會。

　　重組的目的是提高市場集中度，充分發揮規模效應和協同效應。盡可能地采用互聯網、大數據等先進技術，提高零售的效率。

　　這個機會我想商家都看到了，不僅電商、互聯網公司，傳統的零售商也有機會。需要思考的是怎樣去做，傳統零售上線互聯網，還是互聯網公司到線下來做地面店？

　　最近一個影響很大的并購案是亞馬遜收購Whole Foods（全食）。大家都關心收購以后會發生什么變化，媒體和網上的報道很少，我去加州出差，逛了一家全食的店，沒發現什么大的變化。

　　亞馬遜以后會用它的技術改善全食的供應鏈管理嗎？并且同時改造全食的倉儲配送系統？我們不知道。可以肯定的是，不管亞馬遜做什么，零售的商業本質不會因此而改變，經濟規律不會因此而改變，規模效益還是規模效益，協同效益還是協同效益。我們分析零售業的思路和框架不會因為亞馬遜和先進技術的進入而發生改變。

　　中國公司如何利用這樣一個歷史性的機會，重組和改造我國的零售業？我覺得互聯網公司是不是可以專注技術，全面提高傳統零售企業的技術水平，再導入流量；線下運營則由傳統零售商去做，互聯網公司不必越俎代庖，線上和線下形成戰略合作的格局。換句話說，還是傳統零售業+互聯網，而不是互聯網+傳統零售業。

　　(本文作者介紹：中歐國際工商學院是由中國政府與歐洲聯盟共同創辦，專門培養國際化管理人才的非營利性高等學府。微信號：CEIBS6688)