文/新浪財(cái)經(jīng)意見(jiàn)領(lǐng)袖專欄作家 施輝

　　我們都熟悉這個(gè)公式，成功=戰(zhàn)略x組織能力。制定戰(zhàn)略不難，戰(zhàn)略落實(shí)難。真正成功的企業(yè)最后靠的都是能落地戰(zhàn)略的組織能力。

　　無(wú)論什么階段的公司，組織能力都是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，很多公司不能落地戰(zhàn)略，市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，難于達(dá)成經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)，其實(shí)是公司沒(méi)有建立起與中長(zhǎng)戰(zhàn)略和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相匹配的組織能力。組織能力最核心、最重要的組成部分就是隊(duì)伍建設(shè)。建設(shè)一支想干事、會(huì)干事、能干事、干成事的隊(duì)伍是組織能力的具體體現(xiàn)。

　　我們知道保險(xiǎn)公司的隊(duì)伍大致可以分為管理隊(duì)伍和專業(yè)隊(duì)伍，如果需要再加一個(gè)那就是銷售隊(duì)伍，因?yàn)楸ｋU(xiǎn)公司的專業(yè)隊(duì)伍大多指兩核，即核保、核賠。但有戰(zhàn)斗力的、專業(yè)的銷售隊(duì)伍其實(shí)是保險(xiǎn)公司的生命線。

　　但知易行難，十年樹木，百年樹人，隊(duì)伍培養(yǎng)需要形成與時(shí)俱進(jìn)的體制機(jī)制，并持之以恒。下面的三篇小文，不展開討論具體的專業(yè)層面，而是從如何引人、選人、育人、留人的政策、原則、機(jī)制、環(huán)境角度交流一些個(gè)人的意見(jiàn)和觀點(diǎn)。

　　第一篇

　　《打勝仗公司的用人規(guī)矩》

　　為什么國(guó)外很多大公司的CEO都是銷售出身，因?yàn)槲覀兂Ｕf(shuō)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，如果CEO身經(jīng)百戰(zhàn)，那在企業(yè)經(jīng)營(yíng)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)上，打勝仗的概率一定大大超過(guò)沒(méi)有戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)的。

　　看看美軍軍官下面的提拔規(guī)矩，是不是讓我們想起了華為提拔干部的規(guī)則。

　　美軍軍官提拔依據(jù)這樣的優(yōu)先級(jí)：第一級(jí)是在前方受過(guò)戰(zhàn)傷的，第二級(jí)是接觸過(guò)敵對(duì)火力的，第三級(jí)是進(jìn)入過(guò)危險(xiǎn)地帶的，第四級(jí)是在前方總部服役的。至于在后方五角大樓或參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議服役，就只能排到最后一級(jí)了。

　　分級(jí)完畢，再在各個(gè)層次中分別進(jìn)行所謂的“德才表現(xiàn)”考核。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，軍官的經(jīng)歷永遠(yuǎn)排在第一位，學(xué)歷、年齡等因素則要靠后。所以美軍院校有這種現(xiàn)象：到前方服役的歡欣鼓舞，分配到五角大樓或參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議的反而一臉苦相，要求干一段時(shí)間一定要到前方去。

　　所謂“西點(diǎn)好戰(zhàn)”現(xiàn)象也是來(lái)源于此：西點(diǎn)畢業(yè)生想去危險(xiǎn)地帶聽槍響，想去打仗。并非他們不惜命，只是為了盡快提拔、想當(dāng)將軍，就必須到前方去。最優(yōu)的提升位置在那里。這其實(shí)是一種利益驅(qū)動(dòng)。

　　對(duì)人鍛煉最大的事，就是面對(duì)信息不對(duì)稱，面臨很大不確定，但要求的目標(biāo)又是確定的，戰(zhàn)場(chǎng)上基本是這樣的場(chǎng)景。而且戰(zhàn)場(chǎng)上也非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，對(duì)時(shí)間、計(jì)劃要求嚴(yán)格。而銷售和這樣的場(chǎng)景具有較大相似性，銷售要達(dá)成明確的目標(biāo)，而且還要持續(xù)改善，雖對(duì)市場(chǎng)有大致分析，但對(duì)新產(chǎn)品出來(lái)后，除了小范圍驗(yàn)證，正式推入市場(chǎng)后，從客戶，市場(chǎng)維度，能否達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo)，面臨很大不確定。

　　另外，戰(zhàn)場(chǎng)上也非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，對(duì)時(shí)間、計(jì)劃要求嚴(yán)格，稍有差錯(cuò)就是更多的流血犧牲。團(tuán)隊(duì)合作，工作有計(jì)劃，按時(shí)間要求完成目標(biāo)，也是企業(yè)管理中執(zhí)行力的具體體現(xiàn)。

　　市場(chǎng)中從小白到熟手，從單品到多品，從失敗到勝利，從小勝到大勝。走過(guò)萬(wàn)水千山，走過(guò)槍林彈雨，還活的很好的，不是身懷絕技，也必功夫過(guò)人了。這樣的人在開疆辟土中一定是最佳人選。

　　現(xiàn)在的年輕人，簡(jiǎn)歷都能寫的很漂亮。所以，挑人，特別是挑有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人，主要原則還是：你是否做過(guò)從0到1的事，做過(guò)幾次；是否參與過(guò)公司一些具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，最好是從頭到尾，而且是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。這和干了很多年，到處這是一顆螺絲釘?shù)娜耸遣灰粯拥摹７仙厦鏃l件的人才有創(chuàng)造力，戰(zhàn)斗力。或者就是你能寫出具體的數(shù)字，最好是你自己完成的。

　　如果我們企業(yè)組織的干部選人，用人，提拔機(jī)制也是：第一級(jí)是在前方受過(guò)戰(zhàn)傷的，第二級(jí)是接觸過(guò)敵對(duì)火力的，第三級(jí)是進(jìn)入過(guò)危險(xiǎn)地帶的，第四級(jí)是在前方總部服役的。那所有新人都會(huì)爭(zhēng)著去基層，去一線，去聽得到槍炮聲的地方，去槍林彈雨中鍛煉成長(zhǎng)。可想而知，這樣鍛煉出來(lái)的隊(duì)伍就是一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍；這樣錘煉出來(lái)的干部就是有實(shí)戰(zhàn)指揮經(jīng)驗(yàn)的干部；這樣的企業(yè)才有可能無(wú)堅(jiān)不摧，戰(zhàn)無(wú)不勝。

　　雖然科技在戰(zhàn)爭(zhēng)和企業(yè)創(chuàng)新中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。但一個(gè)企業(yè)的干部隊(duì)伍，核心骨干的戰(zhàn)斗力仍是企業(yè)的靈魂所在，是科技所不能替代的。因此，一個(gè)企業(yè)的干部如果按這樣的路徑成長(zhǎng)，總部的干部大多也從一線成長(zhǎng)而來(lái)，這個(gè)企業(yè)就一定具有戰(zhàn)斗力，就一定能夠打勝仗。正如戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的韓非所言：宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍。

　　第二篇

　　《從湘軍能打看隊(duì)伍建設(shè)》

　　打造有戰(zhàn)斗力隊(duì)伍的五要素

　　優(yōu)秀的企業(yè)源自有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，特別是銷售隊(duì)伍。沒(méi)有一支有戰(zhàn)斗力的銷售隊(duì)伍，一切都是空談。

　　那有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍如何造就，本小文以清朝晚期“湘軍”的崛起，和最終勝利完成使命為例，簡(jiǎn)要分享個(gè)人觀點(diǎn)。

　　“湘軍”雖時(shí)過(guò)境遷，但細(xì)細(xì)看來(lái)，如何打造有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，好像古今中外都大同小異，離不開一些共性的東西。

　　一個(gè)企業(yè)的成功有許多因素，我們常說(shuō)的“天時(shí)地利人和”，雖有時(shí)勢(shì)造英雄之說(shuō)，但在大勢(shì)和環(huán)境相同情況下，有的企業(yè)優(yōu)秀卓越、有的業(yè)績(jī)平平，這里面”人”取了決定性因素，或說(shuō)“組織”取了決定性因素。我更喜歡說(shuō)是：在方向正確下有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍造就了優(yōu)秀企業(yè)。而有戰(zhàn)斗力的銷售隊(duì)伍更是公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在，是公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。正如一位保險(xiǎn)老將所言“經(jīng)營(yíng)的核心就是銷售實(shí)現(xiàn)” ，而銷售目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，銷售隊(duì)伍是否有戰(zhàn)斗力是關(guān)鍵。

　　從曾國(guó)藩一手打造，崛起于清朝晚期，最終剿滅了當(dāng)時(shí)已勢(shì)如破竹的太平軍的湘軍例子看，領(lǐng)導(dǎo)人有大格局，組織有符合時(shí)代的使命，隊(duì)伍紀(jì)律嚴(yán)明、賞罰分明，是造就湘軍戰(zhàn)斗力的根本保證。

　　清朝晚期國(guó)家的正規(guī)軍打不過(guò)太平軍，而由書生和農(nóng)民組成的湘軍，本應(yīng)是烏合之眾的隊(duì)伍，確最終變成了英勇善戰(zhàn)、奮勇殺敵的虎狼之師，并攻陷南京，剿滅了太平軍。

　　是這些書生天生就是軍事將領(lǐng)、是這些農(nóng)民天生就英勇善戰(zhàn)不怕死，不然。湘軍訓(xùn)練兩年后，躊躇滿志吹響號(hào)角，傾巢而出要剿滅太平軍，頭兩戰(zhàn)將士也貪生怕死、臨陣逃脫、并以慘敗收?qǐng)觯鴩?guó)藩也差點(diǎn)投江自盡。

　　但最后使湘軍成為了具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍和組織，并最終完成了自己使命的是曾國(guó)藩厚德載物大格局下的使命、愿景、價(jià)值觀、和與之相匹配的紀(jì)律、制度、激勵(lì)。

　　湘軍的招募采取市場(chǎng)化，軍餉比正規(guī)軍高幾倍，賞罰分明、論功行賞，臨陣逃脫者格殺勿論。統(tǒng)帥陣亡，所率軍中大家公認(rèn)推薦，如果沒(méi)有合格被推薦者，軍隊(duì)就地解散回家當(dāng)農(nóng)民。

　　作為軍隊(duì)統(tǒng)帥的書生為禮義仁智信的傳統(tǒng)文化而戰(zhàn)，為公義名正言順、出師有名。而大多數(shù)的農(nóng)民確為改變自己的平窮而戰(zhàn)，為改變自己和家人的命運(yùn)而戰(zhàn)。

　　同時(shí)曾國(guó)藩還能以博大的胸懷把功勞讓給別人，為有能力的異己規(guī)劃職業(yè)生涯并助其成功。

　　以上即湘軍成功的主要因素，一個(gè)企業(yè)要成功或看一個(gè)成功的企業(yè)也都離不開以上主要的因素。

　　簡(jiǎn)要總結(jié)，打造一支有戰(zhàn)斗力隊(duì)伍的五要素是 ：

　　第一，一個(gè)企業(yè)的存在要有意義和價(jià)值，即說(shuō)大是對(duì)社會(huì)、說(shuō)小是對(duì)消費(fèi)者，這個(gè)意義和價(jià)值就是使命愿景價(jià)值觀，這個(gè)東西起碼要能打動(dòng)核心團(tuán)隊(duì)，得到他們的認(rèn)同，并愿意為之去奮斗，這樣再由他們?nèi)ソM織和帶動(dòng)相應(yīng)的隊(duì)伍。

　　第二，要有支撐使命愿景的商業(yè)模式，以及落地和達(dá)成模式階段性目標(biāo)的過(guò)程管理能力，這就是專業(yè)。

　　第三，有根據(jù)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)中創(chuàng)造價(jià)值大小賞罰分明的激勵(lì)機(jī)制 ，最好有達(dá)成使命遠(yuǎn)景后的長(zhǎng)期激勵(lì)。

　　第四，還得充分的融入科技、應(yīng)用科技，為夢(mèng)想插上科技的翅膀。

　　第五，主要領(lǐng)導(dǎo)人還得有容納各種能人的胸懷和把握大勢(shì)的前瞻性思維。

　　一個(gè)組織，具備這五點(diǎn)要素，就能打造一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍和組織，持之以恒必將大業(yè)有成。

　　第三篇

　　《機(jī)構(gòu)人才梯隊(duì)建設(shè)》

　　機(jī)構(gòu)是我們的各級(jí)作戰(zhàn)單位。當(dāng)下存量市場(chǎng)為主的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，人才隊(duì)伍和梯隊(duì)建設(shè)至關(guān)重要，是機(jī)構(gòu)能否勝利和可持續(xù)發(fā)展的最重要因素。

　　機(jī)構(gòu)怎樣建設(shè)人才梯隊(duì)？

　　機(jī)構(gòu)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力提升、經(jīng)營(yíng)管理水平提升，核心依托的重要基礎(chǔ)就是人才隊(duì)伍建設(shè)。人才隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵又是梯隊(duì)核心骨干建設(shè)。

　　建設(shè)人才梯隊(duì)最好的場(chǎng)景，就是企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)性任務(wù)和挑戰(zhàn)性崗位。

　　真正有效的人才發(fā)展，都是在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中完成的。企業(yè)成長(zhǎng)是建立在員工成長(zhǎng)基礎(chǔ)上；企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，建立在員工的價(jià)值創(chuàng)造能力上。

　　創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程就是員工塑造能力的過(guò)程；從解決實(shí)踐中的簡(jiǎn)單問(wèn)題到復(fù)雜問(wèn)題的過(guò)程，就是員工成長(zhǎng)的過(guò)程。

　　同時(shí)，艱難的工作、挑戰(zhàn)的工作，對(duì)員工是機(jī)遇和機(jī)會(huì)。你能夠在學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐中把這些困難任務(wù)完成了，說(shuō)明你成長(zhǎng)了。完成的越好成長(zhǎng)的越大。能夠成長(zhǎng)的越快、成長(zhǎng)的越大，這些人將會(huì)是機(jī)構(gòu)和公司未來(lái)的核心骨干和頂尖人才。公司只有培養(yǎng)和造就一批能戰(zhàn)善戰(zhàn)的頂尖人才，并讓他們作為榜樣去帶動(dòng)更多的人成長(zhǎng)，公司才有在競(jìng)爭(zhēng)中打勝仗和持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力。

　　公司培養(yǎng)人才就是要把員工放到不同難度、不同挑戰(zhàn)的環(huán)境和崗位上去鍛煉。從低難度到高難度都完成了，完成好了，人才梯隊(duì)核心骨干就自然形成了。

　　當(dāng)然，不同的人成長(zhǎng)背景不同、教育背景不同、會(huì)形成不同的心智模式。有的人面對(duì)問(wèn)題、困難、和不確定性的挑戰(zhàn)時(shí)選擇的是保護(hù)自己，保守和退縮，這種人也許不在少數(shù)，如果沒(méi)有直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)、鼓勵(lì)，這就是大多數(shù)人的選擇。從心智模式來(lái)看，只有那些面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，表現(xiàn)出堅(jiān)毅，可以迎難而上；或者清楚的知道，這是鍛煉自己、提升自己的機(jī)會(huì)；在過(guò)程中努力學(xué)習(xí)、積極思考、想方設(shè)法努力解決問(wèn)題，完成任務(wù)的人是未來(lái)能成為核心骨干的人，這樣的心智就是我們常說(shuō)的“老板心智”或“領(lǐng)導(dǎo)心智”。

　　實(shí)踐中也有一些不符合這樣心智模式的人當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)、高管，比如見(jiàn)到問(wèn)題困難繞著走，或者面對(duì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)時(shí)講條件。其實(shí)這些也是我們常說(shuō)的“偽高管”。機(jī)構(gòu)“偽高管”越多，危害越大，也是機(jī)構(gòu)發(fā)展不好的主要原因。

　　前久機(jī)構(gòu)調(diào)研，看到一個(gè)三級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，1994年的，很年輕，去接手一個(gè)市場(chǎng)復(fù)雜，問(wèn)題成堆、沒(méi)有業(yè)績(jī)的機(jī)構(gòu)。分公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，當(dāng)時(shí)讓他去也不是完全有底，現(xiàn)在二年多，業(yè)務(wù)幾千萬(wàn)，還實(shí)現(xiàn)了盈利。這樣的人就是機(jī)構(gòu)要去發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)的人。

　　各級(jí)機(jī)構(gòu)主要領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，有一半就是要培養(yǎng)“好苗子”。帶出“好領(lǐng)導(dǎo)”。讓你的機(jī)構(gòu)即使沒(méi)有你，也越來(lái)越好。兩個(gè)肩膀，一個(gè)扛起對(duì)上的責(zé)任，一個(gè)扛起對(duì)下的責(zé)任，讓員工安居樂(lè)業(yè)有奔頭。

　　馬斯克說(shuō)：企業(yè)是一群人集合在一起創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)。不論你要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或進(jìn)入企業(yè)工作，關(guān)鍵都在與頂尖人才共事。你應(yīng)該設(shè)法加入一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，跟那些讓你佩服的人一起工作。創(chuàng)業(yè)的話，更要想盡辦法，找到最厲害的人才。

　　(本文作者介紹：保險(xiǎn)資深專家)