文/新浪財經意見領袖專欄作家 施輝

　　萬字老三篇。

　　道生一，一生二，二生三，三生萬物。

　　對想提高經營管理水平和能力段位的各級管理者？“方也光軍號”萬字財險經營“老三篇”可以參考學習。

　　相信“老三篇”可以助力財險高級經營管理人員提高管理的功力和段位，成為一個智慧、通透、專業的管理人員，不同程度的從思想認識和經營邏輯方面奠定公司專業化、精細化、集約化的能力，為高質量轉型提供一定的思想、理念、和方法基礎。

　　三篇文章為2020年和2021年所寫。一個經歷過中國保險業近40年跨度，擔任過一到四級機構負責人，在國有、合資、民營、風險處置公司高管經驗的老保險人，一個愛思考、愛學習的老保險人，基于對財險行業的發展變化和大小主體的經營情況分析，“方也光軍”號曾寫過三篇文章，分別是：《財險步入存量博弈和高質量轉型時代》，《保險經營的正確理念和姿勢》 ，《保險精細化從算賬經營開始》。三篇文章也分別被21世紀經濟導報“金融百家”和中國銀行保險報收錄轉發。

　　這三篇文章分別從當下財險的發展階段和市場特點、財險經營的正確理念、財險經營精細化基礎是算賬經營三個層面或說三個顆粒度介紹了自己的思考、觀點和實踐經驗。

　　從公司制定發展戰略、經營規劃、方法路徑，常說的“勢、道、術”層面，這三篇文章結合自己的思考分析和多年經營實踐經驗，剛好回答了這三個問題。即回答了當下財險發展階段如何確定正確的經營方向、經營理念、經營方法的問題。

　　當然，“勢、道、術”是相對的、是發展變化的，不同時期不同，同一時期對不同的公司也不相同。

　　這三個問題是一家財險公司經營要搞清楚的首要問題。公司治理層和經營層對這三個層面的問題都要了解和各有側重，治理層側重了解把握“勢”和“道”，經營層側重把握“道”和“術”，這樣治理層和經營層才能更好的相向而行，有共同的思想、語言、方法、步驟。公司也才可能是和高質量發展及專業化經營相向而行。

　　第一篇：勢

　　《財險步入存量博弈和高質量轉型時代》

　　大風起兮云飛揚。

　　威加海內兮歸故鄉。

　　安得猛士兮守四方！

　　我們大家都熟悉和聽過的一句話：“風來了，豬都能飛上天”。只要財險從業超過15年以上的，都有幸的經歷了中國財險發展的風口時代。

　　但近5年，風越來越小，財險市場已轉入存量博弈和高質量轉型時代，沒風的時代已不能靠風飛上天，而必須靠自己的能力，靠自己的動力飛起來。下面以一己之見，談幾點看法和觀點。

　　1、風口狂奔時代

　　大風來的時候，不是因為你自己有多大本事可以飛起來，而是因為大風把你吹起來了，你要做的只是擺個姿勢。

　　2017年中國保費收入36581億，其中財產險保費9834億。中國超過日本成為全球第二大保險市場。90年代臺灣保險市場的保費量還曾在中國大陸之前。

　　雖然改革開放四十年，中國經濟社會的迅猛發展是財險業從小到大的強大推動力，但四十年細細打開來看，下圖的10年是中國財險業發展的風口10年，或說黃金10年。

　　這10年，中國財險業保費規模從1000多億漲到了8000多億。多少公司在這期間野蠻生長，快速發展壯大，奠定了自己在市場格局中的霸主地位。

　　這10年，就是2005年到2015年，中國社會經濟發展的十一五和十二五規劃期間。這10年中財險最高增速達到35%，10年復合增長率20.59%。

　　這10年，除了大量投資基建拉動的保險需求外，最主要的是這10年間中國汽車的產銷量迅猛的發展成為全球第一，中國的汽車產銷從2005年的570萬輛增長到2015年的2450萬輛。車險成為了這風口時代最大的風源。從下表可以看到2008年中國超過美國成為全球最大汽車生產國，2009年中國汽車銷量也超過美國成為全球銷量第一。

　　汽車產銷的快速增長，拉動車險成為中國財險市場的龍頭大哥，市場份額也占到了財險的70%多。市場上的新公司一開張必做車險，且大小公司產品同質，一度小公司車險業務比例占到90%多。

　　風口的時代，只要挖幾個人，copy下別家公司的產品和模式，照葫蘆畫瓢，也可以快速的、粗放的做起一家公司。在市場總量快速增長的通道中，很多公司采取的是先發展后治理的模式，在有風向上的時代，具備這樣的空間和回旋余地。在風口的時代，既然簡單粗放就可以發展，人們就自然不愿意去自討苦吃的精細專業。精細專業也漸漸被淡忘，或不排在思考的重要順序，排序第一的是規模。

　　2、存量博弈時代

　　粗放發展的時代，行業主要的競爭手段是提傭降價，一端傭金手續費越來越高，一端傳統非車險費率從千分之幾降到了萬分之幾、十萬分之幾。競爭中提高傭金，降低費率是最簡單的方法，做容易的事是常規的慣性。

　　隨著2013年到2015年中國汽車產銷增速的放緩，從2016年到2020年的十三五期間，財險業的增速開始逐漸回落，增速除2017年達到過兩位數外，其余4年都是一位數，2020年受新冠疫情和車險綜改的影響，財險增速下落到最低谷的2.4%。

　　2021年上半年，車險負增長7%，財險總體增長率2.9%。行業COR也在節節攀高。行業的大小公司都感受到了前所未有的壓力，壓得難于喘氣。

　　風沒了，潮退了。

　　增速下降的如此之快，快到行業措手不及，難于短期內找到最有效的招數來破解這眼前的困境。大面積的負增長、低增長必然凸顯經營主體的成本難于迅速下降，成本壓力增加，虧損壓力加大。加之近幾年利率走低，投資收益下降，投資彌補虧損的能力下降。

　　此大勢下，能否真正回歸理性的經營，轉變簡單粗放的發展模式是對行業的考問。但冰凍三尺，非一日之寒，好壞都是日積月累之果。種瓜得瓜，種豆得豆，很簡單的道理。

　　沒有了高增長，市場的主要業務都將是存量業務。續保率高的公司將占優勢，不斷提高續保率，提高客戶忠誠度將成為經營的主要內容；降本增效將是經營的主要支撐。要做到前面幾點，細分客戶、細分市場、專業化、精細化是必由之路。科技融合、數字化轉型是時代進步帶來的必然選擇。

　　但近二十年形成的粗放經營慣性，不是一朝一夕，一年二年可以輕易改變的。從取勢、明道、優術三個層面來看，優術最易理解，所以科技運用，數字化轉型大家都是你追我趕。而明道需要知行合一、需要定律、需要上下左右各方的共識，是不易之事。最難的是取勢，這需要智慧、需要遠見、需要洞察力和深刻的認知力。

　　所以，存量博弈時代將是行業一段時期的歷練和進化，真正的供給側結構性改革也是需要時間和功力來推進的。所幸的是，世間萬物在內外因的作用下，總有其發展進化之規律。希望在存量博弈的時代，經過三五年的調整和能量的積蓄，行業可以真正開啟高質量發展的時代。

　　3、高質量發展時代

　　十四五期間的2021—2025的五年，是高質量發展的關鍵轉型時期。預計明年后財險增速會逐步恢復到5%左右，后5年的增長在10%以下，但負債端、投資端承壓是常態。供給側結構性改革、增長方式轉變，提高單位資源投入的產出是破卷之路，這里面“人”是決定性因素。

　　增速下降后的存量博弈時代，生路只有一條，成本效率，客戶經營，必然倒逼行業走以客戶為中心的專業化、精細化經營之路。

　　我們現在的經營，每家公司都是上千種產品，在快速增長的市場，也許打散彈槍一槍出去總能打到幾個。但增長率5%以下時，需要的是精準，散彈槍將很難湊效，每家公司都必須精準的知道你的增量在哪里？并把存量的客戶細分，更多的關注不同存量客戶的需求。

　　我們現在的同質化體現在，一是大小公司之間的同質化；二是同一公司不同區域間的同質化。中國目前社會經濟的地區差異仍然很大，東南西北中，沿海內地，不同代際人群已形成客觀上千差萬別的保險需求。但從供給方的整個行業來看，在差異化、精細化方面是不足和不充分的。

　　高質量發展，除了思想觀念的轉變，比較難的是形成高質量發展的能力。專業化、精細化口號后面，其實挑戰的是行業是否擁有了多產品線，從銷售、兩核、運營、客服、查勘等專業技術條線到經營管理條線的高質量人才隊伍。簡單的看，目前專業的分層、分類、分級的職業培訓、職業認證、持證上崗是欠缺和不充分的。財險業的多產品線，是一個復雜龐大的系統，運營的鏈條長，節點多，本身就是一個需要專業精細的行業。

　　保險科技的發展進步，特別是大數據、人工智能，更多的應該聚焦在保險需求的挖掘、細分；聚焦在銷售環節的方便快捷實現。保險科技的發展和應用，客觀上說可以把很多流程、規則、標準固化于系統，提高專業化經營的運營能力，但機器、系統是服務于人的思想的；需求、產品、模式、需要人來探索推動；理念、思想需要人在實踐中總結提煉。保險科技的發展，專業能力的內涵將更多的融入科技運用后的元素，其內容和標準也將會得到豐富和補充。

　　根據新時代社會經濟的需求變化，深化供給側結構性改革，守正創新，堅守保險風險管理、風險保障之根本；堅守財險專業精細之傳統；以培養造就高質量人才隊伍為基礎；以線上化、移動化、智能化為財險專業精細之載體，才能真正具備高質量發展之能力，并走上高質量發展之道路。

　　風口時代的狂奔，已經跑的神形分離，當跑到存量博弈的時代，才猛然發現，忘記了財險本身是一個需要匠人的行業。因此，只有加快培養造就大批高質量、多元化的專業人才，高質量發展的思想理念才能真正落地。財險業也才能培育和造就另一個充滿生機活力，百花齊放的高質量發展的春天。

　　第二篇：道

　　《保險經營的正確理念和姿勢》

　　導言：生意的內涵和本質是以盈利的方法去解決客戶的痛點。

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　　我們常說以客戶為中心，找客戶的痛點和解決客戶問題，這句話天經地義，放之四海而皆準。但如果說這就是企業的目的和意義，或是生意的內涵和本質，這只說對了一半，那另一半是什么呢？這就是本文要說的。

　　在戰疫期間， 帶領微軟從低谷到超過萬億美元市值，站到美國科技公司市值第一的CEO納德拉，在給員工的一封信中提到了企業存在的目的和意義，再次引用了英國牛津大學教授Colin Mayer的定義：“producing profitable solutions to problems of people and planet”。

　　我也挺喜歡這句話， 這句話言簡意賅的說明了企業存在的目的和意義是：“尋找能盈利的解決客戶或社會痛點和問題的方案”。這句話通俗的講就是生意的內涵和本質，即找到能盈利的解決客戶痛點和問題的方案才是生意。簡言之，就是”以盈利的方法去解決客戶的痛點”，不能盈利的就只能是福利或慈善，不是生意，不是企業存在的目的和意義。

　　從企業存在的模式看，是生產滿足人們需求的產品和服務， 那具體的需求是什么， 那就是要能解決客戶的問題和痛點。 簡單的從客戶的問題和痛點角度看，找到不難， 大家可以說出一大堆， 包括解決辦法， 但難的是要找到一個既解決了客戶痛點和問題還能盈利的方案或模式。即把兩者分開說不難， 兩者統一起來再做到盈利不易。

　　你的方法里，核心就涉及到客戶愿意以什么樣的成本購買你的產品和服務帶來的解決問題的效果和體驗。從客戶角度看， 也是希望以較低的成本找到效果好、體驗好的解決自身痛點和問題的產品和服務。因此從這點看， 企業方和客戶方在解決痛點和問題方面目標是一致的， 不一致的是客戶對成本的認同和接受程度。 

　　如果你的解決方案是唯一的或稀缺的， 這企業的經營就相對簡單， 就是生產和定價。壟斷行業、獨占專利技術企業可以自己定價，就像微軟的操作系統和各種軟件， 具有唯一和稀缺性，它就可以自己定價。 但市場競爭的好處就在于只要你的產品和服務足夠盈利， 資金就會涌向這個領域， 企業努力的生產出不同的替代產品，讓買單的消費者利益效用最大化。最后有了經濟學上的一個名詞：“利潤均分”。即資金都是在尋找利潤高的行業，但資金投入后帶來的結果就是競爭加劇、利潤被瓜分，最后一些經營管理能力低于這個行業平均線的公司出現虧損，最后退出。

　　如果從企業存在的目的定義“producing profitable solutions to problems of people and planet”看保險業，中國的保險市場利潤高度集中在少數寡頭壟斷公司，大量長期虧損的中小公司存在的意義何在。也許虧損的中小保險公司、特別是新小公司，一直在努力尋找盈利的路上，但如果在產品、服務、模式上想不出、做不出自己差異化的特色和與之匹配的能力，而是和大公司一樣的打法，那你的同質化經營的能力很難超過行業平均水平， 也就是盈利希望渺茫。

　　因此，如果你的回答是你可以盈利，其實要證實這個回答的邏輯也很簡單， 就是把經營閉環的成本結構全打開，從產險看主要就是固定費用率（人員工資、房租、開門費用等）、變動費用率（外部銷售費用和內部銷售費用）、賠付率（最重要的是保證從發生到支付的及時和真實），大的看在保證數據真實性基礎上，以這三率去和行業平均做比較，證明你盈利的可能性， 初期至少是趨勢一直向好。再一個角度， 以保費、費用的人均效能比率對標行業平均數。

　　實際經營中，產險是一個很復雜的產品集合，在車險、個險、商業險大板塊下，又有很多不同產品線，要回答是否能盈利和具備盈利可能性時，要支撐我們常說的“三率” ，還得把這三大板塊里面的產品線一個一個豎著剝開看。看看每一個產品做的怎么樣， 能不能每一個產品都和市場對標， 最好是和能盈利公司的盈利產品線對標， 去找到差距和不足。首先， 不同產品線要算清楚，扣除和產品線經營管理相關的所有內外部成本后是否有邊際貢獻， 要讓每個產品線有邊際貢獻，最后所有產品線的邊際貢獻加起來可以平衡和覆蓋整個公司中后臺的經營成本， 公司才可能盈利。

　　在財產險的支出成本管控中，除常規固定成本、變動成本（內外部銷售費用）和一般的企業經營比賠付率是個特殊的成本支出，其他支出在權責發生制內是一定的，而賠付是典型的或有負債，它可以是從0—100—200，甚至更多，因此這是財險公司經營管理的核心。

　　但往往經營產品線的能力需要培育，要讓一個產品線從沒邊際到有邊際，從不盈利到盈利需要時間；而且隨著外部市場的變化、競爭的加劇從產品線角度看有邊際的可能變成無邊際， 盈利的可能變成虧損， 這是一個競爭市場的基本規律。所以一個公司的經營，細致的管理好每一個產品線的變化情況，是產險經營的基本前提。

　　從保險產品在市場中一直處于發展變化的情況看，如何管理好一個公司的經營發展，本人更喜歡從以下角度來分析和評判：

　　作為一家公司或機構的負責人，你能不能回答出：一、你的核心業務是什么？你的規模業務是什么？你的機會業務是什么？二、你的存量業務是什么、有多少？你的增量業務有多少？在哪里？

　　核心業務是你可以控制的，可以盈利的，是你安身立命的基礎；規模業務是你基本能打平的、新增的、并可以培育轉化出盈利核心業務的業務；機會業務是外部市場變化出現的不具備穩定性的業務，但可以彌補當期增量。而且，要能從產品角度、渠道角度、機構角度回答這三個問題。如果你能回答清楚，說明是一個有心、用心的經營者。

　　另一個維度，就是面對每一年的預算，能夠從產品線、渠道、機構維度清楚的回答存量業務或可續保業務有多少；可能的增量業務有多少、在哪里，一般來說，增量業務具有較大不確定性，要管理好預算目標，從這個維度兩大重點：鞏固好存量業務，做好增量業務的不確定性管理。

　　在實際的經營中，核心、規模、機會業務又是一個動態的、變化的過程，三者可以互相轉化。但存量和增量維度，存量是相對穩定準確的，增量具有不確定性，需要管理。

　　正常經營情況下，保險公司各級機構負責人，都是在占用著一定的可用貨幣衡量的各種資源搞經營，做生意，這些資源說大了是社會的，說具體點是股東投入的，用這些資源去為社會、股東創造價值是公司和機構負責人天經地義的職業責任和專業素養，如果只是耗費資源，不能創造價值，說小了是不合格，說大了類似搞破壞。

　　綜上所述，在構成企業存在的目的和意義的兩個方面中，以客戶為中心，去尋找解決客戶痛點、問題的方法，這只是生意的一半；而難的是另一半，這個方法要能盈利，這就是保險公司經營的痛點。什么是一家好的保險公司或機構，那就是通過努力做到了這兩點統一的公司和機構。

　　第三篇：術

　　《保險精細化從算賬經營開始》

　　2020年4月19日，方也光軍號發過一篇小文“保險經營的正確理念和姿勢”。有了正確的經營理念為基礎，還得有算賬經營的基本功，才能保證正確的理念成為落地的行動。

　　如果機構負責人一問三不知，那他存在的意義就只是領工資，不可能為公司創造價值。根據多年機構經營實踐經驗和自己的Knowhow，一直想把平時和機構的交流和要求整理記錄，本小文就作為一名機構負責人，在算賬經營基礎上，匯報分析時要對上對下說清楚的“三個三”和大家交流。

　　面對車險綜改”一增一降“，即責任增，保費降大背景下，車險經營壓力進一步加大；倒逼財險必須要向高質量發展轉型，特別是經營困難的中小財險公司。無論是車險綜改，還是財險高質量發展轉型，對公司精細化、專業化的要求越來越高，對各級機構算賬經營的要求越來越高。經營結果最終都反映在財務數據上，因此，機構負責人的算賬經營能力，成為車險綜改和財險高質量發展的基本要求。算賬經營也是機構真正自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的基礎。

　　但就目前市場主體看， 很多機構負責人這方面的意識和能力是不強的。起碼差強人意，機構負責人、主體負責人，必須要把財務數字邏輯和經營邏輯很好的統一起來，才能更好的引導、指導、和主導經營。

　　面對市場、面對客戶、面對機構、面對業務，在公司戰略和經營理念之外，很多東西是書本上沒有的。一個稱職的職業經理人或機構負責人，在長期成功與失敗的往復交替中，會總結提煉出自己的經營之道，這里邊很多是Know-how。

　　一般來說，財務數字、財務報表都是過去完成時， 是你過去的業務數字形成的結果。比如財險的綜合成本率COR由綜合賠付率+綜合費用率構成，這里面的綜合賠付率就由前兩年保單業務的賠付率構成，甚至有更長年度未決案件結案后的偏差構成。所以說，好的財務數字，一定由好的業務數據構成，但這兩組數據是存在較大時差的。但好的業務數據，最終會形成好的財務結果。

　　如果你的經營過程中， 保單獲取成本+保單的賠付支出+保單的運用服務成本小于100，那你大量的此類業務集合后最終的COR也就會小于100。什么樣的業務會是這樣的結果，那就是經過對市場、客戶、風險分析后，確定銷售一定的產品，并經自身系統風險管理后形成的。

　　同時，公司在一定的市場中經營，不是孤立的存在， 會有好中差不同主體共存和形成競爭，算賬經營是在一個動態的不確定的競爭環境中，通過經營的邏輯、方法、動作，讓確定的部分大于不確定的部分，并最終去接近公司設定的目標。這樣，你還得對你所處的市場中的競爭主體、業務構成心中有數，找到自己現在和將來的位置和目標。

　　基于以上一些基本情況，結合自己多年來的一些經營實踐和思考，形成了自己的一些方法論或know-how。一個機構負責人，真正要能算賬經營，必須要有三個維度的思考，并能較好的回答。我簡單概括為“三個三“。即第一個三：經營的方位、目標、方法；第二個三：經營的財務數據、業務數據、業務動作；第三個三：經營的固定成本、核心業務、業務邊際貢獻。

　　1． 算賬經營中的第一個三：方位、目標、方法

　　這第一個三就是我們常說的，經營的首要問題要搞清楚“在哪里、去哪里、怎么去“。這三句話，大家都能說，但如何來認知和落地，各有各的思路。

　　只有定方位，才能知道在哪里。怎么定！畫坐標。每家公司都在一定的市場中， 畫坐標就是要畫出市場的坐標，并從中找到你在哪里。現在一般公司分析，先介紹市場規模、市場份額、再介紹市場排位，這樣的維度是不足以正確確定你的方位的，方位不確定目標也就難于確定。

　　如何確定方位。個人覺得畫兩個坐標最好，第一個是畫出橫軸是規模、縱軸是效益，這樣得出四個象限是：有規模有效益的公司、無規模有效益的公司、無規模無效益的公司、有規模無效益的公司。第二個是畫出橫軸是有規模的業務、縱軸是有效益的業務，這樣也同樣得出四個象限：有規模有效益的業務、無規模有效益的業務、無規模無效益的業務、有規模無效益的業務。兩個坐標畫好后，把當地的市場主體和你自己的公司分別放進不同象限，看看你屬于哪一類公司；同時把市場上的主要業務類型放進四個象限，再比較你的業務類型在那一象限。

　　在坐標中找到你自己，這就是你的方位。同時看看你臨近的公司，在兩三年有可能去超越的公司。確定一個公司做對標，這就是你的目標。

　　有了目標和對標公司，基本方法就是深入研究和比對分析你和對標公司的差距是什么、短板是什么、在表面的經營數據差異后面，重要的是找到：關鍵核心隊伍構成差異；產品差異；渠道差異；業務政策差異；機構布局差異；體制機制差異等構成公司產品能力、銷售能力、兩核能力、營運能力、服務能力的差異。有了這些比較分析，在資源投入方面也就有了明確的方向，能力的形成其核心就是在正確方向上的資源投入，有了相應的能力，才能實現相應的目標。

　　上面的步驟做完，算賬經營的第一個三：方位、目標、方法就大致完成了。

　　2． 算賬經營的第二個三：財務數據、業務數據、業務動作

　　算賬經營的第二個三，就是每位機構負責人，在做經營分析的時候，要在內在邏輯一致的基礎上，把財務數據、業務數據、業務動作講清楚。

　　一般首先介紹的是財務數據，比如：綜合成本率、綜合賠付率、綜合費用率，以及相應的損益表現。這些過去完成時的每一個時點上的財務數據，是由現在進行時的過程業務數據決定的。

　　因此， 如果你的財務數據是好的，同理要有好的過程指標的業務數據來支撐，比如車險的年度滿期賠付率低、出險頻度低、未決預估偏差正常、這樣才能支撐良好的歷年制賠付率，相應的也才能支撐良好的最終反應在財務報表的綜合成本率。

　　同理， 綜合費用率由你經營時點的總固定費用和變動費用構成，分析時你也要打開固定費用進行分析，并將固定費用率和行業或你的對標公司比較。變動費用主要是和業務相關的外部市場費用以及和業務相關的內部銷售費用，在保證一定業務邊際貢獻的同時，這部分費用由外部市場決定。固定費用率和變動費用率有優勢，才可能形成有比較優勢的變動費用率。

　　最后是業務動作， 市場上的業務有好有壞，從保險看所謂好壞主要是賠付率高低，以及獲取此業務成本的高低。所以，你還得從客戶、產品、渠道、機構維度，說清楚你的銷售以什么樣的客戶和產品為主，以什么樣的銷售渠道為主、銷售成本如何，以及不同業務的機構產能、人均產能。同時，還得細致的講清楚總部要求下，你的理賠原則、規則、流程、標準動作做的怎么樣，結合當地實際有哪些差異化動作來管控好賠付率。

　　把上面三層關系說清楚，算賬經營的第二個三也就基本說清楚了。

　　3．算賬經營的第三個三：固定成本、核心業務、業務邊際

　　作為一個機構負責人，對自己機構經營所需的固定成本要心中有數，固定成本是你的初始投入，即你的中后臺人員工資、辦公職場租金、其他辦公費用等，是你維持公司最基本運轉的成本投入，要當成自己的生意來算賬，投入這么多的錢，你的期望和目標是什么。

　　固定成本裝在心中，才能清楚要做什么業務，掙多少錢才能覆蓋你的固定成本，進入承保盈利或至少少虧。

　　固定成本心中有數后，就要說清楚什么是你的核心業務，所謂核心業務就是前面坐標中標出的盈利業務，一般來說業務可以分為核心業務、規模業務、機會業務。核心業務一般是公司擁有的忠誠客戶，續保率穩定并能能贏利的業務，也即公司可以控制的業務，規模業務是規模大盈利低的業務，機會業務是隨著市場變化和人員變化帶來的業務。如果一家機構沒有自己能盈利的核心業務，公司要盈利是不可能的。

　　第三說清楚公司業務構成的邊際貢獻占比，只有當你的賠付率+銷售費用率小于100%，業務才能有邊際貢獻。所有業務邊際貢獻的總和大于你的固定成本，經營才能盈利。一個穩定經營的機構，要盡量讓核心業務的邊際貢獻大于你固定成本的50%-80%，這樣盈利才有基礎和保證。

　　綜上所述，一個機構負責人要真正做到算賬經營，經營分析必須要從以上說到的“三個三”的9個維度來給自己的經營單位進行畫像。這樣畫出來的像才能把自己說清楚，才能目標清晰的知道自己在那哪里、去哪里、怎么去；才能在不斷變化和激烈的市場競爭中運籌帷幄，始終有自己正確的方向和目標。

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　　道生一，一生二，二生三，三生萬物。

　　(本文作者介紹：保險資深專家)