意見領(lǐng)袖 | 高聲談

　　信用保證保險(xiǎn)的保險(xiǎn)標(biāo)的是信用，對(duì)信用的評(píng)估能力建設(shè)是信用保證機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是與國(guó)外不同，我國(guó)的銀行業(yè)發(fā)展速度一直快于保險(xiǎn)行業(yè)。筆者曾在文章《信保業(yè)務(wù)2.0：客群定位及價(jià)格管理——信保系列談之十七》中主觀分析過原因可能有三：一是政治經(jīng)濟(jì)體制不同，二是人性及對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的看法不同，三是商業(yè)契約精神和法治完善程度不同。

　　以上原因?qū)е轮袊?guó)人對(duì)保險(xiǎn)的需求剛性遠(yuǎn)弱于對(duì)存款與理財(cái)、支付與信貸等銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，在與客戶的博弈中銀行比保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)更為強(qiáng)勢(shì)，因此可以要求客戶來網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)，可以讓客戶做出更多妥協(xié)使得產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化。正向循環(huán)之下銀行的信息化建設(shè)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、對(duì)新技術(shù)的應(yīng)用等工作進(jìn)程處于各行業(yè)的靠前水平。

　　線上信貸和量化風(fēng)控最早于2006年從美國(guó)引進(jìn)，經(jīng)過P2P機(jī)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)頭部公司的實(shí)踐應(yīng)用，相關(guān)行業(yè)于2016年發(fā)展至頂峰。后雖然監(jiān)管出臺(tái)P2P出清及金融行為回歸持牌等系列政策使得“場(chǎng)外”信貸規(guī)模迅速萎縮，但經(jīng)歷十余年實(shí)踐發(fā)展，線上信貸和量化風(fēng)控技術(shù)已被廣為接受：銀行機(jī)構(gòu)紛紛成立網(wǎng)上銀行、數(shù)據(jù)管理等部門以落地應(yīng)用新技術(shù)，并不斷推出完全基于線上操作和量化風(fēng)控的信貸產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)貸款規(guī)模在持牌機(jī)構(gòu)大規(guī)模運(yùn)用下每年保持10%左右的增速。

　　相比之下，在大數(shù)據(jù)使用、量化風(fēng)控決策、全線上化展業(yè)和流量獲取，乃至最新技術(shù)如區(qū)塊鏈、隱私計(jì)算技術(shù)的投入應(yīng)用方面，銀行業(yè)確實(shí)領(lǐng)先保險(xiǎn)業(yè)。因此，作為展業(yè)和產(chǎn)品形態(tài)與銀行信貸業(yè)務(wù)最為接近的信用保證保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，既然銀行的成功實(shí)踐在前，信保機(jī)構(gòu)便無重新探索嘗試的必要，充分利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)、盡快學(xué)習(xí)吸納先進(jìn)技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)才是最優(yōu)之選。

　　此前，筆者系列文章分別從流量、風(fēng)控、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)與客群選擇、資方選擇等方面講解了互聯(lián)網(wǎng)貸款的創(chuàng)新做法供信保業(yè)務(wù)參考。在實(shí)際操作中，由于這些業(yè)務(wù)分屬不同的管理部門，導(dǎo)致在產(chǎn)品整體方案設(shè)計(jì)和落地推動(dòng)過程中出現(xiàn)目標(biāo)不一、無法形成合力的問題，類似問題是由傳統(tǒng)的組織部門設(shè)置導(dǎo)致的，即便在先進(jìn)銀行業(yè)同樣存在。

　　互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)一定是“產(chǎn)品化”的，是圍繞一個(gè)具體的產(chǎn)品或服務(wù)，通過創(chuàng)新運(yùn)用新技術(shù)和線上化手段，不斷打磨產(chǎn)品體驗(yàn)，不斷挖掘其對(duì)客戶的價(jià)值提升。

　　過程中需要前中后臺(tái)形成合力，尤其是形成目標(biāo)一致的考核激勵(lì)手段，盡量減少跨部門間的資源內(nèi)耗。因此我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)公司中往往將傳統(tǒng)職能的部門人員打散，以風(fēng)控組、商務(wù)組、產(chǎn)品組、運(yùn)營(yíng)組等小組方式拼湊組成一個(gè)大的產(chǎn)品項(xiàng)目組。

　　項(xiàng)目組一榮俱榮，失敗了解散重新組隊(duì)。長(zhǎng)期的實(shí)踐使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無一不采用這類事業(yè)部制或項(xiàng)目組制的組織方式，實(shí)踐證明這也是更加符合互聯(lián)網(wǎng)打法的組織方式。

　　6月8日，工商銀行運(yùn)行10年的融e購(gòu)個(gè)人商城項(xiàng)目下架，導(dǎo)致這一互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的失敗原因有很多，但組織機(jī)構(gòu)不支持互聯(lián)網(wǎng)式運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新可能是其中較為根本的原因。

　　缺少了產(chǎn)品層面的不斷打磨，產(chǎn)品豐富度不斷下降，或在某一細(xì)分市場(chǎng)中未建立或價(jià)格、或物流等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在互聯(lián)網(wǎng)天然存在的馬太效應(yīng)壓力下，其結(jié)局早已注定。

　　互聯(lián)網(wǎng)信貸發(fā)展至今已經(jīng)是可以全線上運(yùn)營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，其玩法與傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品發(fā)生了巨大變化。流量獲取、產(chǎn)品體驗(yàn)、風(fēng)控識(shí)別精度、授信通過率、終端利率價(jià)格、放還款便捷度等環(huán)節(jié)是新玩法下的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，也是從業(yè)機(jī)構(gòu)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該著力打造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　相比較銀行傳統(tǒng)的部門設(shè)置，如互聯(lián)網(wǎng)金融部門的事業(yè)部制或項(xiàng)目組制更加符合當(dāng)下產(chǎn)品定位，是更具效率的組織方式。

　　我國(guó)信保行業(yè)的展業(yè)和風(fēng)控方式還是以人工和線下審核為主，由于大量信貸流量來自于分支公司，風(fēng)控決策時(shí)較為倚重分支公司信貸審批員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，此舉固然可以壓實(shí)責(zé)任，但弊端同樣明顯：

　　一是分支公司重視程度和風(fēng)控能力不一導(dǎo)致展業(yè)規(guī)模參差不齊，業(yè)務(wù)分散且不容易形成規(guī)模，二是風(fēng)控手段以傳統(tǒng)方式為主，難以發(fā)揮線上風(fēng)控高效、低成本優(yōu)勢(shì)，不易沉淀大數(shù)據(jù)量化風(fēng)控能力；三是總部統(tǒng)籌力度不足，不掌握底層資產(chǎn)真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)情況，容易導(dǎo)致系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　綜上分析，我們認(rèn)為信保業(yè)務(wù)的規(guī)模發(fā)展必然要走總部直營(yíng)道路，強(qiáng)化總部在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、客群選擇與準(zhǔn)入、展業(yè)方式、統(tǒng)一風(fēng)控與最終決策、貸后催收等信貸全流程的統(tǒng)籌和主導(dǎo)作用，分支公司則定位于直營(yíng)獲客、線下催收及部分業(yè)務(wù)的或有風(fēng)控初審。

　　鑒于信保業(yè)務(wù)2.0與其他險(xiǎn)種在產(chǎn)品邏輯與流程設(shè)計(jì)、資金與流量商務(wù)對(duì)接、保前保后量化風(fēng)控、理賠催收等環(huán)節(jié)區(qū)別較大，為高效滿足市場(chǎng)需求，保險(xiǎn)公司至少在上述方面建立專業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)閉環(huán)運(yùn)行。

　　如果改革的更徹底一些，可參考直銷銀行事業(yè)部運(yùn)行機(jī)制，設(shè)立獨(dú)立的技術(shù)研發(fā)與運(yùn)維團(tuán)隊(duì)甚至電網(wǎng)銷團(tuán)隊(duì)，實(shí)施單獨(dú)的成本利潤(rùn)核算與更為直接的績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲激勵(lì)，績(jī)效兌現(xiàn)考慮風(fēng)險(xiǎn)延后因素進(jìn)行延后發(fā)放。

　　(本文作者介紹：保險(xiǎn)信貸人，就職于國(guó)有大型保險(xiǎn)公司，長(zhǎng)期關(guān)注信用保證保險(xiǎn)、線上信貸、數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)和隱私計(jì)算。)