文/新浪財經意見領袖專欄作家 施輝

　　轉型知易行難，難在能力提升。

　　當下，財險經營困難，轉型面臨較大壓力挑戰，如果沒有深刻思考，清晰認知下的能力提升，經營將會越來越難！

　　隨著車險綜改一年來“降價、增保、提質”的推進，已為消費者累計讓利1700億。即將實施的“意外險新規”又進一步明確了對“賠付率”、“費用率”的上限規定。這些監管的改革和規范要求，都明確了保險回歸保障、服務人民、共同富裕的核心宗旨；明確了“讓利消費者”前提下，唯“專業、精細、集約化”經營方能“高質量”發展的活下去。這就是“大勢”。

　　大勢已明，難處也清，唯能力提升可以破局突圍。但“能力提升”也是個抽象的大話題，如何剝繭抽絲找出能力提升重點，本人結合學習、思考、實踐，談一些個人的意見和觀點。

　　一、關于成功和能力

　　企業經營就是為了在不斷的破局突圍中，通過一個又一個的小成功，不斷的業績改善，最終鑄就成功的企業。這里的能力指“組織能力”。關于成功有以下這樣一個大家熟悉的簡單公式：

　　成功=戰略 x 組織能力。

　　從這個公式中可以看到，成功等于戰略乘于組織能力，而戰略的制定，也許可以找個專業咨詢公司，做做訪談，一二周一二月就可以做出。但很多公司為什么做戰略不難，而成戰略難，就是因為后面還有個組織能力。這個組織能力就是公司的執行力、戰斗力、成功力；就是公司的特色和風格，它需要通過數年的積累打造，在實戰中逐步形成。

　　什么是戰略？按照阿里參謀長曾鳴先生的解讀，戰略就是在“想做什么、可做什么、能做什么”三個圓圈中找出交匯的部分，這部分就是戰略。

　　我的理解，在一層一層的收斂中，“想做什么”不難，所有好的事，看著別人做的好的事我們都想做；“可做什么”需要理性的分析內外部環境，審時度勢進行比較，找出適合自己的；難的是放棄和聚焦后的“能做什么”，這部分應該是通過努力后你有能力去實現的。這個“能力”是在匹配外部環境下的“組織能力”。

　　企業與企業經營業績差異的后面，其實是組織能力的差異。強大的組織能力是公司競爭的護城河和壁壘，這就是你知道人家做什么、怎么做，但你就是做不了。組織能力提升需要定律，需要在正確的邏輯、軌道上持之以恒的打磨。

　　組織能力的建設需要很長的時間，所以戰略也就有了周期。不同的組織能力支持不同的戰略周期。從一些成功企業的實踐看，每一個戰略周期大致需要5年或更長，互聯網企業的戰略周期會短一些在3—5年。成功的企業，每一個戰略周期都會推動企業的整體發展上一個臺階。

　　二、關于組織能力的主要內容

　　為便于學習理解組織能力的主要內容，簡要概括的選摘了：定義、特點、構建方法供參考。

　　組織能力的定義：

　　組織能力包括企業所擁有的一組反映效率和效果的能力，這些能力可以體現在公司從產品開發到營銷再到生產的任何活動中。精心培養的組織能力可以成為競爭優勢的一個來源。

　　對于一個集體而言，建立一種能使員工為實現集體目標而在一起最佳工作并履行職責的正式體制，即組織結構，是實現目標的重要保證。因此，如何建立組織體系，并規定體系中每個人的活動和相應的責任以及各項活動的關聯規則將直接影響集體的行動效率和效果。建立科學、高效、合理分工、職責明確、制度健全的組織體系，是對領導能力的考驗與挑戰。

　　組織能力是一種基于人力資源管理體系形成的“組織記憶”，它指引了企業的“群體行為模式”。從形態上看，組織能力表現為企業在競爭中的某些專長，決定了企業在外部市場的“可能性”，如快速學習知識的能力、快速與外部合作者建立聯系的能力等。

　　組織能力的特點：

　　組織能力就是企業競爭力的DNA，它有幾個特點：

　　1、它是獨特的，每一家企業都有不同的組織能力。

　　2、不同的組織能力，也將局限或強化企業在不同層面的表現。

　　3、組織能力既然可稱為企業的DNA，它自然是源生于企業的內部。

　　組織能力的建構方法：

　　楊三角理論

　　建構或改造企業的DNA（組織能力），需要同時在以下三個方面調整：

　　1． 員工的心態：牽涉到員工愿不愿做的問題、如何調整他們的態度、如何培養企業的文化等等。

　　2．員工的能力：有時員工即使有意愿配合，卻可能并不具備足夠的能力，這時企業就應該從提供訓練、提升能力著手。

　　3． 員工的管理：即使員工有意愿也有能力，朝企業的目標邁進，但相對地，企業的基礎架構、流程及組織結構，卻讓員工的努力打折甚至看不出效果，最后也會讓他們失去動力。

　　建構企業的組織能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一個構面，都將會使所有的努力功敗垂成。

　　三明治模型

　　組織能力可以被分解為三大維度，并被概括為一個“三明治模型”：（1）組織價值觀——企業信仰什么、反對什么的理念共識，從廣義上講，包括企業的使命和愿景。（2）組織規則——企業形成的，認可什么行為、不認可什么行為的規則共識，潛規則或明規則都可以，關鍵在于員工是否認可。（3）組織知識——企業形成的制度、流程、方法論、使能器、模型、數據、基線等，這是企業從實踐中累積的、能夠被全員分享的寶貴經驗。

　　三個維度上的成果存在遞進影響：組織價值觀是企業的底層邏輯，決定了員工的基礎價值判斷；基于組織價值觀的實踐中，會達成關于行為的共識，具象化為若干的規則；而基于規則的共同行動，會沉淀出各類組織知識。

　　三、構建行業組織能力的五要素從上面第二部分關于組織能力的主要內容，可以得出組織能力建設的基本框架。構建組織能力，個人認為最重要的是五個方面的要素，用以下公式表示：

　　組織能力（DNA）= 企業價值觀 + 激勵競爭機制 + 隊伍專業素質 + 企業知識體系 + 科技運用能力

　　企業價值觀是組織能力的底層邏輯，決定企業長多高走多遠。保險業作為一個強監管的金融行業，我認為保險行業的價值觀應該具備體現監管意志；體現商業邏輯；體現保險本質；體現企業特色。并能夠吸引志同道合之人。

　　激勵競爭機制是組織能力的基本法，決定了企業價值觀導向下的基本運行規則，它明確了企業提倡什么、反對什么、鼓勵什么、懲罰什么，形成內部優勝劣汰機制，激發企業活力、動力，限制和糾正不利因素。好的激勵競爭機制能夠吸引人才、留住人才、培養人才，讓公司充滿鮮活生命力和保持市場競爭力。

　　隊伍的專業素質是組織能力的核心元素，決定了企業的層次、品質。所有的一切要落地，都得靠人，人是組織能力里最活躍、最重要、最直接的核心元素。什么樣的隊伍素質，只能做出不超出其專業素質的產品、銷售和服務，并創造和其專業素質相當的價值。

　　企業知識體系是組織能力的基本骨架和循環系統，決定了企業的連接協同、效率效能的發揮水平。好的知識體系可以讓企業按要求規范的高效運轉，提升投入產出，提升組織績效。

　　科技運用能力是組織能力提升的必要條件，決定了組織能力的差異和比較優勢。好的科技運用，要能夠基于內部效率提升和外部體驗改善，系統的解決內部運轉和外部服務中的問題，最大限度的提升效率和對外輸出公司價值。五個要素共同形成有生命組織的靈魂、骨架、血肉、能量。

　　五個要素就像五個手指，要能夠攥成拳頭才有力量。

　　基于上面的五個要素，組織能力需要圍繞戰略目標實現進行規劃設計。組織能力建設是需要投入資源的，不同發展階段重要的是適配，真正形成對落地戰略所需能力的支撐。組織能力的提升需要按照一定的規劃設計持之以恒，五個要素相輔相成，相互協同，不斷打磨，才可能形成落地戰略的強大組織能力。穩定的公司治理和穩定的經營班子是真正形成組織能力的重要保證。

　　從保險業的經營特性看，組織能力提升要圍繞以下四個維度去構建打磨：一是產品、渠道、機構維度；二是兩核風控、運營服務維度；三是客戶獲取、客戶留存、客戶經營維度；四是價值創造、價值傳遞、價值認知維度。

　　各級機構負責人要在總部五個要素頂層規劃基本框架基礎上，圍繞所在機構四個維度具體實際形成的網格中找準定位，以抓好隊伍建設、落地激勵競爭機制、提升以流程、標準、方法專業知識體系為重要抓手的組織能力建設。

　　組織能力的五個要素，圍繞四個維度的構建打磨，最終是要讓企業變成一個高效運轉的系統。這個系統決定投入產出比，強大的組織能力，構建強大的系統，不斷優化投入產出，優化綜合成本率，使單位投入資源創造更多的價值。一個好的商業組織系統，應該是可以滿足“通過自己的產品和服務在解決客戶需求和痛點的同時給企業帶來利潤”，這也應該是所有的戰略要去追求的目標。

　　(本文作者介紹：大家財險總經理)