文/新浪財經意見領袖專欄作家 夏心愉

　　伴隨著數字化轉型進程的不斷深入，各家銀行紛紛加大了線上布局動作，以App形式存在的手機銀行順勢占據了“C位”。

　　但一個有意思的現象是，有一些銀行在對App做加法：從無到有，從有1個到有好幾個，排兵布陣；但另一些銀行，卻在對App做減法，對旗下App開啟整合動作，比如，前有平安、光大、浦發、華夏，后有郵儲等。

　　郵儲銀行近期發布公告稱，將從2021年11月17日起停止旗下郵儲生活App的注冊及支付服務，從 12月22日起停止該App的全部服務，同時關閉下載入口，后續服務將在手機銀行App中提供。

　　今晚的行業探問是：銀行在推進數字化獲客及運營的同時，緣何開始對App做起了“減法”？這到底會不會成為一種趨勢？

　　App“加法”：

　　“排兵布陣”抵御外部競爭

　　一家銀行擁有多個手機App，早已經不是什么新鮮事。

　　以工商銀行為例，光在PC端官網首頁展示出來的App二維碼就有工銀融e行、工銀融e聯、工銀融e購三種。那它們究竟有什么區別呢？

　　掃描“工銀融e行”二維碼，出來的是中國工商銀行App的下載鏈接；“工銀融e聯”的資料則顯示，它是一款理財購物類手機軟件，涵蓋了社交、場景消費、資訊等主要功能；而“工銀融e購”為綜合電商平臺，分個人版與企業版，融商貿信息撮合、商品在線交易、金融增值服務于一體。

　　再比如建設銀行，以應用商店的搜索結果為例，其存在建行生活、建行慧懂你、建行企業銀行、龍支付商家版等多個App。從近期品宣方面的動作來看，建行將“建行生活”App作為面向個人用戶推廣的主要陣地。

　　表面上看，這套打法恰恰與關閉郵儲生活App的郵儲銀行背道而馳，兩者似乎作出了截然相反的選擇。

　　“愉見財經”和業內朋友聊了聊，聽說在銀行的考量里，對App做“加法”的原因有以下這些：

　　在與傳統互聯網平臺的合作中，盡管銀行也能嘗到些甜頭，但仍不排除為部分平臺“做嫁衣”的情形，因此近年來，銀行們不斷開啟自建場景的步伐，試圖擺脫此前的掣肘；

　　互聯網平臺各種服務功能豐富、互動體驗有趣的App吸引了用戶注意力，由此培養出大批高質量活躍用戶。傳統銀行一是看了眼饞，而是由此產生了危機感，所以試圖通過更多的App來“排兵布陣”也好、“賽馬機制”也好，總之是撒網來達成用戶留存。

　　App“減法”：

　　“并轉集中”提升運營效率

　　早在2017年，平安銀行就率先將手機銀行、信用卡、直銷銀行三大渠道合并，以新口袋銀行App推動零售轉型。服務要“統一”、“聚焦”，是他們當時做“三合一”時的策略，合并后的新口袋銀行月活在當年年底也一躍成為股份制銀行第二。

　　同向的選擇，還包括一批銀行將直銷銀行App整合并入手機銀行，比如光大、浦發、華夏等。以光大銀行為例，其在去年完成App功能“二合一”后，表示致力于將手機銀行打造成“財富管理銀行核心經營平臺”。

　　結合前文，不難提煉出銀行升級舉措背后的幾點考量：

　　明確手機銀行的具體定位和發展方向。要知道，之前用戶針對銀行App的一個重要“槽點”，在于各App之間的定位功能過于同質化，要是一家機構的App之間并沒有展現出明顯的區分度，那么就容易招致來自用戶的質疑——“我為什么要下載兩個App呢？好麻煩。”“這兩個App都賣理財，不是差不多么？”

　　也是解決直銷銀行產品與銀行本身零售產品同質化的問題，這兩者有時候甚至“左右手互搏”。零壹研究院院長于百程此前表示，直銷銀行受制于一些特定因素，這些年發展并不突出，首先產品比較同質化，多數是以理財類產品為主，而借款等產品由于線上風控等體系不足而無法開展；其次直銷銀行多數是銀行內的一個部門負責，互聯網基因也比較弱，獨立性和權限不足，在銀行內部也形成競爭，有些銀行曾將其運營外包，但隨后也面臨著產品合規和合作方風險等問題。

　　開放銀行思潮下的一站式“金融+生活”，銀行將資源集中投入一個App，將其構建成為用戶生態圈；此外，也不僅僅只為本行開卡客戶提供服務，也以此吸引非本行客戶，為其開放更多產品與功能。在開放銀行的理念下，舊有經營及服務的邊界被打破。

　　“合久必分、分久必合”：

　　下一步路在何方？

　　“加法”也好，“減法”也罷，對于銀行來說，一個不爭的外部事實就是——高速增長的時代已然逝去，移動端的用戶流量開始逐步見頂。

　　根據易觀千帆最新發布的《中國數字經濟全景白皮書》顯示，2020年，我國數字用戶規模已達10.32億人，環比增長率從上一年度的9.14%下降到1.67%，并且未來仍可能進一步延續下降的趨勢。

　　從多家銀行的最新財報數據來看，用戶增長疲軟甚至出現負增長的現實，也使得銀行不得不直面當下的市場環境，思考未來的線上策略究竟該如何鋪開。

　　從“流量”時代到“留量”時代，從MAU到AUM，銀行越來越關注業務發展的質量，以及背后所能產生的實際效益。

　　手機銀行背后承載著銀行的人力、科技等各類資源，反映出銀行業機構的數字化運營水平，也是其金融科技水平的直接體現，當效益達不到此前的預期，或是在具有“留量”特征的大環境下增長無望時，通過“整合”的手段來精簡旗下業務、提升運營效率，就順理成章成為了銀行們的現實之舉。

　　邏輯相似的還有銀行的微信公眾號，包括訂閱號、服務號等。在銀行App開啟整合路線的同時，一些銀行的微信公眾號整合也在悄然進行中。與App功能整合有所不同的是，微信公眾號的遷移手段相對更加成熟，流程也更加快捷與簡便，能夠將用戶方面的影響盡可能降至最低。

　　未來，銀行在線上渠道方面是不是一定會做“減法”呢？其實也未必，各有各打法。伴隨著5G消息以及小程序等輕型端口的開發和升級，銀行線上服務生態也在產生一些新的變化。但不論如何，精細化運營已成為銀行業機構發展的共識，如何與用戶之間產生高效的交互，結合自身資源稟賦打造特色業務及產品，將成為“銀行留量”下半場的競爭焦點。

　　(本文作者介紹：財經評論員、主持人，中國中小企業協會專委會研究員，上海金融青聯委員。微信公眾號：愉見財經。)