意見領袖 | 秦朔

　　如果你是“姚明”

　　“目標純正，心無旁騖，做正確的事，時間就是答案。”

　　這是泰康保險集團董事長兼CEO陳東升新作《戰略決定一切》扉頁上的話。

　　“用市場經濟的方式方法，去實現為人民服務的偉大理想。”

　　這是陳東升《長壽時代》一書扉頁上的話。該書2021年8月出版，到今年4月已是第20次印刷。

　　“我創辦嘉德有一個崇高的理想信念，把它當作一種社會責任與任務。”

　　這是陳東升《一槌定音：我與嘉德的故事》一書后記中的第一句話。

　　以上三句話，標注了一個人及其所創企業的戰略與初心。重要的是，它們都被實踐證明了。

　　在今日中國，如何發展現代服務業尤其是養老金融、醫養康寧？如何打造基業長青、向善而行的世界一流企業？如何永續創新？三本書通讀之后，獲益匪淺。

　　當下，很多企業的經營壓力都在增加，我和他們交流時感到，“就像趟水前行，水越來越深，不少行業大概已到胸口，只剩下頭部幾家呼吸正常，但也沒有以前輕松”。

　　讀陳東升這三本書，腦子里跳出一個新場景：如果你是姚明，水對別人到了下巴，對你只在腰部。你還是能又穩又好地朝前走。當然，速度不會像以前那么快，但從高速度到高質量，本也是一種必然。

　　怎樣成為“姚明型”的醒目公司呢？首先，戰略站位、定位要高；其次，戰略方向要精準，技藝要精湛，就像投籃，命中率要高；最后，底盤要扎實，行得端坐得正，否則隨便一陣風吹來，可能就會被吹倒。

　　“姚明”不是一天長成的，要長成姚明，出類拔萃的基因必不可少。這種基因，就是陳東升所說的純正的理想、初心、目標。

　　基因決定了姚明能長很高，但他能不能成為一名偉大的運動員，與選擇適合自己的項目、長期的訓練和比賽，以及時代提供的機遇和舞臺，也分不開。“姚明型”的公司，也是長期主義和千錘百煉的結晶物。

　　樂莫樂兮共享新知，這里我把邊讀邊想的，與堅韌向前的你分享。

　　陳東升與泰康的坐標意義

　　2024年8月22日，是一代偉人鄧小平誕辰120周年紀念日。這一天也是泰康的司慶日。

　　如所周知，鄧小平晚年所做的最重要的一件事，是1992年初視察南方，發表了一系列重要談話，推動中國堅定走上了社會主義市場經濟之路。

　　1992年5月，國家體改委頒布《有限責任公司規范意見》《股份有限公司規范意見》，為創辦股份制企業提供了制度保障。一批來自政府機關、大學、科研院所的知識分子聞風而動，紛紛下海，掀起了在現代企業制度下的新一輪中國創業潮。他們被稱為“92派”。

　　潮起潮落潮再起。今天來看，在“92派”企業家中，陳東升大概是最具代表性的一位。

　　下海前，他是《管理世界》副總編，副局級干部，開創了“中國500家最大企業”的評選活動。

　　下海后，他在1993年創立了嘉德，是中國拍賣行業的拓荒者和最早一批建立的股份制企業。1996年，他創辦了泰康，2018年成為《財富》世界500強。從評選“中國500大”到做成“世界500強”，堪為時代佳話。

　　1996年8月20日，中國人民銀行批準了泰康的保險機構法人許可證。8月22日，陳東升領到了許可證，這一天遂成為司慶日，與鄧小平誕生日純屬巧合。

　　1997年2月19日，鄧小平去世，半年后泰康迎來第一個周歲，從那時起，年年司慶，不忘小平。如陳東升所說，“沒有小平同志，就沒有泰康。泰康保險集團是改革開放的產物”。

　　在陳東升看來，戰略是所有組織解決往何處去的首要問題。制定戰略就是思考預測未來并采取相應行動創造未來。改革開放的本質，則是國家戰略轉變為以經濟建設為中心，“有了這個戰略方向的根本轉變，才有了后續一系列的改革，推動不同類型企業特別是民營企業的發展壯大”。

　　泰康因時而生、因市而興，更因勢而變，不斷創新。比起500強的規模，其更重要的價值在于創新性。

　　傳統壽險是一個二維結構，即負債端和投資端。大數定律、生命表和資產負債表三者構建了以償付能力充足率為核心的資產負債匹配平衡模式。但近年來，和很多行業一樣，壽險業也陷入了困境：承保業務增速放緩，投資收益下降。

　　這背后的原因包括：在負債端，年金險、重疾險等產品的同質化競爭加劇；在投資端，面臨“百年未有之大變局”的不確定性和投資收益下降的挑戰，賺大錢快錢的時代結束，賺慢錢長錢的時代開始；在社會環境方面，人口老齡化加速、長壽時代來臨，健康、養老成為最大挑戰。

　　如果不能從根本上跳脫負債與投資的二維結構，壽險業的困境很難突破。壽險往何處去？泰康提出了新壽險觀，把實體的醫養康寧服務與傳統壽險相結合，把“服務端”引入壽險，打造出“支付+服務+投資”三端協同的新壽險。這一創新，將傳統保險延伸到實體服務領域，能覆蓋全生命周期的醫養康寧服務成為壽險行業的新主業。

　　戰略的創新帶來了全新的格局。陳東升說，“養老和壽險是天然匹配，真正實現商業模式上的‘長坡、寬道和厚雪’——長坡即全生命周期；寬道即服務領域要足夠寬；厚雪是面向中產及以上的客戶。”泰康也因此成為整個行業高質量轉型的探路者和引領者。

　　在“92派”企業中，為什么嘉德和泰康做成行業標桿？為什么泰康做成了世界500強？答案都離不開戰略。

　　《戰略決定一切》中有如下概括——

　　1、戰略決定一切，戰略聚焦就是最大的效率，所有領域都要圍繞戰略，所有資源都要服從戰略；

　　2、戰略是長期主義的價值觀和方法論，就是目標純正，心無旁騖，做正確的事，時間就是答案；

　　3、企業家要有整體戰略思考的邏輯框架與執行的方法論，關注定位、戰略、治理結構、執行、風險、創新和價值觀七個方面，解決“明方向、選賽道、定戰略”，推動戰略落地，以及長期生存與發展三個層面的問題。

　　陳東升是一位有大格局思考和經濟學家修養的企業家，《戰略決定一切》濃縮了他基于30余年創業創新實踐的總結與思考，其價值自非一般。

　　“陳氏戰略”特色之一：高度弘揚理想與初心

　　一般商學院和咨詢公司講的“戰略管理”主要是指具體的企業發展戰略，包括戰略展望、建立目標體系、行業與競爭分析、自身資源與能力評估、建立競爭優勢、戰略實施等，陳東升的《戰略決定一切》則幾乎涵蓋了企業生存與發展的所有重點和關鍵。

　　通過閱讀我感受到，“陳氏戰略”有四個顯著特色。首先，就是高度弘揚理想與初心。

　　陳東升認為，正確的定位是制定戰略的前提和基礎。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。“做什么生意”就是選擇賽道。一定要選一個大產業、好行業，天花板要足夠高，才有可能做成大企業。企業越大，才能承擔更大的社會責任。

　　而要做大企業，成為大企業家，一定是基于理想驅動，長期主義的本質是一種理想主義，就是以家國情懷和大我、大愛的精神，努力解決人類社會的重大問題，滿足人們對美好生活的向往。

　　要提倡商業理想主義，摒棄商業機會主義；要做品牌，做事業，而不是去做一錘子買賣；要“站到一萬米的高空看這個世界，身處一百年的時空觀察這個世界”，才能有遠見與堅持。

　　在《一槌定音》中，陳東升曾寫道，“20世紀90年代初期，拍賣在國內完全是個新生事物。批準成立拍賣公司，是政府決策上的一次劃時代的政策實驗。我被認為是國家的優秀青年干部下海做拍賣，所以得到了政府主管部門眾多領導和干部的支持，贏得了大家的認同和信任。如果是一個從南方來的私人老板做這個，恐怕很難得到同樣的信任”。這反映出他從創業起，就有一種自覺的責任感和高遠的立足點。1996年泰康開業典禮上，他在致辭中說：“泰康人壽來源于社會，立志于全心全意報效社會。”

　　其實“南方來的私人老板”同樣能做大事，比如陳東升多次舉到的王傳福。“他很早就堅信化石能源一定會被終結，堅定走新能源道路，才有了今天的比亞迪。泰康也是20年前看到了老齡化一定會在中國發生，堅定在老齡化道路上長期耕耘，才建成了長壽社區”。陳東升所表達的關鍵是，企業的發展一定要符合國家、社會、人類發展的方向，才能有流光溢彩的遠大前程。

　　“陳氏戰略”特色之二：高度強調聚焦

　　所謂聚焦，就是把資源和精力投入到最重要的事情上。陳東升認為，戰略從長遠到眼前，從抽象到具體的過程，就是聚焦的過程。

　　戰略聚焦包括四個方面：

　　首先要堅守定位，聚焦主業，在自己的賽道上做精做深；

　　其次要聚焦客戶，聚焦需求。

　　泰康發展的第一波，抓住了中產人群崛起后對人壽保險的需求，第二波抓住了人口老齡化的趨勢。從初期“融入21世紀大眾生活”的愿景到現在“成為人們幸福生活的一部分”的愿景，泰康的聚焦點從來沒有離開過中產人群及其家庭；

　　第三是專注專業，聚焦關鍵能力。

　　不是打一槍換一個地方，而是堅定地打造專業化、職業化的績優隊伍，堅定地打造投資地金子招牌，聚焦打造全生命周期的健康、長壽、財富三大閉環的服務體系。

　　最后，是聚焦主要矛盾，解決關鍵問題。

　　陳東升說，一個企業的成長，三年決定生死，五年打下基礎，八年站穩腳跟，十年小有品牌，二十年才能成長為參天大樹。戰略不是一成不變的，在不同階段，企業面對的最重要、最關鍵、最緊迫的問題是不一樣的，選擇和制定戰略，就是要對這些問題進行定位、梳理并有針對性地加以解決。

　　“陳氏戰略”特色之三：高度重視治理結構和風險

　　治理結構包括法人治理和經營治理，共同支撐著戰略的制定與執行。風險管理的本質則是通過識別風險、防范風險、管理風險，讓企業更健康，更好地實現商業永續。

　　多年前陳東升就呼吁，跑馬圈地、野蠻生長的時代后，是秩序的時代，法治的時代。發達市場的企業在百年探索中形成了成熟的公司治理，中國企業還在探索之中。

　　好的治理結構是戰略的制度保證、組織保證和人才保證。從泰康的實踐看，在法人治理層面，目前已經形成了“核心大股東領銜、外資股東和中小股東及員工持股共同發展”的穩定股權結構；建立了一流的董事會，把決策中心設在董事會，遵循透明原則、陽光原則，通過集體決策對大股東、CEO形成有效制約；建立了企業創始人、核心股東、經營者和創新推動者四個角色合而為一的“四位一體”治理結構模式。

　　陳東升意識到，長期來看，“四位一體”自然會走向所有權和經營權的分離，一些中國早期企業正陸續從“創一代”走向“企二代”。

　　就泰康而言，初創之時的團隊主要由國家機關的下海干部、國內同業的優秀骨干、外資保險公司的國際化人才構成。隨著時間推移，初創團隊漸漸退休，從創業初期陸續加盟泰康的一批年輕人成為核心高管。他們可以說是“一代半”的公司領導人，在“創一代”主控公司時耳濡目染了篳路藍縷的創業奮斗精神，之后伴隨公司發展在多個舞臺上鍛煉，特別是都經歷了“上戰場、打硬仗”的多次鍛煉，逐漸成為新一代管理者。

　　陳東升欣慰地寫道：“現在泰康從集團總裁到各個子公司的一把手，基本都是70后了。劉挺軍（總裁）是1972年的，泰康養老總裁薛振武是1977年的，泰康之家CEO邱建偉是1976年的，泰康拜博口腔CEO陳宏華是1978年的。泰康科技運營聯席CEO杜彥斌、泰康資產副總經理陳奕倫甚至是80后了。”泰康讓一大批年輕人成長起來，和風細雨地完成了核心高管的代際更替和管理人才的年輕化、知識化、專業化與國際化。

　　關于風險，陳東升有一個非常精彩的觀點：戰略本身就是最大的風險管理，所謂“戰略對，路越走越寬，戰略錯，滿盤皆輸”。因此風險管理的第一條原則就是堅定走專業化道路，其次才是控制杠桿、保持現金流；構建全面風險管理體系；堅守合規底線；企業家本人要自律，等等。

　　“陳氏戰略”特色之四：高度依賴專業主義和創新

　　陳東升認為，中國經濟不僅在走向秩序的時代，法治的時代，還在走向專業主義的時代，更是一個持續創新的時代。

　　早在嘉德拍賣創立時，他就恪守國際一流拍賣公司的原則，“只做中間商，自己不買不賣；對買家誠信，對賣家誠信”。嘉德成功引進了專家制度，建立了顧問制，在書畫、瓷器、家具等各個板塊，東西上不上拍，專家說了算，而不是經理人說了算，老板說了算。這樣嘉德“就像一部精密運轉的巨大機器，靠程序控制運轉”。

　　在創新方面，陳東升的創新方法論是“從率先模仿到自主創新”。在一個行業里率先模仿國際先進的做法，就是創新。而自主創新，往往是熬出來的，一定會經歷一個不間斷地實踐、試錯、思考、驗證的過程。

　　《戰略決定一切》中我最受觸動的案例是“幸福有約”的產品創新。它本質上是一個長期年金產品和養老社區入住函的組合，并不復雜，卻給整個行業帶來了顛覆性的變化。

　　2007年泰康就開始進入養老服務業，最初想學如家連鎖酒店，把社會辦的經營不理想的養老院托管，進行全國連鎖。2008年初在北京望京也開了一個輕資產的養老會所，進行試驗，很快就失敗了。當時并沒想到后來會把養老和保險產品結合。

　　失敗后，還是回到“創新就是率先模仿”的方法論，開始新一輪考察學習。在美國的一個養老社區，他們看到有餐廳、活動中心、健身中心，一群八九十歲的老人在跑步、練瑜伽、學芭蕾舞。

　　陳東升被這種全新的生活方式和老人們的精神狀態所震撼，當即決定要把這種模式帶到中國。2009年泰康取得行業首個由原保監會批準的投資養老社區試點資格，2010年正式成立“泰康之家投資有限公司”，2011年在北京昌平競得全國首家旗艦社區的用地。但這時，究竟如何落地，也還沒有完全的把握。

　　書中真實記錄了這一過程。

　　“項目投入資金大、投資收益低、回報周期長，如果不把我們的主業和養老社區結合起來，這個商業模式是不可持續的。到2012年，泰康之家·燕園已經奠基了，但對接養老社區的保險產品遲遲還沒有出來。……有一天，聽說另一家公司的養老社區相關產品要搞出來了。我一聽，一下急了，保險資金投資養老社區是我們跑出來的，也是我們最先開始搞的，最后人家保險產品率先成功，起個大早趕個晚集，這怎么行呢？我一夜沒睡著。

　　“第二天開會，我一輩子記得，那天我跟團隊說，別人的產品都出來了，都報到保監會了，我們這是怎么回事。大家說，他們報也批不下來，因為養老社區是商業不動產，沒辦法算準備金，最后保監會也批不了。

　　“創新的靈感就是一剎那被激發出來的！我說這不簡單，壽險這邊賣一個保險產品，養老社區那邊出一個入住確認函，化整為零不就解決了嘛！

　　“所以創新是一個艱難的過程。經常是走這條路走不通，走那條路也走不通。然后經歷了無數的實踐、無數的失敗、無數的糾結、無數的寢食難安，但矢志不渝，鍥而不舍，熬到最后，到終于走通時，才會迎來一瞬間的豁然開朗。”

　　在“幸福有約”誕生之前，客戶購買保險后在哪里看病、在哪里養老，跟保險公司沒有關系。“幸福有約”在原有年金產品保單權益的基礎上，通過養老社區入住函給客戶及其父母提供一個可選的入住泰康養老社區的“期權”，擴展了保險產品的外延和內涵。保險公司與客戶從看得見摸不著的合同關系，變成了可感知、可體驗的服務關系。以“幸福有約”和泰康之家為核心，開創了“支付+服務”的長壽閉環，一個全新的壽險商業模式誕生了。

　　到2023年底，泰康已在全國完成34個城市39家醫養融合養老社區布局，20家已投入運營，全國五大醫學中心也在陸續落地。“幸福有約”保單銷售從2012年的300單增長到4.6萬單，客戶從零開始突破20萬人，健康財富規劃師隊伍超過1.5萬人，成為泰康穿越傳統壽險周期的堅實基礎。

　　結語

　　戰略管理方面的著作，我看過幾十本。2001年在中山大學管理學院攻讀博士研究生課程時，教材是美國兩位學者湯姆森、斯迪克蘭迪合著的《戰略管理：概念與案例》（第10版），該書是16開大開本，厚達1000多頁，至今仍在我的書架上。

　　但坦白說，書中的案例，我一個也記不起來了。

　　《戰略決定一切》是32開本，260多頁，很多觀點是如此有力，很多案例是如此鮮活，讓我再一次明白：時代就是最好的課堂，戰略驅動型企業家的商業創新實踐，就是最好的教案。

　　2024年6月，陳東升在北大國家發展研究院暨南南合作與發展學院2024屆畢業典禮上說，畢業走向社會后，就如同一把小沙子扔進了茫茫大海之中。“但是這粒沙子是否能夠金光閃閃，取決于你是否能夠朝著你人生的理想、信念、夢想執著地追求。我有一句話：有理想卻不為理想付出的人，就不算有理想。那只是幻想、癡想、妄想。”

　　他是時代的幸運兒，他也努力為時代付出了青春年華，汗水智慧。所有這一切，都凝聚在他的著作里。

　　有深度的思考力和創新力，才能真正超越內卷。如果讓我用一句話作為讀后感，就是這一句吧。

　　(本文作者介紹：商業文明聯盟創始人、秦朔朋友圈發起人、原《第一財經日報》總編輯。)