意見領(lǐng)袖 | 張寧

　　當(dāng)前保險(xiǎn)行業(yè)正在從數(shù)量發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量發(fā)展，行業(yè)轉(zhuǎn)軌對(duì)金融機(jī)構(gòu)、從業(yè)人員等都帶來了很大影響，這當(dāng)中有迷茫、有焦慮、有方向缺失；而相對(duì)于傳統(tǒng)大型保險(xiǎn)公司，中小保險(xiǎn)公司則顯得更加無措——面對(duì)“報(bào)行合一”的影響和“預(yù)定利率下調(diào)”帶來的價(jià)格上升沒有規(guī)模成本分?jǐn)們?yōu)勢(shì)。為了能夠清晰展示行業(yè)發(fā)展圖景、給予保險(xiǎn)及相關(guān)機(jī)構(gòu)更加確定的決策的路徑，我們最早的《人身險(xiǎn)銷售監(jiān)管研究報(bào)告》開始，基于大量的調(diào)研和分析，給出我們的一些方案，更詳細(xì)的內(nèi)容我們將通過研究中心報(bào)告方式發(fā)布。

　　一、宏觀思路和框架

　　宏觀思路和框架要從三個(gè)角度把握，分別是時(shí)（時(shí)機(jī)），勢(shì)（勢(shì)向）和事（回答問題）：

　　第一是三個(gè)時(shí)：（經(jīng)濟(jì)）保險(xiǎn)轉(zhuǎn)型時(shí)、需求變革時(shí)和鏈接重塑時(shí)。保險(xiǎn)轉(zhuǎn)型時(shí)是從數(shù)量發(fā)展導(dǎo)質(zhì)量發(fā)展階段，我在講座里提供了幾個(gè)長(zhǎng)期跟蹤的數(shù)據(jù)，其中最關(guān)鍵的是“客戶綜合忠誠(chéng)度”數(shù)據(jù)，這被稱為保險(xiǎn)公司的生命線，該數(shù)據(jù)從2013年互聯(lián)網(wǎng)渠道加入后持續(xù)下降，在2021年達(dá)到警戒線水平23.7%[1]，但隨后開始上揚(yáng)到2023年第四季度的26.1%，這是好事（一定程度說明了質(zhì)量發(fā)展開始起作用）也是壞事（中小保險(xiǎn)公司發(fā)展更難獲得客戶）；需求變革時(shí)是生命質(zhì)量需求開始發(fā)展，自2010年左右生命質(zhì)量需求開始登上經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)，今天中國(guó)生命質(zhì)量經(jīng)濟(jì)大約接近27%左右，同時(shí)與保險(xiǎn)需求重合度大約為52%，我在講座里有一個(gè)理論值，那就66%，這大約是未來的空間，我的生命質(zhì)量理論主要是估計(jì)、預(yù)測(cè)和發(fā)現(xiàn)中高凈值人群，而這與保險(xiǎn)客戶重合度較高，毫無疑問這部分客戶也是中小保險(xiǎn)公司要關(guān)注的；鏈接重塑時(shí)，鏈接源于需求和需求的反饋，我們看到保險(xiǎn)公司有效的需求反饋不及30%（按照培訓(xùn)和客戶訴求估計(jì)）。

　　第二是三個(gè)勢(shì)：經(jīng)濟(jì)勢(shì)向、定位勢(shì)向和需求勢(shì)向；經(jīng)濟(jì)試向是高質(zhì)量發(fā)展、中國(guó)特色現(xiàn)代化；定位勢(shì)向是政治性、人民性，然后是專業(yè)性；需求勢(shì)向是生命質(zhì)量經(jīng)濟(jì)的發(fā)展路徑和方向。

　　第三是三個(gè)事：在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)機(jī)（時(shí)間）、關(guān)鍵勢(shì)向下，回答做哪些關(guān)鍵的事情來解決發(fā)展的困境。 根據(jù)時(shí)機(jī)和勢(shì)向，中小保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)回答的問題和大型保險(xiǎn)公司不同，應(yīng)該從外部三重關(guān)系（客戶、市場(chǎng)和定位）、經(jīng)濟(jì)（經(jīng)營(yíng)）機(jī)制（盈利模式、業(yè)務(wù)模式和信息/數(shù)據(jù)模式）和管理效率入手，以下是基于此給出的一些具體思路和方案。

　　二、具體方案和舉措

　　尋找全體系比較優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)和發(fā)揮其價(jià)值，并填補(bǔ)短板。該方案根源于行業(yè)變革中的幸存者理論（長(zhǎng)板理論）。 中小保險(xiǎn)公司一些可以充分發(fā)揮的比較優(yōu)勢(shì)，例如：國(guó)有背景股東、渠道依賴于外部（銀保、經(jīng)代）、代理人（如果有，體系年輕化）、流量平臺(tái)反向的定制化產(chǎn)品等。 以代理人團(tuán)隊(duì)為例，源于成立時(shí)間等原因，中小保險(xiǎn)公司代理人整體比較年輕化，優(yōu)劣勢(shì)也有優(yōu)勢(shì)，要做的就是讓其呈現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢(shì)，年輕化的代理人團(tuán)隊(duì)在專業(yè)化和創(chuàng)新機(jī)制上具有更好的彈性，能夠更好的適應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求。例如，實(shí)施扁平化的體系可以更加高效；適應(yīng)90后客戶新人類需求更加順暢，我們的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，Z世代代理人具有更好的中青年客戶溝通和關(guān)系維護(hù)能力，更愿意使用新技術(shù)和一致性話題，在客戶粘性方面也顯示了優(yōu)勢(shì)。

　　磨刀不誤砍柴功，戰(zhàn)略致力于保險(xiǎn)專業(yè)能力培養(yǎng)，發(fā)力保障初心市場(chǎng)。在股東的“耐心”支持下，提升公司整體的專業(yè)能力；在定價(jià)利率不斷下調(diào)、價(jià)格快速上揚(yáng)中，順應(yīng)國(guó)家對(duì)保險(xiǎn)業(yè)的定位趨勢(shì)，強(qiáng)化保障功能的產(chǎn)品開發(fā)，聚焦于風(fēng)險(xiǎn)解決方案，在公司流程中真正平衡成本，形成專業(yè)的開發(fā)能力。當(dāng)前生命質(zhì)量經(jīng)濟(jì)正在越過30%的“舒適線”，居民家庭資產(chǎn)配置（財(cái)富管理）綜合指數(shù)也在越過1的舒適線，風(fēng)險(xiǎn)保障功能相對(duì)于“保險(xiǎn)行業(yè)長(zhǎng)期依賴的儲(chǔ)蓄功能”開始增加重要性，且有可能在10年左右的時(shí)間發(fā)生地位變換。

　　經(jīng)營(yíng)考慮B端業(yè)務(wù)，構(gòu)建中臺(tái)能力，賺取委托手續(xù)費(fèi)；在C端競(jìng)爭(zhēng)上，中小保險(xiǎn)公司會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)，有機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)更多；但在B端競(jìng)爭(zhēng)上，相對(duì)來說機(jī)會(huì)更多一些，宏觀上三中全會(huì)聚焦于人民生活品質(zhì)提升，微觀上依賴于股東優(yōu)勢(shì)、依賴于市場(chǎng)信息不對(duì)稱、依賴于B段業(yè)務(wù)（對(duì)大型保險(xiǎn)公司扎略）的“劣勢(shì)”，類似于健康保障委托管理業(yè)務(wù)的B端服務(wù)空間很大。

　　業(yè)務(wù)發(fā)展重視資產(chǎn)負(fù)債久期匹配，側(cè)重長(zhǎng)久期負(fù)債以構(gòu)建耐心價(jià)值；中小保險(xiǎn)公司從產(chǎn)品端應(yīng)該側(cè)重長(zhǎng)期限產(chǎn)品，除了避免合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)外，還有利于品牌建設(shè)、有利于彌補(bǔ)“孱弱”投資能力、有利于國(guó)家勢(shì)向定位的契合，更有利于穩(wěn)定客戶關(guān)系以形成穩(wěn)定客戶粘性價(jià)值。

　　站穩(wěn)腳跟，戰(zhàn)略上進(jìn)行五篇大文章的金融供應(yīng)鏈布局和定位；五偏大文章背后是國(guó)家意志和民族崛起的大趨勢(shì)。中小保險(xiǎn)公司在這方面有許多供應(yīng)鏈切入機(jī)會(huì)，在穩(wěn)定收益的前提下，布局相關(guān)金融供應(yīng)鏈（配合構(gòu)建金融服務(wù)的供應(yīng)鏈），可以減少中小保險(xiǎn)公司的試錯(cuò)成本，這是成本視角給出的結(jié)論。

　　市場(chǎng)變局中，戰(zhàn)略決策一定要強(qiáng)化信用和品牌建設(shè)，攫取皇冠機(jī)遇和價(jià)值；中小保險(xiǎn)公司在信用和品牌建設(shè)方面相對(duì)弱勢(shì)，但是在網(wǎng)絡(luò)影響的“分層信用”時(shí)空中，卻恰好提供了信用的長(zhǎng)尾機(jī)會(huì)，保險(xiǎn)行業(yè)有很多規(guī)模不是很大但是信用很“有優(yōu)勢(shì)”的一些機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化信用和品牌建設(shè)如果落地去做，不要選擇大公司的矩陣驅(qū)動(dòng)方式，而是客戶驅(qū)動(dòng)方式，既是成本側(cè)的考慮，也是市場(chǎng)端的考慮。

　　老生常談的長(zhǎng)尾市場(chǎng)與差異化競(jìng)爭(zhēng)。中小保險(xiǎn)公司發(fā)展離不開長(zhǎng)尾市場(chǎng)（錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)），但是保險(xiǎn)的監(jiān)管和市場(chǎng)發(fā)展邏輯使得保險(xiǎn)長(zhǎng)尾市場(chǎng)開發(fā)更有難度，打破這種難度的根本要回歸需求。我們每年調(diào)研30多萬的保險(xiǎn)銷售人員，每家公司（包括大公司）在這方面做的都不太好，本質(zhì)上還是依賴于銷售人員自身的經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)能力，沒有形成真正可遷移的機(jī)制。一個(gè)有力的證據(jù)就是不同保險(xiǎn)公司形成了不同的前端驅(qū)動(dòng)風(fēng)格：有的重視眼前利益（出單），有的重視后續(xù)繼續(xù)率等。 中小保險(xiǎn)公司的長(zhǎng)尾市場(chǎng)要遵循反向漏斗模型，以降低成本和發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)。

　　提升決策效率，用速度優(yōu)勢(shì)獲取收益。我們調(diào)研了20多家中小保險(xiǎn)公司，發(fā)現(xiàn)決策效率方面并沒有體現(xiàn)出“車小好掉頭”的優(yōu)點(diǎn)。這其中關(guān)鍵原因，我在報(bào)告中稱為“流程惰性”。提升決策效率對(duì)金融行業(yè)來說其實(shí)有天然的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，本質(zhì)上是對(duì)決策流、數(shù)據(jù)流和價(jià)值流的把握和梳理。 我們做了一個(gè)模擬測(cè)試，中小保險(xiǎn)公司可以在這方面降低15%左右的決策成本和30%左右的人力。

　　向外尋求合作，抱團(tuán)取暖，共建生態(tài)。類似于一些省市做的“普惠寶”有這樣的例子。理賠、服務(wù)、客戶服務(wù)都存在這樣的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)，形成增量比較優(yōu)勢(shì)的組合其實(shí)是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代最好的“帕累托”最優(yōu)方案。這種方式還可以具體細(xì)分為兩類：一種是平等結(jié)構(gòu)（非中心，去中心）結(jié)構(gòu)，一種是中心結(jié)構(gòu)；這兩類還可以和向內(nèi)和向外作何，形成四種合作模式和生態(tài)。

　　聚焦全體系質(zhì)量建設(shè)，聚焦內(nèi)部機(jī)制體制，構(gòu)建固定成本優(yōu)勢(shì)。如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度去審視我們調(diào)研的案例，本質(zhì)上中小保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)力不足的原因是沒有構(gòu)建“固定成本優(yōu)勢(shì)”，這使得保險(xiǎn)市場(chǎng)從藍(lán)海轉(zhuǎn)向紅海（包括寡頭壟斷）下，作為市場(chǎng)價(jià)格的接收者，其內(nèi)部專業(yè)機(jī)制和外部市場(chǎng)流程無法真正解耦，過去一段時(shí)間以來，一些中小保險(xiǎn)公司發(fā)生劇變，從宏觀層次其實(shí)就是這么一個(gè)本質(zhì)原因。

　　三、總結(jié)

　　我們可以簡(jiǎn)單的基于調(diào)研案例和持續(xù)6年的市場(chǎng)跟蹤給出上述十大舉措，但客觀來說，中小保險(xiǎn)公司都有其自身特點(diǎn)，最重要的是通過清晰認(rèn)識(shí)時(shí)、勢(shì)、和事來指定自己完全落地的路徑，把上述方案與自身特點(diǎn)結(jié)合。如果一定要為這些方案和舉措做一個(gè)總結(jié)，我想反省的是八個(gè)字：

　　求真務(wù)實(shí)、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

　　[1] 本文數(shù)據(jù)來自于我們持續(xù)更新的《人身險(xiǎn)銷售研究報(bào)告》（2023），下同

　　(本文作者介紹：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)教授、家族辦公室合作與發(fā)展組織首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家。)