文/意見領袖專欄作家 朱太輝（京東數字科技研究院研究總監）、張彧通

　　摘要

　　金融機構數字化轉型是大勢所趨，也是金融高質量發展的戰略需要。當前我國農村中小銀行數字化轉型呈現出明顯的梯隊特征，頭部機構正在全方面探索推進，中部梯隊從信息化向數字化邁進，而尾部梯隊尚處于信息化初期階段。與大型銀行相比，農村中小銀行數字化轉型存在數字化人才積累少、技術基礎弱、業務與技術融合慢、 組織不完善、資源投入難等方面的差距，并面臨著體制機制“雙層性”的組織挑戰、技術供給能力弱的技術挑戰、線上化和智能化轉 型的業務挑戰以及治理能力弱的數據挑戰。接下來，農村中小銀行加快數字化轉型需要遵循目標導向和問題導向的統一，同步推進 “功能型平臺”“業務中臺”“技術中臺”“數據中臺”“風控中臺” 建設，將“大平臺 + 小法人”的組織機制打造為“技術供應商 + 業務實施方”的數字化協同機制，通過與互聯網科技公司合作提升技術和業務能力，將多元、分散的線下銀行網點打造為數字化生態 入口，通過數據管理平臺將“沉沒信息”轉化為“生產要素”。

　　以下為文章全文：

　　一、引言

　　在宏觀經濟形勢更加復雜、金融行業競爭持續加劇、技術創新應用不斷加快的大環境下，數字化成為近年來金融業發展的大趨勢。各類銀行機構紛紛通過金融科技手段實現業務、技術、管理的數字化。與國有大型銀行、股份制商業銀行以及城市商業銀行相比，農村中小銀行扎根縣域、服務普惠的機構定位以及“省聯社-二級法人行社”的雙層體制，決定了其數字化轉型的目標、方式和路徑均有自己的特色。在“十四五”開局之年，以及新一輪農信社改革和鄉村振興戰略深入推進的大背景下，農村中小銀行是否需要推進數字化，怎樣推進數字化，應重點解決那些問題，又該如何發揮自身優勢，已成為各家省聯社和農村中小銀行亟待解決的重大發展問題。本文將立足實踐調查，具體分析農村中小銀行數字化轉型的現狀與差距、問題與挑戰，進而提出農村中小銀行數字化轉型的具體戰略框架和路徑、戰術方案與對策。

　　二、農村中小銀行數字化轉型面臨的差距與挑戰

　　當前我國農村中小銀行超過 3000 家，數量上是我國銀行機構的絕對大頭，是農村金融服務的主力軍。宏觀上，農村中小銀行的數字化轉型，是更好地推動實體經濟與金融體系同存共榮的需要。近年來數字經濟的快速發展強化了金融數字化轉型的數據基礎和需求基礎；同時數字經濟也需要金融機構數字化服務的支持，以擴大金融服務覆蓋范圍、提升金融服務供應鏈能力、降低風險管理對抵/質押物的高度依賴。微觀上，數字化轉型是農村 中小銀行應對內外部壓力的戰略選擇。農村中小銀行的數字化轉型是應對大型銀行、股份制銀行、互聯網科技公司外部沖擊與自身內部服務創新供給能力不足的戰略選擇，也是落實國家鄉村振興戰略的重要途徑和深化改革的應有之義。在當前的大環境、大趨勢下，農村中小銀行的數字化轉型不是要不要轉的問題，而是轉多快、怎么轉的問題。

　　1．農村中小銀行數字化轉型的梯隊探索

　　頭部機構以東部沿海、華北、中部等經濟發達地區的農村中小銀行為代表。他們探索數字化轉型的時間較早，在理念、組織、業務、管理、數據治理等方面擁有成熟的實踐經驗，頭部機構通過制定戰略規劃，進行技術系統的改造與運維，推進科技部門和技術部門的聯動，實現了數字化“靜態架構”和“動態運營”的結合。

　　而中部梯隊所在地區的經濟實力總體呈現追趕經濟發達地區的態勢，它們在戰略、技術、 產品和生態等方面積極以頭部梯隊的農村中小銀行為數字化轉型為追趕目標。這些機構的 數字化“靜態架構”往往都搭建得較為完備，但是組織架構、數據治理、技術能力等方面存在短板，無法實現成熟、穩定的“動態運營”。尾部梯隊以區位偏僻、地區經濟發展落后等地區的農村中小銀行為代表。由于受本地經濟、地理等因素的影響，其信息化程度尚不高，開始數字化轉型的時間也較晚。

　　2．農村中小銀行相對于其他銀行機構的主要差距

　　農村中小銀行相對于其他銀行機構的主要差距主要集中在以下方面：

　　首先，省聯社/省農商行數字化人才積累少，二級法人行社人才吸引力更弱。金融科技人才稀缺和培養難已經成為制約農村中小銀行數字化轉型的最大瓶頸。技術的發展需要之相匹配的人才隊伍支撐，尤其是具備互聯網思維、掌握數字化技能、擁有金融知識和大數據分析能力的復合型人才。復合型人才培養遲緩，極大影響了中小銀行數字化轉型。

　　其次，省聯社/省農商行數字化技術基礎弱，二級法人行社數字化技術更加匱乏。除了部分數字化轉型先行的頭部機構，各地省聯社普遍存在技術體系較多、系統耦合度較高、系統運營成本高、IT硬件資源彈性調劑能力低、人員技能難以復用、系統關聯改造成本較高、業務需求交付效率難以提升等問題。

　　另外，農村中小銀行還普遍存在省聯社/省農商行技術服務針對性不足，二級法人行社業務與技術融合慢；省聯社/省農商行數字化組織不完善，二級法人行社的組織不健全，缺乏以業務為導向重構數字化組織架構；省聯社/省農商行數字化資源投入難，二級法人行社更缺乏資源保障等問題。

　　3．農村中小銀行推進數字化轉型的主要挑戰

　　組織挑戰上，中小銀行面臨體制機制“雙層性”與數字化轉型“一條心”的協調。省聯社既負責管理引領，又負責技術支撐。在數字化轉型的過程中，省聯社站位更加靠前，可以解決“小法人想做做不了、做了不實惠”的問題。但不同區域農村中小銀行的發展不均衡、農村金融業務發展不均衡，導致了不同區域的省聯社的實際職能會有差異。

　　技術上，對于多數農村中小銀行而言，技術短板是推進科技賦能和數字化的核心痛點。一方面，數字化技術和系統快速革新，農村中小銀行缺乏相應的創新研發能力；另一方面，人工智能、分布式架構、云平臺等技術及其解決方案是一個長期資源投入的過程，農村中小銀行缺乏持續、穩定的人員、資金、業務資源投入。

　　業務上，農村中小銀行客戶集中于縣域，以三農、小微、長尾客戶為主，業務以支農支小為主。因此中小銀行要做的是不丟失自身的業務特色，同時又能夠借助智能化、非接觸式的方案推進市場化的金融創新，從而更好地實現政策目標。

　　最后，數據要素正在成為許多農村中小銀行無法深入推進數字化的重要阻力，主要表現是數據質量不高、挖掘信息的能力不強等問題。

　　三、農村中小銀行加快數字化轉型的戰略架構與路徑

　　（一）農村中小銀行數字化轉型的戰略設計

　　1、數字化轉型的戰略目標是對內提升質效、對外改善服務。其目標是著力緩解農村金融服務中的信息不可得、信息不對稱和信息不會用的問題，全面釋放數據要素的生產力，對內提高金融機構經營質效，高水平實現成本-收益-風險的平衡，對外顯著提升農村金融服務的覆蓋面和客戶體驗。

　　2、數字化轉型戰略方案要堅持目標導向和問題導向的統一，從轉型目標和解決自身存在的問題出發。同時，數字化轉型戰略設計要注重方向統一和動態調整的協調。農村中小銀行數字化轉型不可能一蹴而就，而是需要經歷一個持續性、漸進性、拓展性的過程，因此數字化轉型戰略的設計要注重模塊化、伸縮性、拓展力。

　　（二）農村中小銀行數字化轉型的框架設計

　　1、建設“功能型平臺”，最大化滿足二級行社數字化轉型的需求。大中臺模式可有效降低業務研發成本、減少業務運轉時間，組件化提高業務效率，去除不必要的流程和障礙，真正實現組織的敏捷、技術的敏捷、產品的敏捷，并推動金融機構發揮規模效應、網絡效應、協同效應。

　　2、設“業務中臺”，最大化推動業務數字化、智能化發展。業務中臺可以驅動業務持續創新和規模化發展。整體而言，金融機構通過持續的能力沉淀，形成標準化、組件化的調用服務，可支持業務快速調用核心能力并且進行多樣的快速判斷。農村中小銀行可統籌考慮各業務鏈條和各業務條線，包括賬戶、產品、客戶、交易、支付、信貸等，將各業務條線需要的資源和能力拆分為單位化的組件，通過人工智能和算法模型探索“千人千面”的精細化運營營銷手段，推動業務快速創新和規模化發展。

　　3、建設“技術中臺”，打造全行級可復用技術平臺。技術中臺將能夠復用的基礎技術能力服務化、標準化、組合化，形成標準化的技術中16間件，并支持中間件的整合和包裝，提供高效多樣的“工具箱”（見圖2），借助其服務復用、數據累積、快速響應等優勢，支持前臺敏捷快速的創新業務研發，讓企業架構更具“韌性”，面對多變的環境能迅速做出調整。

　　4、建設“數據中臺”，全面釋放數據在數字化轉型中的生產力。數據中臺致力于打破數據孤島，緩解數據不能共享的難題，有效解決金融機構敏捷化轉型的痛點。數據中臺就是內嵌在大中臺的數據管理平臺。數據中臺提供八項核心能力：數據整合能力、數據治理能力、數據資產化能力、平臺化建設能力、工具智能化能力、數據服務能力、數據風險管控能力和數據生態構建能力（見圖3）。

　　5、建設“風控中臺”，協同推進“降成本—提效率—控風險”。農村中小銀行通過統一業務能力整合和平臺建設，可有效減少技術和流程的重復建設，降低研發成本和時間接入成本，提升業務創新和科技應用的協同效應。另一方面，農村中小銀行還應統籌數據、技術和場景在敏捷化轉型中的作用，利用自身掌握的金融數據，探索便利數據共享與流通的機制，利用開放平臺和接口，拓展金融服務，增強金融服務的可獲得性和便捷度。

　　（三）農村中小銀行數字化轉型的機制設計

　　首先，農村中小銀行數字化轉型實施是“一把手”工程。農村中小銀行數字化轉型需要頂層決策、頂層設計、頂層推動。農村中小銀行應設立一把手牽頭的“數字化轉型委員會”。委員會決定轉型的戰略規劃、階段目標、重點任務、實施路徑和資源配置等。統籌協調各個職能部門、技術部門、業務條線和二級法人行社，解決數字化轉型實施中的問題，提升數字化能力。

　　其次，農村中小銀行數字化轉型實施需要建立和完善聯動機制農村中小銀行數字化轉型旨在達到清晰可行的數字化戰略，數字化業務及支撐技術的順暢融合，數字化發展的組織架構和專門人才的適配，成熟的數據治理體系及可持續性不間斷的業務運營和技術運維能力的統一。農村中小銀行的數字化是一個系統工程，需要綜合利用行政化手段和市場化機制加以實施，需要統籌做好資源聯動、價值聯動和機制聯動。

　　另外，數字化轉型要做好技術與業務的協同農村中小銀行的數字化轉型需要根據自身發展階段、業務經營模式、技術積累基礎等，在數字化轉型推進過程中處理好技術發展和業務發展的先后關系。還要做好進展評估，根據數字化轉型的內在要求、外在表現以及實施過程，充分借鑒國有行、股份制銀行的數字化發展實踐，農村中小銀行數字化轉型可以建立一個四維的評價模型，用以評估、把握數字化發展的程度（見下圖）。

　　（四）農村中小銀行數據化轉型的實施路徑

　　1、頭部梯隊應注重數據驅動作用，持續探索數字化的前沿和邊界。把數據治理作為數字化發展的核心，依據數據戰略要素，提升數據的量和質，通過創新算法模型提升算力，實現“數據驅動”的業務創新發展模式，實現成本效益、安全穩定動態平衡的經營管理。

　　2、中部梯隊應注重業務運營，不斷補足組織管理和技術架構的短板。中部梯隊應當重點關注業務運營，讓“更多的車行于數字化的大道上”。

　　3、尾部梯隊應按照“先戰略、組織，后技術、運營”的順序推進數字化轉型。盡管尾部梯隊的數字化基礎最差，但是包袱也最輕，最適合從戰略認知開始逐步開展數字化轉型。

　　四、農村中小銀行加快數字化轉型的戰術方案與對策

　　1、將“大平臺、小法人”打造成“技術供應商+業務實施方”

　　將省聯社/省農商行升級為服務業務數字化轉型的“功能型平臺”，履行產品分析、技術供應、服務運維、敏捷開發等職能，充分發揮省聯社大平臺的資源集約化作用。在將省聯社/省農商行打造為數字化轉型“功能型平臺”的同時，二級法人行社要放手推進業務數字化轉型，保持以業務為導向的獨立法人身份。在此基礎上，二級法人行社基于大平臺可以實現根據不同區域農村中小銀行的特點進行個性化配置，更加有針對性地調配省聯社和二級法人行社之間的成本分擔、績效分擔、人員分擔、責任承擔和風險承擔。

　　2、將互聯網科技公司定位為技術和業務能力提升的合作者。

　　農村中小銀行與互聯網科技公司合作不是簡單的“拿來主義”，而是要注重“授人以漁”。“授人以漁”指的是互聯網科技公司通過向金融機構技術賦能來幫助其提升金融供應鏈能力。具體而言，科技公司利用自身的技術能力以及對C端客群以及場景生態的深刻認知，向金融機構提供全渠道獲客、精細化運營、大數據實時風控、全流程降本增效、用戶體驗提升等技術和業務解決方案，且在技術輸出時向金融機構開放技術代碼；金融機構則可以通過技術開源、聯合建模等形式，共享科技公司的經營管理、風控決策經驗，不斷沉淀技術能力，提升產品創新、營銷獲客、客戶促活、風險定價、貸后催收等業務能力，提升自身在數字經濟發展趨勢下的供應鏈能力。

　　3、將多元、分散的線下銀行網點打造為數字化生態入口

　　一是通過線上線下融合強化線下網點的“流量優勢”。經過多年的建設和運營，依靠著熟人關系和感情聯系，農村中小銀行依托線下網點擁有了非常可觀的線下流量優勢和流量入口資源。

　　二是通過普惠金融與基層治理融合塑造線下網點的“渠道優勢”。利用線上網點，基于金融+電商媒體+政府服務，將電商、繳費等各類活動聚合。基層治理和普惠金融的生態聯動是農村中小銀行依托線下網點可以實現的有效功能，也是下沉市場競爭時農村中小銀行的比較優勢。

　　4、通過數據管理平臺將“沉沒信息”轉化為“生產要素”

　　以數據管理平臺為核心，整合數據采集、使用和管理規則。首先通過數據平臺完善數據采集的標準化流程，從數據收集開始，到整合、清洗、拆分、標簽化、存儲的全生命周期管理。注重數據共享，發揮內外部數據價值。讓數據在不同層面打通，實現部門與部門之間、業務與業務之間、機構與機構之間的數據共享，對數據進行實時管理與分析。

　　五、結論

　　本文在已有銀行數字化轉型研究的基礎上，結合對省聯社、農商行的實踐調研，對農村中小銀行的數字化轉型問題進行了較為系統的研究。分析了當前農村中小銀行數據化轉型的現狀，剖析了中小銀行推進數字化轉型存在的差距和面臨的挑戰，并依次從戰略設計、框架設計、機制設計的層面給出了相關建議，以及在實施路徑和戰術方案方面的前景展望。