文/中國經(jīng)濟(jì)50人論壇成員 周其仁

　　我國餐飲業(yè)在其發(fā)展中形成的那幾條特征，譬如市場容量大、體制機(jī)制優(yōu)、水大任魚躍，長遠(yuǎn)看哪一條也不會消失，依然是一個值得拼搏的好行當(dāng)。

　　賈國龍問周其仁：

　　西貝到底應(yīng)不應(yīng)該上市？

　　大家好，我是西貝餐飲的賈國龍，今天跟大家復(fù)個盤。

　　1月23日得到武漢封城的消息，那天正好是我母親的生日，很多親戚來家里給我母親過生日，當(dāng)時都是非常溫馨的過年氣氛。但是，第二天就傳來消息說商場要關(guān)，到大年初一我們?nèi)珖纳虉觥⒌昊径缄P(guān)了。

　　從得知新冠病毒的消息到聽說武漢封城，以及到通知我們停業(yè)，一切都來的太突然了。

　　通常情況下，過年期間生意比平時好，今年春節(jié)西貝預(yù)估完成7個億以上的銷售，年前我們是按照滿額配置的物資，準(zhǔn)備趁春節(jié)期間大干一場，突然就聽說要停下來了，真的是很焦慮。

　　我們每個月發(fā)工資發(fā)1.5億多，春節(jié)是三薪，所以需要更多資金，當(dāng)時都說疫情怎么著也得3個月，我趕緊讓財務(wù)統(tǒng)計我們欠供應(yīng)商的款需要付的有多少、工資還能發(fā)多久、一些其他的剛需還需要多少。

　　算完賬后我一下就慌了，銀行的授信加上現(xiàn)有資金撐不過3個月。

　　怎么辦？后來主要通過這么幾個途徑解決了危機(jī)：

　　1． 接受媒體采訪，代表行業(yè)發(fā)聲

　　我接受完采訪后，第二天稿件就發(fā)出去了，瞬間就刷屏了，引起了不小的轟動。

　　人社部在調(diào)研之后很快出臺了新的指導(dǎo)意見，可以跟職工商量，在停業(yè)期間、不工作期間可以按當(dāng)?shù)刈畹凸べY支付。這在很大成程度上緩解了發(fā)工資方面的難題。

　　2． 銀行及時提供資金援助

　　銀行業(yè)給予了及時的幫助，北京金融局聯(lián)合了幾家銀行要給予我們支持。

　　我是1月31日接受采訪的，2月3號接到浦發(fā)銀行的支持意愿，6號就完成的線上審批，給了4.3億的授信，同意10號發(fā)工資之前先發(fā)放1.2億，8號款就到位了。

　　后面其他的一些銀行，包括農(nóng)行、興業(yè)銀行、招商銀行，還有交通銀行，都給了一些支持。這樣現(xiàn)金流的問題得到了緩解。

　　3． 自救

　　別人的幫助是一方面，更重要的還是要自救。

　　從二月初開始，我們就開始密集開線上會議，討論怎么辦。

　　首先重中之重還是配合國家把防疫做好。我們安撫員工，讓員工一定要保護(hù)好自己，不要亂跑，不要被傳染，也不要成為傳播疾病的傳染源，除了關(guān)心吃住、防疫之外，還要關(guān)注他們的心理健康。

　　把各種費(fèi)用支出最小化。根據(jù)人社部發(fā)的薪酬指導(dǎo)意見，2月、3月員工工資按各地最低標(biāo)準(zhǔn)支付，和供應(yīng)商談判，能緩付的就緩付、能退訂的就退訂、能轉(zhuǎn)化的就轉(zhuǎn)化，這些在一定程度上都節(jié)省了不少費(fèi)用。

　　第三，保持外賣，積極創(chuàng)收。外賣能維持正常營業(yè)主營收的10-15%，也可以有一些現(xiàn)金進(jìn)來。

　　此外，利用這段時間，我還做了兩件特別有意義的工作：一、重新梳理標(biāo)準(zhǔn)，重新梳理制度；二、對未來十年有了一個新構(gòu)想。

　　原來都是事情推著我們往前走，但是這次冷靜下來之后，我么開始想大事了，“看十年、定三年、干一年”。

　　在和各級干部經(jīng)過多輪討論、碰撞之后，十年后，也就是到2030年，我們要做千億西貝，不是千億市值的西貝，是千億銷售的西貝。我們會增加兩塊新增業(yè)務(wù)，一個是快餐，一個是線上美食零售化。我們會做一個線上美食板塊，不是工廠化的方便面、方便食品形式，也不是現(xiàn)在的堂食外賣形式，而是另一種西貝能力能夠Hold住的形式。

　　丘吉爾說過：“不要浪費(fèi)任何一場危機(jī)。”

　　雖然，這次疫情確實給了我們非常大的挑戰(zhàn)和考驗，剛開始我也特別焦慮，可焦慮是在家待著，不焦慮也是在家待著，靜下心來反而能深層次地想問題。

　　西貝已經(jīng)是一個32年的企業(yè)了，從來沒有這么認(rèn)真的梳理過自己的過去，一條一條的梳理、優(yōu)化制度，在一條一條、一個字一個字甚至一個標(biāo)點(diǎn)符號一個標(biāo)點(diǎn)符號的梳理之后，價值太大了，會讓我們的工作由過去的粗放變得更加精準(zhǔn)化。

　　最后，想跟周教授請教一個問題：以前我堅持西貝絕對不上市，上市總覺得資本金進(jìn)來以后會左右你，干預(yù)你，讓你的發(fā)展節(jié)奏也不能由自己掌控。但這次疫情給我的教訓(xùn)非常大，遇到大災(zāi)大難的時候光靠自身的現(xiàn)金流好像真的有問題，所以我又改口考慮上市，我請教周教授，我這個決定是否靠譜？

　　周其仁答賈國龍：資本是一把利劍

　　周其仁：賈總你先得有一個判斷，銀行貸款跟股權(quán)融資對企業(yè)到底有什么不一樣？銀行的錢借來后要還本付息，股權(quán)融資無論私募還是公開上市，“資”進(jìn)了企業(yè)的門就歸企業(yè)支配，似乎沒有還本付息壓力。

　　但股權(quán)投資要對企業(yè)做出估值，以后隨企業(yè)和市場形勢的變化，估值或股價也會不斷變化。高估值或高股價當(dāng)然讓人開心，但它的基礎(chǔ)是投資人對企業(yè)盈利水平將達(dá)到多高的一種“期望”，如果企業(yè)能不斷滿足這種期望，那么皆大歡喜，總有更多投資人愿意給出更高估值或估價，企業(yè)則可以得到更多資本，去做你想做的事業(yè)。

　　問題是事情還有另外一面，要是企業(yè)的盈利能力達(dá)不到投資人的期望，不論是因為你做得不夠好，或者是他的期望原本就不靠譜，那股權(quán)資本就會亮劍，它倒不能把已經(jīng)投進(jìn)來的錢抽走，但可以立馬調(diào)低估值，或頓時讓公司市值煙消云散。

　　資本手里那把利劍就是“匿名退出”，無需你知道，估值就沒了，市值就飛了，比銀行抽貸厲害得多。

　　所以全面考慮，不論債權(quán)股權(quán)，對企業(yè)家來說，凡融資就是欠了人家的，只是還法不同，一種到期還本付息，一種給人滿意的投資回報否則估值跳水。企業(yè)想要在市場上打一片天地，債權(quán)融資股權(quán)融資都要利用，但到底區(qū)別何在，自己要想透徹。

　　束從軒：老鄉(xiāng)雞應(yīng)對疫情危機(jī)，

　　背后的真相就8點(diǎn)

　　1． 三個自救組與“加減乘除”自救法

　　首先，我要分享一下我們老鄉(xiāng)雞在這次疫情應(yīng)對過程中每一個階段所做的工作。

　　2020年1月，武漢出現(xiàn)了不明原因的肺炎，因為我們在武漢有上百家店，所以比較早的開展了應(yīng)對行動，在1月20日就開始成立了防控小組，并制訂了三級預(yù)案。

　　1月23日，武漢封城，我們在武漢100多家店也停業(yè)了，緊接著整個公司800多家店的營業(yè)額斷崖式下滑。

　　另外，中國人都有回家過春節(jié)的傳統(tǒng)，封城前兩天正好是部分員工返城回安徽過春節(jié)的日子，所以我們就告訴武漢公司的員工，盡量不要回來，有一半的員工后來也留在了武漢。

　　而回來的這些員工就遇到了大麻煩，家里不能進(jìn)，小區(qū)不讓進(jìn)，武漢又回不去，只能住在賓館里，所以這次營業(yè)額下滑，我們面臨的壓力還是非常大的。

　　這時候，我們意識到面對這次疫情一定要做到“不恐懼，不慌亂，不出昏招”，必須坐下來冷靜的思考這個問題。

　　緊接著，我們就給店面制訂了要求，員工一個小時要洗手，兩個小時消毒一次，四個小時換一次口罩，而且要求他們要“四到位”，防御物資要到位，防控人員要到位，防控機(jī)制要到位，疫情排查要到位。

　　2月1日，我們總部這邊就開了會，進(jìn)行了分工，分成了三個組，戰(zhàn)略組、創(chuàng)新組、引領(lǐng)組。

　　戰(zhàn)略組，主要在這個期間怎么把這個戰(zhàn)略一定要想清楚，我們當(dāng)時就提出叫“在家上班、在群上崗，在線培訓(xùn)”。

　　創(chuàng)新組，就開始研究我們轉(zhuǎn)型的問題，包括送外賣、線上銷售等等。

　　營運(yùn)組，就負(fù)責(zé)800多家店的指揮、應(yīng)對，算好賬，做好預(yù)算，有序的自救。

　　我們當(dāng)時采取了比較好的辦法，就是“加減乘除”法，增加我們的信心，減少所有不必要的開支，乘就是創(chuàng)新，除就是除去次生的災(zāi)害，以及這次恐懼的心理等等，還是非常有效的。

　　2． 老鄉(xiāng)雞自救成功背后的8點(diǎn)真相

　　在這里，我匯報一下這背后的真相。背后的真相有這么幾小點(diǎn)：

　　一是，這次銀行的確很給力，但實際上還是因為我們的信用，30多年我們一直把信用看得比什么都大，否則的話你撕十封信、開多少會也不行。

　　二是，到目前為止，我們沒有一個人感染，實際上我們靠的是之前我們干凈衛(wèi)生工作做的非常扎實，已經(jīng)成為日常經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)。

　　三是，這次上下一心應(yīng)對疫情，員工團(tuán)結(jié)，實際上是平時我們組織建設(shè)和組織文化這塊做的相對比較扎實。

　　四是，一撕也好、一會也好，都是真情所至，本真所至，就像我們這次疫情的醫(yī)護(hù)人員，他們才是最值得尊重的群體。

　　五是，我們布局全國的發(fā)展戰(zhàn)略實際上之前就有，只不過這次提前了。

　　六是，我們目前營業(yè)額已經(jīng)上來了，實際上得益于人心所向，得益于我們的品牌，得益于我們精準(zhǔn)的定位，以及扎實的管理能力。

　　七是，由于獲得了網(wǎng)友廣泛的支持和認(rèn)可，內(nèi)部大家非常振奮，進(jìn)一步推動了團(tuán)體的凝聚力。

　　八是，得益于聚焦，背后的真相是聚焦，使得我們應(yīng)對這次疫情更有力量，我們一直是聚焦一個產(chǎn)業(yè)，聚焦一定的區(qū)域，如果我們有多個品牌，在這次應(yīng)對過程中間，我們可能眼力就會更大。

　　3． 疫情下，我的9點(diǎn)思考

　　最后，談?wù)勎业膸c(diǎn)思考：

　　一是，防御復(fù)工千萬條，顧客員工健康安全第一條。現(xiàn)在國外疫情大家都知道，還是比較嚴(yán)重的，還是不能放松，特別是我們不能再發(fā)生次生性的災(zāi)害了。

　　二是，達(dá)產(chǎn)尚未成功，我們營業(yè)額有所增長，離達(dá)產(chǎn)還有一段的距離，我覺得達(dá)產(chǎn)仍需努力。我們的“加減乘除”還要更加認(rèn)真做到位，防疫工作一點(diǎn)都不能停。

　　三是，重要的事情說三遍，干凈衛(wèi)生是我們餐飲的C位。

　　四是，這次疫情的過程中，我覺得行業(yè)之間能夠抱團(tuán)取暖，相互加持，很多的企業(yè)家朋友都是相互鼓勵，相互想辦法，有力出力，有智出智，我們的專家們也在積極的給我們想辦法，各種平臺都開了直播給我們賦能，銀行也很給力，在這個非常困難的時間能夠滲出援助之手，政府也出臺了很多政策支持，在大難面前表現(xiàn)出社會方方面面精誠團(tuán)結(jié)，我們感覺生在這個國家非常自豪。

　　五是，不讓員工吃苦，發(fā)工資我還是要因企業(yè)的情況，因事而定，我“手撕聯(lián)名信”之后，有的企業(yè)家覺得你能發(fā)的起我怎么辦？這個要因事而論，企業(yè)情況不一樣。

　　六是，不忘初心，我們看到有一些企業(yè)賣牛排的也跟著我們送外賣，這可能會影響他們企業(yè)的定位，牛排烤好送到顧客那里影響口感，做了一點(diǎn)生意，當(dāng)疫情過后，這個戰(zhàn)略的定位是否會被破壞？

　　七是，面對任何突發(fā)情況，我們都應(yīng)該保持定力、沉著應(yīng)對，科學(xué)分析，把握規(guī)律，精準(zhǔn)調(diào)度，危中求機(jī)，不能慌亂。

　　八是，在關(guān)鍵的時刻老板應(yīng)該發(fā)聲，團(tuán)隊要使力，共渡難關(guān)，光靠老板、光靠高管是不行的。這期間我也很感謝周其仁老師，他一開始就講你要靠團(tuán)隊，不是靠幾個人。

　　九是，要認(rèn)真總結(jié)本次疫情應(yīng)對的經(jīng)驗，為今后危機(jī)預(yù)防做準(zhǔn)備，也不知道今后哪一天會有什么樣的危機(jī)。

　　我的小結(jié)就是：保安全、穩(wěn)經(jīng)營、找機(jī)會，白貓黑貓活著就是好貓。

　　我講兩句話，跟企業(yè)家們共勉：自重得自強(qiáng)，自強(qiáng)得自立，奧力給。

　　最后，我向周其仁老師提一個問題，老鄉(xiāng)雞在全產(chǎn)業(yè)鏈方面還有什么可以完善的地方？

　　周其仁答束從軒：

　　向你的上游供應(yīng)商伸把援手

　　周其仁：我對老鄉(xiāng)雞有興趣，就是你問到的這個問題，因為餐飲一頭連著種養(yǎng)，就是農(nóng)業(yè)，一頭連著消費(fèi)者。

　　農(nóng)業(yè)有很多的特點(diǎn)，你看這次危機(jī)當(dāng)中，種養(yǎng)業(yè)的產(chǎn)品難以長期儲存啊！為什么殺了這么多雞，賣不動了怎么還喂得起？荷蘭供應(yīng)全世界鮮花，這一段那里的鮮花90%全粉碎做了肥料。農(nóng)產(chǎn)品有生命性，儲存成本非常高，保鮮要求嚴(yán)格，一旦市場突然發(fā)生重大波折，生死存亡。可以等到疫情過去，餐飲業(yè)還是離不開農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)這個基礎(chǔ)。

　　所謂全產(chǎn)業(yè)鏈每個環(huán)節(jié)互相怎么連，要分正常情況下怎么連，危機(jī)時期怎么連？我聽老束講，老鄉(xiāng)雞拿到銀行貸款，趕快伸把手給你的上游供貨商，幫他們能喘一口氣就喘一口氣，能減一點(diǎn)壓就減一點(diǎn)壓，千萬別讓產(chǎn)業(yè)鏈散了架子。剛才老束介紹的，在我聽來最重要的經(jīng)驗就是，大難臨頭、危機(jī)沖擊的關(guān)口，自己站住了就要趕快拉供貨商一把，拉人家一把是幫別人，也是幫自己。

　　這次危機(jī)最大的問題就是供應(yīng)鏈，因為對付這場波及全球、傳染性極強(qiáng)疫病，在疫苗研發(fā)出來之前，唯一見效的招數(shù)就是隔離。

　　所以現(xiàn)在全球紊亂，人流物流包括各種供應(yīng)鏈，生生被隔斷了，要重新搭、重新連。這對下一步經(jīng)濟(jì)恢復(fù)是最大的挑戰(zhàn)。

　　農(nóng)產(chǎn)品、食品的供應(yīng)鏈更加敏感，我們也關(guān)心你們公司那幾個買手，從云南保山買來的那么好的辣椒，從黑龍江挑出來的米，那正常時期定下的供應(yīng)契約，經(jīng)過這次沖擊后多大程度還可靠？如果不可靠有什么替代？很希望聽到你們的經(jīng)驗總結(jié)，如何在非常時期盡可能維系和重建供應(yīng)鏈，讓這個鏈條在發(fā)生一定波折時還有抗壓性，以及萬一被打斷，也要有再生的能力。

　　雖然餐飲業(yè)和制造業(yè)相比，供應(yīng)鏈還沒有那么全球化，沒有那么復(fù)雜，但農(nóng)產(chǎn)品有脆弱性，上游大量都是農(nóng)民，抗風(fēng)險能力差。美國最近也重現(xiàn)大危機(jī)時倒牛奶的新聞，他們農(nóng)場規(guī)模大很多，也是扛不過去，這方面的實戰(zhàn)經(jīng)驗值得作為一個專門題目好好研究。

　　周其仁：疫情沖擊下，

　　這樣的餐飲企業(yè)能真正活下來

　　中國餐飲市場容量非常大，而中國居民的各種消費(fèi)開支當(dāng)中又屬吃所占比重最大。

　　恩格爾系數(shù)統(tǒng)計，2017年中國人均100元開支中光吃占的比重就達(dá)30%，2018年大概28%，比其他開支比如穿衣、居住、交通、通訊、用品，在消費(fèi)中占比都大。

　　當(dāng)然，食品開支不完全是商業(yè)化餐飲，但隨著收入提高、城市化集聚，社會分工深化，商業(yè)性飲食快速增長。

　　從體制機(jī)制角度觀察，如果問中國當(dāng)下哪個行業(yè)比較靠近“市場在資源配置中起決定性作用”，餐飲業(yè)當(dāng)之無愧屬于一馬當(dāng)先。

　　從價格機(jī)制、準(zhǔn)入門檻、退出自由等角度看，市場化程度很高，大家很少聽說餐飲有僵尸企業(yè)，客人不上門馬上換牌子。自從反腐敗遏制了公費(fèi)吃喝歪風(fēng)之后，“大眾餐飲”蔚然成風(fēng)，這些年還成為大眾創(chuàng)業(yè)、技術(shù)進(jìn)步的熱土。

　　吳曉波寫過一本暢銷書“水大魚大”，記錄了中國企業(yè)在全球化大市場里如何如魚得水、做強(qiáng)做大的故事。

　　回看我們餐飲業(yè)，體制好、市場容量大（年度營業(yè)額4.2萬億），問題是魚群雖然很大，但企業(yè)大魚卻還不是很多。這幾年，本土餐飲品牌像海底撈、西貝、老鄉(xiāng)雞等正雄心勃勃起飛加速，要飛入前沿，有條件的還要飛入全球市場。

　　順勢待發(fā)的大好形勢下，突然來了個新冠疫情，前所未有的來勢洶洶，餐飲業(yè)特別是其頭部企業(yè)，怎么應(yīng)對？

　　賈國龍當(dāng)時第一反應(yīng)，是挺身而出，喊了一嗓子。他那個呼聲，現(xiàn)在看意義重大，就是提醒全社會注意，抗疫大戰(zhàn)中，還要注意經(jīng)濟(jì)，特別是中小民營企業(yè)，營業(yè)停了就沒了收入，沒了收入就沒有開支，然后其他行業(yè)企業(yè)也跟著沒收入，一圈一圈轉(zhuǎn)下去，持續(xù)一定時間，大批企業(yè)倒閉，經(jīng)濟(jì)完全停擺，一樣也是整個社會不能承受之重。

　　他這么喊一嗓子，引起社會注意，主管部門有反應(yīng)，銀行有反應(yīng)，讓更多自己站得住的機(jī)構(gòu)能夠幫別人一把，特別是幫中小民營企業(yè)一把，對抗疫全局起了好作用。

　　不過賈總也說料，銀行貸款要還本付息，從企業(yè)角度來看終究還是成本，如果不把爭取營收回暖，最后還是站不住。所以，企業(yè)抗疫更重要的還是自救。

　　所以剛才賈總講疫情壓頂之時，西貝如何經(jīng)營自救，是值得在行業(yè)里好好交流的。我聽得最有意思的，是他們那里利用危機(jī)沖擊帶來的“閑暇”，從頭梳理西貝的業(yè)務(wù)流程，而且是從根上重新梳理。

　　這讓我們聯(lián)想到華為歷史上的“流程再造”，因為企業(yè)發(fā)展到一定階段，要靠體系才能持續(xù)發(fā)力，而體系建設(shè)非一日之功。西貝這套危機(jī)應(yīng)對，我們大家可以好好分享。

　　最后，在高度不確定時期看未來，可能短了不易看清楚，看遠(yuǎn)一點(diǎn)反倒比較清楚。剛才聽賈國龍介紹，西貝就在最近這段時間定下十年發(fā)展規(guī)劃，定下長遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)。

　　我邊聽邊想，長遠(yuǎn)看疫情還能總不過去嗎？

　　我國餐飲業(yè)在其發(fā)展中形成的那幾條特征，譬如市場容量大、體制機(jī)制優(yōu)、水大任魚躍，長遠(yuǎn)看哪一條也不會消失，依然是一個值得拼搏的好行當(dāng)。

　　(本文作者介紹：北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授。)