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　　秦季章：零售轉(zhuǎn)型如何建立“六能”激勵(lì)機(jī)制（一）

　　秦季章：零售轉(zhuǎn)型如何建立“六能”激勵(lì)機(jī)制（二）？  

　　作為建立“六能”激勵(lì)機(jī)制的重要一環(huán)，實(shí)行員工能進(jìn)能出、優(yōu)勝劣汰機(jī)制，對(duì)推動(dòng)零售轉(zhuǎn)型成功十分重要。大多數(shù)中小銀行具有國企屬性，甚至比國企還國企。員工進(jìn)入銀行工作后，普遍認(rèn)為端上了鐵飯碗，容易滋生安于現(xiàn)狀、貪圖安逸、動(dòng)力不足、不能苦干等問題。這樣的員工隊(duì)伍顯然是難以在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝的，也是難以適應(yīng)零售轉(zhuǎn)型要求的。零售的特點(diǎn)是“苦累細(xì)慢”，中小銀行實(shí)施零售轉(zhuǎn)型需要吃苦耐勞、細(xì)致耐心的員工。

　　如何鍛造這樣一支隊(duì)伍？

　　除了靠各層級(jí)管理者展示優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，以及建立多勞多得的薪酬分配機(jī)制外，關(guān)鍵是要面對(duì)和解決員工只能“進(jìn)”不能“出”的問題。這是國內(nèi)外優(yōu)秀銀行包括各行各業(yè)的企業(yè)始終保持活力和競爭力的不二法門，幾十年前的GE公司實(shí)行末位10%員工淘汰，取得巨大成功，被稱為“活力曲線”，為眾多企業(yè)所效仿并同樣見效。

　　招行曾經(jīng)有過正反兩方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)立之后一直比較嚴(yán)格實(shí)行員工能進(jìn)能出的機(jī)制，讓所有員工不敢松懈，對(duì)超出同業(yè)工作強(qiáng)度和壓力不能或不愿適應(yīng)的員工被淘汰出局，而受到高薪吸引和文化氛圍感召，敬業(yè)度高、抗壓能力強(qiáng)的員工留了下來，久而久之鍛造了一支能打硬仗、能打勝仗的勝利之師。但也曾經(jīng)有過一段“溫情泛濫”的時(shí)候，覺得員工和同業(yè)比都比較優(yōu)秀，付出更多，沒有功勞還有苦勞，因而放松了末位淘汰機(jī)制的實(shí)行，一兩年之后，發(fā)現(xiàn)隊(duì)伍的惰性大增，工作狀態(tài)與成效尤其是狼性和創(chuàng)新表現(xiàn)與優(yōu)秀同業(yè)相比出現(xiàn)明顯差距。如何重塑員工能進(jìn)能出的激勵(lì)機(jī)制？受管理層委派，我?guī)ш?duì)去同在深圳的平安、萬科、華為作了交流，切身感受到只有堅(jiān)持末位淘汰才能保持隊(duì)伍狼性與活力，而這件容易引發(fā)矛盾的事，只要堅(jiān)持大家就能習(xí)慣，不會(huì)出現(xiàn)想象中的那么多那么大的問題。記得我當(dāng)時(shí)問，因?yàn)閷?shí)行末位淘汰，年終考評(píng)排名弄得上上下下都很緊張，令人頭疼，怎么辦？答曰：這是問題嗎？我們這員工只要知道自己考評(píng)排在后10%，就收拾東西走人。

　　吉林銀行3年前啟動(dòng)零售變革也面臨如何建立員工能進(jìn)能出機(jī)制問題，而且由于一直沒有因?yàn)闃I(yè)績考核排名靠后而淘汰過員工，難度和矛盾極大。為此，我們進(jìn)行了多方面的探索，現(xiàn)在看來還是比較符合實(shí)際并基本起到激勵(lì)作用。

　　在把好人員進(jìn)入口、建好各支營銷隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，將產(chǎn)能作為營銷隊(duì)伍的生命線、產(chǎn)能管理作為隊(duì)伍管理的核心，不斷加強(qiáng)產(chǎn)能管理，保持隊(duì)伍狼性和戰(zhàn)斗力。

　　制定科學(xué)合理的產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)零售各支營銷隊(duì)伍，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)明確產(chǎn)能計(jì)算規(guī)則及標(biāo)準(zhǔn)。如財(cái)富隊(duì)伍簡單采取財(cái)富中收作為產(chǎn)能，信用卡、大堂、外拓隊(duì)伍采用積分作為產(chǎn)能，個(gè)貸綜合考慮貸款金額及筆數(shù)作為產(chǎn)能。未來將應(yīng)用管理會(huì)計(jì)思維統(tǒng)一計(jì)算口徑，在考慮營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營費(fèi)用分?jǐn)偧皹I(yè)務(wù)費(fèi)用等各項(xiàng)支出的情況下，核算營銷隊(duì)伍創(chuàng)造的管理口徑凈利潤衡量產(chǎn)能。

　　計(jì)算公式為：

　　管理口徑凈利潤=FTP口徑利息凈收入+中間業(yè)務(wù)凈收入-業(yè)務(wù)及管理費(fèi)-資產(chǎn)減值損失-網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營費(fèi)用分?jǐn)?增值稅金及附加-所得稅。

　　再下一步，隨著管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的上線和工具的完善，將按照既定分?jǐn)傄?guī)則將各級(jí)管理成本、資本成本等分?jǐn)傊临~戶級(jí)，再將營銷隊(duì)伍成員名下的賬戶所承載的成本上卷匯總，核算營銷隊(duì)伍的直接成本與間接成本，進(jìn)一步提升產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)制定的科學(xué)化水平。

　　分梯隊(duì)管理隊(duì)伍產(chǎn)能。針對(duì)不同的營銷隊(duì)伍，細(xì)分進(jìn)階產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)，一般設(shè)置3至5個(gè)，不宜過多，據(jù)此將客戶經(jīng)理分成多個(gè)梯隊(duì)，按季考核產(chǎn)能情況，實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。同時(shí)，對(duì)每一個(gè)梯隊(duì)實(shí)行分類管理，匹配不同的業(yè)績目標(biāo)、訓(xùn)練、激勵(lì)、榮譽(yù)等，使一線營銷人員時(shí)刻關(guān)注產(chǎn)能情況，并向上一梯隊(duì)努力。對(duì)于最后一個(gè)梯隊(duì)排名后5%的營銷人員，逐一評(píng)估，對(duì)營銷意愿不強(qiáng)、潛力有限的，實(shí)行調(diào)崗?fù)顺觥?/p>

　　加強(qiáng)營銷隊(duì)伍產(chǎn)能考核。將分支機(jī)構(gòu)每支營銷隊(duì)伍的人均產(chǎn)能及各梯隊(duì)人員占比，作為各專業(yè)考核的重要指標(biāo)?？蛻艚?jīng)理個(gè)人的產(chǎn)能及所在梯隊(duì)，作為其定級(jí)考核的重要指標(biāo)，并針對(duì)產(chǎn)品計(jì)價(jià)等設(shè)置上下浮動(dòng)調(diào)節(jié)系數(shù)，如產(chǎn)能高者上浮5%—30%，產(chǎn)能低者下浮5%—30%等。

　　學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)同業(yè)使用OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）考核工具的經(jīng)驗(yàn)，借助咨詢公司力量，對(duì)總分支機(jī)關(guān)員工實(shí)施OKR績效考核，強(qiáng)化機(jī)關(guān)員工的績效考核管理，建立人人有表單、人人能合理評(píng)價(jià)的績效考核體系，確?？冃е笜?biāo)分解到個(gè)人，破除機(jī)關(guān)員工無考核指標(biāo)、工作目標(biāo)無法量化、干好干壞一個(gè)樣的問題。

　　擬采用“咨詢公司合作+自主開發(fā)OKR應(yīng)用系統(tǒng)”方式，推行OKR考核模式。一方面，通過與咨詢公司合作，確保OKR宣導(dǎo)、培訓(xùn)、執(zhí)行到位；另一方面，通過依托現(xiàn)有人力資源管理系統(tǒng)，自主開發(fā)OKR應(yīng)用模塊，節(jié)約成本、提升效率，推動(dòng)OKR考核工具應(yīng)用落地。

　　考慮到中小銀行作為地方國企的社會(huì)責(zé)任，建立員工能出機(jī)制，還不能將末位員工完全推向社會(huì)，為此，我們?cè)诳偡中薪?nèi)部人力資源池。機(jī)關(guān)OKR考核排名靠后及一線營銷隊(duì)伍根據(jù)產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)淘汰出本隊(duì)伍的員工進(jìn)入人力資源池，由總分行人力資源部統(tǒng)一管理入池員工，通過集中業(yè)務(wù)培訓(xùn)和崗位實(shí)習(xí)等方式，最大限度挖潛個(gè)人優(yōu)勢(shì)，再度找到合適崗位，實(shí)現(xiàn)再上崗。

　　入池員工的培訓(xùn)主要包括政治思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能、崗位能力提升等，以崗位需求確定培訓(xùn)內(nèi)容和方向，配齊專業(yè)師資力量，優(yōu)化教學(xué)環(huán)境，提高培訓(xùn)的針對(duì)性。同時(shí)，充分發(fā)揮考核“指揮棒”作用，以崗位素質(zhì)能力要求為導(dǎo)向，嚴(yán)格過程管理，對(duì)員工進(jìn)行月度考核、培訓(xùn)期考核。結(jié)合學(xué)習(xí)成績和日常表現(xiàn)等量化指標(biāo)，與績效工資掛鉤，作為員工再上崗的主要參考依據(jù)，引導(dǎo)員工持續(xù)提升能力素質(zhì)。

　　在出池管理上，通過優(yōu)先安排原部門相關(guān)崗位、 崗位雙選、崗位競聘、人力資源部統(tǒng)籌等多種方式打通“人力資源池”出口。遵循“人崗適配、個(gè)人申報(bào)、組織研究、個(gè)別調(diào)整”的原則，結(jié)合員工個(gè)人能力特點(diǎn)、年齡條件、身體素質(zhì)和培訓(xùn)表現(xiàn)，做好出池考核，既保持適度的崗位競爭壓力，又提升重新上崗的成功率。

　　借助國際咨詢公司專業(yè)力量，形成涵蓋序列劃分、職級(jí)對(duì)應(yīng)、專業(yè)資格（框架）、評(píng)審機(jī)制、轉(zhuǎn)聘機(jī)制等多方面內(nèi)容的專業(yè)序列改革方案。建立各個(gè)崗位模型，推動(dòng)員工根據(jù)崗位勝任力組織模型有計(jì)劃有針對(duì)性進(jìn)行訓(xùn)練，確保勝任崗位要求。建立專業(yè)序列評(píng)聘有升有降、能進(jìn)能出的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，推動(dòng)員工橫向交流、縱向發(fā)展。構(gòu)建專業(yè)序列體系幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)路徑的可持續(xù)發(fā)展，打造職業(yè)發(fā)展“雙通道”，解決千軍萬馬過獨(dú)木橋的問題。

　　Part．

　　1

　　基于崗位體系落地，建立專業(yè)通道各序列。尊重員工職業(yè)發(fā)展意愿，在完成人崗匹配工作基礎(chǔ)上，按照崗位職責(zé)以及各序列定義，確定各序列崗位，以“區(qū)別差異性、價(jià)值相似性、市場(chǎng)稀缺性、通用完整性、管理精簡性”為原則，建立與管理通道并行的涵蓋專業(yè)技術(shù)序列、客戶經(jīng)理序列、操作序列3大序列及交易投資、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、審計(jì)、審批、信息科技、數(shù)據(jù)管理、運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)、人力、職能管理等10余個(gè)子序列。

　　Part．

　　2

　　厘清各類人才素質(zhì)要求，細(xì)化各序列任職資格體系。強(qiáng)化專業(yè)序列評(píng)定量化標(biāo)準(zhǔn)及關(guān)鍵評(píng)價(jià)維度，在涵蓋角色定位、基本任職資格、任職能力、績效表現(xiàn)等維度的統(tǒng)一任職資格體系框架內(nèi)，差異化設(shè)置符合各序列實(shí)際情況的具體入門和定級(jí)的任職資格要求，針對(duì)不同條線員工提供專業(yè)化指引。

　　Part．

　　3

　　制定新舊體系轉(zhuǎn)換規(guī)則，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。制定完善涵蓋晉升規(guī)則、降級(jí)規(guī)則、退出規(guī)則、分級(jí)評(píng)審規(guī)則、評(píng)審流程、管理機(jī)構(gòu)的完整專業(yè)序列管理機(jī)制，保證體系動(dòng)態(tài)有效運(yùn)行。實(shí)現(xiàn)新舊體系平穩(wěn)過渡，打通序列內(nèi)、序列間、與管理序列多元交流機(jī)制。以價(jià)值引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)序列崗位能進(jìn)能出，推進(jìn)員工有序流動(dòng)，提升員工復(fù)合能力。

　　Part．

　　4

　　套改薪酬體系，推動(dòng)實(shí)施方案落地。對(duì)標(biāo)先進(jìn)同業(yè)，鏈接績效薪酬體系，實(shí)現(xiàn)專業(yè)序列薪酬套改穩(wěn)步落地，使專業(yè)人才享有更有市場(chǎng)競爭力的薪酬水平，提升自我認(rèn)同感，進(jìn)而構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范、完整的專業(yè)人才管理體系，打通員工多樣化職業(yè)發(fā)展道路，營造“崇尚專業(yè)”的良好氛圍。

　　吉林銀行在探索建立員工能進(jìn)能出機(jī)制方面，雖然借鑒了“招行經(jīng)驗(yàn)”，但激勵(lì)尤其負(fù)面激勵(lì)的力度還是比較有限，未來隨著隊(duì)伍的成長和文化的改進(jìn)，還應(yīng)該往前再走幾步，更加廣泛和嚴(yán)格實(shí)行末位淘汰。事實(shí)證明，這是一家銀行步入優(yōu)秀行列的必由之路。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)