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　　秦季章：零售轉型如何建立“六能”激勵機制（一）

　　文/秦季章

　　毋庸諱言，對絕大多數干部員工來說，職場第一訴求是升職加薪兩件事，而且升職和加薪是聯系在一起的，因此，薪酬激勵是最大的激勵。為推動零售轉型取得成功，建立薪酬能高能低機制，對干部員工進行持續有效的雙向激勵不可或缺。招商銀行能夠脫穎而出，正如創始董事長袁庚老人所言，最大的秘訣在于“一個人干三個人的活，拿兩個人的錢”的薪酬策略。招行成立初期，因為薪酬高吸引了大批高端人才，因為薪酬能高能低激勵著這些人才堅持不懈地苦干。

　　許多中小銀行脫胎于過去的城信社農信社，薪酬體制尚未擺脫計劃經濟時期“大鍋飯”、平均主義的痼疾，薪酬能高不能低，干好干壞、干多干少、干與不干一個樣的問題普遍存在。這種狀況不改變，零售轉型是很難成功的。在零售轉型中，應當將薪酬分配制度改革當做最重要的任務之一，下決心進行體系化設計和精細化落地。吉林銀行自2020年啟動零售變革以來，在這方面開展了一系列探索與實踐。

　　將零售條線營銷隊伍過去的薪酬分配制度推倒重來，對理財專員、理財經理、個貸客戶經理以及通過業務外包方式新組建的信用卡DS、大堂經理、惠農業務經理等一線營銷服務隊伍的薪酬進行切包，按一定的固浮比切分成固定薪酬和績效薪酬，建立并推廣基于個人業績的市場化薪酬分配機制。

　　固定薪酬根據KPI綜合考評定級確定，專業職級設置不同的級和檔。考評定級實行動態管理、強制分布，頻次逐步由按年過渡到按半年乃至按季度，并建立相應的調升、調降及退出機制。績效薪酬根據產品計價積分計算，開發績效系統，改變傳統落后的手工統計方式，面向全行推出產品計價，讓員工可以及時查詢績效薪酬積分，掌握計價收入情況。不僅績效薪酬的規則與結果透明，而且兌現及時，改變過去拖幾個月甚至拖過年才發績效的極不聰明的做法（銀行不像一般企業缺現金），做到按月兌現，由此極大地調動了員工營銷積極性。

　　以理財經理為例

　　? 根據綜合考評由低到高劃分為五級十三檔核定固定薪酬，即：初級理財經理（三檔）、中級理財經理（三檔）、高級理財經理（三檔）、資深理財經理（三檔）、首席理財經理。高級及以上級別占比不高于10%，中級占比不高于60%；初級占比不低于30%。

　　? 績效薪酬與考核表單掛鉤，實行積分制管理，考核期末根據表單完成情況兌現績效積分薪酬包。

　　? 產品計價按照不同業務品種設定的計價標準，按月統計兌現。

　　? 對考核期末排名靠后（分行排名后10%或全行產能第五梯隊后30%），且考核表單產能低于一定標準的，進行淘汰。

　　通過一線營銷隊伍薪酬激勵制度改革的落地，使得員工的績效獎金不再根據機構的考核得分分配，大家一起吃“大鍋飯”，而是根據個人業績多勞多得、少勞少得，奮斗者與清閑者的收入差距不斷拉大。伴隨著業績的增長，員工的薪酬較大幅度增長，特別是業績排在前列的營銷人員，績效薪酬增加超過100%，越來越多的人從清閑者轉變為奮斗者，這成為吉林銀行零售變革成功的重要基石。

　　借鑒零售營銷隊伍薪酬改革經驗，對普惠專業客戶經理績效薪酬實行“切塊”和總額管理，統一定級維度、賦分標準、分配規則，建立“職級評定+績效考核”雙積分考核模式，實行賽馬拼搶和超額貢獻價值獎勵，鼓勵多勞多得。定級考核指標與績效考核 KPI 根據普惠條線經營戰略、發展目標與重點工作實行動態調整。

　　按季核算客戶經理季度績效考核 KPI 得分，在分行內進行排名，并應用“紅黃牌”機制。按季對完成比例在 60%以下且排名在后5%的賦黃牌警示，由分管領導進行績效面談。一年內連續得到兩張黃牌的賦紅牌，被賦紅牌的客戶經理原則上退出客戶經理序列，因客觀原因暫時不能調出的，下調客戶經理職級。

　　自2023年初實行普惠專業客戶經理薪酬體制改革以來，隊伍狼性顯著增強，工作積極性主動性有效激發，僅用4個月時間完成普惠專業貸款年度KPI增量計劃，而過去幾年到年底才勉強完成任務，大有天差地別之感。

　　將全行分行、支行、網點三級經營機構，依據當年業績進行“等”與“級”排名，實行經營機構等級能上能下、管理者薪酬能高能低的機制，實現從“要我做”向“我要做”轉變 ，激發全行經營內生動力。

　　（1）

　　將分、支、網三級機構按照“等”和“級”兩個維度的綜合管理得分在全行范圍進行統一排名。分行層面設置五等十五級，支行和網點層面設置五等二十五級。

　　（2）

　　“等級行”評定通過存量定等、增量定級兩個維度，將歷史和現在、動態和靜態融合，進行立體式評價。

　　存量定等

　　主要從規模總量、經營基礎、經營質效等角度，對各個核心指標進行評價，劃分被考核單位所處等次，尊重歷史沿革。

　　增量定級

　　主要從當年的經營成果、行內貢獻度較上年變化等角度，對被考核單位當年的經營成果、價值貢獻進行評價，在每個等次內進一步定級。

　　（3）

　　分、支、網三級機構在“等”與“級”的認定上，差異化設置規模、效益、客群、質量等大類指標和營業凈收入、存款日均額、零售有效客戶數、對公戰略客戶數、不良貸款率等核心指標，并設定不同的權重分。各項指標得分采用“中位值-線插法”計算，中位值得分60分，上限得分100分，下限得分20分。

　　（4）

　　明確定等、定級指標得分調節項，根據存款區域市場占比、營業凈收入、客群指標完成情況及機構重點業務資格獲得情況對定等指標得分進行加分或扣分，根據資產質量類指標對定級指標得分進行加分或扣分。

　　（5）

　　“等級行”的評定每年末與各級機構經營績效考核工作同步開展，評定結果在全行公示后確定。評定結果與分、支、網三級機構班子薪酬績效掛鉤。

　　積極學習借鑒同業標桿銀行經驗，堅定不移實施市場化引進人才策略，對引進人才一人一議，通過有吸引力的薪酬引進、用好、留住各類人才，解決零售轉型之初管理和營銷隊伍專業素質和業務能力偏弱的難題。對重金引進的管理與專業人才持續關心重視他們的發展與成長，隨時為其解決工作和生活中的困難與問題，創造干事的良好條件與氛圍。對高薪引進人才嚴格考核，薪酬待遇與業績掛鉤，達成業績目標足額兌現，達不成則按檔扣減，激勵引進人才全力以赴，充分發揮作用。

　　近年來，吉林銀行依靠柔性引進、公開招聘等方式，從省內外優秀同業、政府、企業等機構中引進各類人才1000余人，其中高端管理與專業人才超過100人，一半以上來自省外。

　　吉林銀行在零售轉型中以建立營銷隊伍和經營機構管理層薪酬能高能低的激勵機制作為突破口，實踐證明是成功的。當下正進一步將多勞多得的薪酬制度推廣至全行其他營銷隊伍（如公司、機構、國際、同業、金融市場、資管、投行等），并逐步改革總分支業務管理部門干部員工的薪酬分配，對于業績完成情況好的總分支前臺業務管理部門給予增量薪酬包，視業績貢獻拉大分配差距，最終形成覆蓋前臺所有營銷隊伍與管理團隊、以業績為導向、能高能低的科學薪酬分配制度。對總分支行機關中后臺部門干部員工探索實施目標和關鍵結果（OKR）績效考核模式，建立中后臺管理人員與前臺業績一定比例掛鉤，以及與所在團隊和個人績效考核結果直接掛鉤的薪酬分配制度，確保績效指標分解到個人，破除中后臺機關干部員工無考核指標、干好干壞一個樣，內部外部到處找“關系”調去總分支機關中后臺享清閑的頑疾。同時，嚴管與厚愛相結合，努力營造良好的工作與文化氛圍，讓干部員工累并快樂著，愿意為吉林銀行的改革發展付出額外的努力，形成奮斗者不斷涌現、清閑者不斷減少的良性局面。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)