文/意見領袖專欄作家 洪偌馨

　　回顧‘金葵花’服務體系20年的發展之路：從0到1、從小眾到大眾、從封閉到開放、從銷售到配置，這是‘零售之王’不斷進化、自我革新的結果，也是中國財富管理市場發展的縮影。

　　2002年8月的深圳，酷熱難耐。在深南大道7088號，剛剛啟用數月的招商銀行大廈里，一個代號為‘火熱八月’的項目悄然開啟，似要為這個夏天再添上一把火。

　　月初，十幾位來自招行個人銀行部的骨干聚集在了11樓的一間會議室，他們要在這個月內梳理出近30份細則、章程、操作手冊等以確保項目能夠落地，并在全行推行。

　　這個尚未正式命名的項目旨在為招行的個人高端客戶提供高品質、個性化的綜合理財服務。至于，服務的內涵是什么？怎么去服務？甚至具體為哪些人服務？一切都是空白，待由他們去填寫。

　　對于當時的銀行來說，在那個靠息差生存的年代，對公業務占據了絕對的主導地位。除了存款，個人金融市場基本毫無服務可言。銀行網點大多狹小而局促，厚厚的防彈玻璃把儲戶與銀行隔在了兩個世界。

　　所以，‘火熱八月’項目不僅是要從0到1構建一套針對個人的綜合金融及理財服務體系，更難的是要改變當時國內銀行業固有的經營理念和發展方式，做強零售金融，并開始關注非息收入。

　　還有，打破‘隔閡’，讓客戶和銀行真正站在一起。

　　不僅如此，包括客戶分層體系、專屬貴賓理財中心等全新的理念和做法均伴隨著‘火熱八月’項目的推進而逐一落地。可以說，這在一定程度上重新定義了中國的零售金融、乃至財富管理業務。

　　只有一個月，時間緊、任務重，項目組里甚至有人帶上了整箱的方便面和行軍床。20年前的車公廟遠沒有今天‘大灣區金融中心’的繁華，周圍食店寥寥，交通也不那么便利，不遠處還有大片正在開發的工地。

　　一切都在醞釀、萌動，即將破土而出。

　　那時的招行人并不知道，自己正在撰寫的方案將拉開中國個人理財新時代的序幕。這套服務體系將與一卡通、信用卡，以及未來推出的兩大App等有機融合，共同筑牢了招行‘零售之王’的根基。

　　1

　　破局

　　很快，通過發動全行員工集思廣益之后，‘火熱八月’項目終于有了正式的名字——金葵花理財，其目標客群是在招行日均存款或資產（含股票、國債、基金等）市值合計超過50萬的高端客戶。

　　2002年，上海內環的很多房子還不到5000/平，對于個人客戶而言，50萬的門檻著實不低。

　　但招行把金葵花定在這個標準并非毫無根據，當時全行共有2500萬客戶，內部估算家庭財富在30萬以上的比例約1%，也就是25萬人左右。其中，至少有1/4是準金葵花客戶。

　　根據規劃，金葵花只是招行構建‘客戶分層體系’的第一步。很快，資產總額在5萬-50萬之間的客戶也將被細分出來。而未來，隨著業務的發展可能還會有更進一步的客戶分層。

　　通過對客戶分層分級，以提供更精細、更專業的金融服務，這種做法在歐美銀行業已經非常普遍。但對于零售銀行業務尚在萌芽期的中國市場而言，‘客戶分層體系’還是一個新鮮概念。

　　因為，根據資產規模來劃分客群只是表象，更重要的是：提供相對應的產品和服務，甚至要有與之匹配的一整套體系。

　　只是當時，可提供給個人客戶的產品少之又少，除了存款組合、個人貸款產品也寥寥，理財和保險產品更是稀有品種。畢竟，2001年9月11日，中國第一支開放式基金才正式推出，客戶還要排隊搶號、預約購買，更別提有什么‘服務’了。

　　理財，對于絕大多數中國老百姓來說還是件很陌生的事。

　　所以，金葵花理財的‘頭號任務’就是厘清服務的內涵和外延。明確了以‘一對一’的客戶經理服務為核心的服務體系，提供包括理財空間、理財咨詢、全國漫游、理財套餐等七項專屬服務。

　　放在今天，這些早已成為銀行標配，不值一提。但在20年前，招行人幾乎是平地起高樓，自己培養客戶經理、自己整合各種渠道、自己設計理財中心，甚至要自己發行理財產品。

　　‘每一個微小的改變，都會涉及到內部流程的調整和系統的重新開發。比如，金葵花客戶的積分體系、全國漫游、VIP信息專線、客戶經理的考核等等，非常復雜。’一位參與‘火熱八月’項目的招行人士回憶道。

　　如果說有一些業務只需要在原有的基礎上做改動即可，那么包括理財手冊（分為對客戶、對客戶經理兩類）、投資理財建議書等很多服務都要重新梳理流程和章程。

　　據一位第一代金葵花客戶經理介紹，當時理財操作手冊寫得格外詳細，從見到客戶時如何打招呼，到常見問題的處理，甚至進入理財中心后的動線都有精心規劃。也因為事無巨細又十分實用，內部員工都把這本手冊叫做‘葵花寶典’。

　　盡管已經做了充分的準備，但直到10月10日第一場發布會召開之前，金葵花項目組的很多人依舊感到忐忑不安，因為有太多的‘第一次’亟待客戶和市場去驗證。

　　當時的金葵花卡還只是一張沒有任何金融功能的‘身份卡’，招行必須要用足夠個性化、品質化的服務來賦予其意義，相比具體的產品，理財‘服務’是一個更玄妙而復雜的命題。 

　　招行選擇做‘第一個吃螃蟹人’，除了其內部已經明確發力零售金融之外，也源于管理層敏銳洞察到了外部環境和市場需求的改變。

　　截止到2002年10月，國內市場連續8次降息，銀行的存貸利差已經縮至很小，一直以公司業務為主的中資銀行不得不尋找新的利潤增長點。而隨著個人財富的不斷增長，個人理財自然成為銀行在個人業務競爭中的新焦點。

　　與此同時，加入WTO后，國內各銀行無可避免地進入了硝煙四起的競爭時代，在個人金融業務上，中資銀行面臨的挑戰顯而易見。在那個對公業務占據絕對主導地位的年代，銀行在個人金融業務上的投入微乎其微，毫無產品、服務可言。

　　而事實上，外資銀行40%的利潤來自于以個人理財業務為代表的中間業務，花旗銀行的這一項業務貢獻的利潤高達70%，財富管理一直是銀行最重要的利潤來源，也是外資銀行最重要的核心競爭力。

　　‘大家都看得到這個趨勢，但培育市場的成本太高、周期太長，可能需要10年、20年，鮮有銀行愿意為那么遙遠的事去投入。再加上，當時零售金融為銀行帶去的收益十分有限，各家銀行自然也就更沒有動力。’前述招行人士解釋道。

　　盡管當時的招行也是在摸著石頭過河，但卻精準地抓到了‘服務’的命門和路徑。

　　金葵花理財促進和引導了招商銀行個人銀行體系進行全方位的內部整合與再造。這種再造，是以人的改造為核心，以個人客戶經理建設為重點，再造的靈魂就是‘一對一’客戶經理服務，最終促使銀行整體服務功能的轉型。

　　這是當時招行內部在設計金葵花理財服務體系時，對其內涵的闡釋。

　　當時，一對一的客戶經理服務被認為是金葵花的最大賣點，所以客戶經理的數量、專業能力和服務水平也成為了左右整個服務體系成敗的關鍵。事實上，直到今天這也是財富管理最核心，也是門檻最高的一環。

　　專業人才的持續培養和輸送并非易事，這是個系統性工程，也意味著源源不斷地投入。

　　比如，香港地區的理財顧問很注重配置保險產品，進行中長期的理財規劃；而在歐美國家的理財方案中，稅務規劃則占據了相當重要的位置。而這些都不適用于當時的中國市場。

　　最后，招行只能從編教材開始，搭建了一套客戶經理培訓體系，并聯合包括人民大學、北京大學在內的高校對行內員工進行系統化的教學。后來，每年有數以千計的客戶經理從招行‘畢業’，其中還有不少被送到海外學習，招行內部將此稱為‘131’計劃。

　　回頭去看，不得不佩服招行管理者們的魄力和遠見，個人理財體系的建立是一個浩大而漫長的工程，在看不到收益回報的初期，他們投入了不菲的資金和足夠的耐心去孵化，去探索。

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　　布局

　　‘金葵花’是對招行原有各項個人理財功能的繼承、整合、發展和提高，具備典型個人理財業務的全部要素，標志著招行由提供理財工具自主理財，向細分客戶、全面提供各種綜合理財服務的轉變。

　　作為當時中資銀行個人金融業務的集大成者，‘金葵花’一經發布便成為了市場上最具影響力的個人理財品牌。 

　　推出僅兩個月，到2002年末時，‘金葵花’客戶達到3.07萬戶，新增存款53億元，人均理財交易額近150萬，是原計劃的3倍。并且，‘金葵花’客戶存款占儲蓄存款的比例提高到28.9%，對存款增長的貢獻率達到49.8%，遠超預期。

　　到2003年一季度時，當時資產規模排名第六的招商銀行，其儲蓄存款增幅指標躍居全國第一。‘二八效應’盡顯，由此開始為招行日后的發展，以及‘低成本負債’的戰略優勢打下了堅實的基礎。

　　到今天，‘金葵花’及以上客戶貢獻了招行超過八成的AUM，成為其最穩固的基本盤。財報顯示，截至2022年一季度末，‘金葵花’及以上客戶近390萬戶，其AUM余額超9.2萬億。

　　所以，我們怎么渲染‘金葵花’之于招行的意義可能都不為過。

　　他在某種程度上開啟了‘零售之王’的登頂之路，甚至早于2004年的‘一次轉型’。而圍繞‘金葵花’展開的一系列產品、服務、系統、客戶分層的布局，成為了今天招行進擊‘大財富管理時代’最大的底氣。

　　‘金葵花理財不是品牌和服務體系創建的結果，而是一個建設的過程’。

　　2003年10月，在金葵花理財發布一周年的工作匯報中如是總結到。招行深知，一個服務體系離不開客戶經理，更需要持續、豐富的產品做支撐。所以從第一年開始，招行便保持著產品和服務的‘上新’頻率，創造了無數的‘第一次’。

　　先看產品方面，自2003年1月推出人民幣理財產品‘招商受托理財’，開創中國‘受托理財’產品的先河之后，同年6月發布了第一支外匯理財產品——‘外匯通’受托理財計劃1號。

　　以及，2006年發行國內首只本外幣綜合理財產品，2011年推出股債混合理財產品，2012年上線結構性存款等等。

　　其中，2007年推出的‘五星之選’基金，更是歷經了15年的持續迭代和優化，穿越了多輪牛熊的考驗。近十年來（2013年1月-2022年3月），‘五星之選’基金共為客戶創造盈利近1700億元，成為招行財富管理專業能力的最佳體現。

　　再看客戶分層，繼‘金葵花’之后，2004年7月‘一卡通’金卡正式發布，面向資產總額在5萬以上的客戶。而后，又從‘金葵花’客群中細分出了金葵花鉆石、私人銀行，形成了多層次的客戶服務及產品體系。

　　還有渠道方面，‘金葵花’理財誕生之初，專屬貴賓客戶經理‘一對一’的服務，成為其獲得客戶認可的不二法門。但隨著AUM規模的快速擴大，以及移動互聯網時代的到來，破解銀行財富管理服務能力半徑，不再只依賴線下網點的擴張。

　　2018年，招行率先吹響零售金融3.0轉型的集結號，在這場新戰役中，MAU成為牽引數字化轉型的牛鼻子。此后，招行全面開放、持續打開流量開口，App用戶及月活躍用戶規模均實現大幅增長。

　　截至2021年末，招商銀行App累計用戶達1.70億，MAU 6542萬戶。

　　量變產生質變，在用金融科技重構億級用戶獲取模式后，招行開始探索如何深化‘人+數字化’，如何促進MAU與AUM有機融合。這是其對MAU北極星戰略的一次升華，也是進軍‘大財富管理時代’的序曲。

　　在‘向上’挖掘——深度服務中高端客戶20年后，招行借助金融科技進一步拓寬財富管理的服務半徑，開始‘向下’延展——帶著‘讓財富管理飛入尋常百姓家’的目標，開啟了發展的新篇章。

　　一方面，構建流量型產品矩陣，以‘朝朝寶’打通支付主賬戶與財富主賬戶，降低財富管理的門檻，開啟年輕客戶理財第一課。目前，購買‘朝朝寶’的客戶已突破2000萬。

　　另一方面，依托‘人+數字化’持續升級客戶服務能力，探索未來銀行智能化服務新模式。以‘客戶經理+遠程服務+App’構建一張7*24小時的服務網絡，實時連接億萬客戶。

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　　格局

　　如果說以‘金葵花’的發布為起點，招行便開始進擊‘大財富管理時代’的星辰大海，那么在這20年里，若干次關鍵性的戰略選擇和變革則讓他構筑起了一艘堅實的航船。

　　首先是最重要，也是最容易被忽略的管理機制變革。

　　比如，前面提到了理財顧問的重要性，但要為招行持續輸送專業的客戶經理隊伍，只有一套培訓體系顯然是遠遠不夠的。還要考慮到客戶經理的人員配置、后續的能力提升、績效考核、晉升路徑等等。

　　基于此，招行首先將客戶經理的配置率納入進分支行的考核指標中，從制度上促使分支行動起來，并著手構建金葵花客戶‘管戶’服務模式，進一步提升‘一對一’專業服務的體驗。

　　而在考核制度上，2007年，招行從‘存款為綱’轉向‘AUM為綱’，這被業內視為是招行‘零售之王’發展路上的重大飛躍之一。

　　招行再一次踩準了時代的節奏，并提前做好了布局。

　　就在這次調整后不久，全球金融危機爆發。如果說這場危機讓券商和公募基金陷入了低谷，但卻意外地把中國銀行業推入了一個‘黃金時代’。尤其，伴隨著‘四萬億計劃’的推出，財富管理市場供需兩端都有了井噴之勢。

　　不僅如此，2007年也是中國改革開放三十周年，經過了30年經濟的快速增長，中國居民的財富積累也有了一定的基礎，大眾富裕群體快速崛起，其中不乏一批頂級富豪，投資理財的需求也愈發旺盛起來。

　　這一年也有中國‘私人銀行元年’一說，包括招行、中行、中信銀行等幾家中資銀行先后推出了私人銀行業務，愈發重視中高凈值客戶。也從一個側面印證了，中國財富管理市場進入了新的階段。

　　但當時，不同銀行因為戰略選擇的不同，以財富管理在內的零售金融市場還處于爆發前夜。大部分銀行還是以代銷產品為主，并沒有構建完善的財富管理體系和思路，招行成為了那個‘少數派’。

　　這種圍繞業務進行的前瞻性布局和管理機制變革，在‘零售之王’的成長過程中并不鮮見。比如最近幾年，財富管理格外重視資產配置和長期價值，相對應的，招行對于客戶經理的內部考核就不僅看收益率，也要看風險回撤。

　　說到資產配置，除了要有專業的顧問，豐富的選品，還需要有強大的投研團隊、IT系統等做支撐。畢竟今天，僅國內的公募基金就已經超過1萬只。如果再考慮到其他類型的產品，以及不同客戶的個性化需求，僅靠客戶經理是難以完成的。

　　與管理機制一樣，‘系統’也是財富管理業務‘看不見的護城河’，而這一點早在‘金葵花’體系構建之初便考慮到了。

　　當時，理財隊伍立起來了，但光有‘人’也不行，他們離不開各種系統和工具的支撐。財富管理至少涉及客戶關系管理、資產配置決策和展現、客戶經理后臺工作流程等IT系統。這些也都在‘金葵花’發布后的幾年里，陸續被開發出來。

　　經過了20年的經驗積累和能力迭代，招行在財富管理業務上構建了一個強大的中后臺系統。

　　以去年升級的資產配置體系‘TREE’為例，盡管分散投資、組合投資的說法已是老生常談，但伴隨著資管新規的落地，理財產品全面凈值化，‘配置’之于老百姓而言，已是財富管理的頭號法則。

　　招行構建了一套基于客戶視角的、能讓客戶經理與客戶有效溝通的、能在實操層面落地的資產配置方法論。為了以同一個體系輸出向外，招行梳理了在架的近5萬只財富產品，分類、打標，將所有產品劃分為活錢、穩健、進取和保障等四類。

　　為降低客戶理解的門檻，招行用一棵‘樹’的意象對此進行了提煉。‘樹葉’代表活錢管理，‘樹干’代表穩健投資，‘樹枝’代表進取投資，‘樹根’代表保障管理。

　　而‘TREE’的底層是過去十數年，招行積累的1200萬客戶資產配置案例。不同客戶在各自人生階段對財富管理的需求、對風險回撤的接受程度、對財富產品的偏好等。

　　最終，通過資產配置將客戶需求與產品供給有機結合，進而輸出的結果是：不同需求與風險偏好的客戶，在‘TREE’的體系下，都可根據自身情況、財富階段、需求目標，選到適配的、所能承受最大回撤之內的配置組合建議。

　　眼下，在打破剛兌、房住不炒的大背景下，以及實現‘共同富裕’的重要目標下，大財富管理的市場紅利正在加速釋放，中國居民的理財意識和需求日益增強，‘萬元理財’、‘1元理財’時代相繼到來，越來越多的投資者加入理財大軍。

　　招行2021年財報顯示，其財富產品持倉客戶已逼近3800萬。面對龐大且迅速增長的客群和AUM，以及客戶越來越多元化的財富管理需求，招行意識到‘關起門來做不好大財富管理’。

　　所以，招行選擇‘全面開放’，從銷售產品到構建生態，從開放流量到開放能力，主動擁抱融合共生的‘競合時代’。

　　從2020年開始，招行先后引入了8家友行理財子公司，是目前引入友行理財子公司最多的銀行。并通過運營平臺——‘招財號’財富開放平臺，主動做大財富管理‘朋友圈’。

　　截至目前，已有百余家具有行業影響力的資管機構入駐‘招財號’，直接觸達并陪伴客戶，有效提升了招行客戶服務的廣度與深度。這也是招行向‘價值導向’，再一次的邁進。

　　回顧‘金葵花’服務體系20年的發展之路：從0到1、從小眾到大眾、從封閉到開放、從銷售到配置，這是‘零售之王’不斷進化、自我革新的結果，也是中國財富管理市場發展的縮影。

　　如今，伴隨著中國居民的財富成長，朝著‘共同富裕’的目標，‘零售之王’又開始了新的征程。

　　(本文作者介紹：洪偌馨，資深財經記者、主持人，自媒體“馨金融”創始人。)