文/新浪財經意見領袖專欄（微信公眾號kopleader）專欄作家 桂澤發

　　防風險將倒逼金融機構回歸主業，推動資金脫虛向實。金融機構要注重防范資金運用風險、流動性風險、戰略風險、新型業務風險，要求機構規范公司治理、加強 信息披露、加強股權管理、規范關聯交易等。

　　（Ⅰ）

　　防范金融風險日益成為當前經濟工作中的突出問題，被放到十分醒目的位置。最近一兩周銀監會、保監會等部委接連出臺政策劃定風險防控重點范圍，防風險的重要性在宏觀調控實踐中得到彰顯。

　　防風險將倒逼金融機構回歸主業，推動資金脫虛向實。金融機構要注重防范資金運用風險、流動性風險、戰略風險、新型業務風險，要求機構規范公司治理、加強 信息披露、加強股權管理、規范關聯交易等。防風險監管措施的目的之一就是提升金融機構服務實體經濟的效能，推動資金更多地支持實體經濟發展。而要做到這一點，還需要推進銀行再造，從根本上打造銀行強身健體、防控風險的內在工程。對于風險治理，這是治本之策。

　　（Ⅱ）

　　銀行 再造（reengineering the bank）一詞于20世紀90年代開始出現于金融文獻。1990年邁克爾·哈默發表《再造工作：徹底鏟除而非自動化》一文，成為用 “reengineering”一詞來表示企業全面改造思想和實踐的第一人。1994年保羅·阿倫在《銀行再造---存活和興旺的藍圖》一書中正式用“ reengineering ”來解釋銀行經營變革理念：銀行為了獲取在成本、質量、反應速度等方面顯著性的改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設計。

　　對銀行再造的理解至少要把握四個方面的核心內涵：其一，要從根本上對長期遵循的分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等基本信念進行重新 思考，堅決打破固有思維定勢。其二，不是對銀行組織進行膚淺的調整修補，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造。其三，著力于經營體系再造，推進混業經營和綜合 化運作。其四，改進業務流程設計，提高流程效率和人性化程度，提高銀行運作效率。

　　銀行再造與過往的漸進式變革理論有本質的區別，銀行再造是銀行的再生策略，它需要全面檢查和徹底改變原有的經營方式，重新設計業務流程，建立扁平化的、富有彈性的新型組織。同時銀行再造不同于銀行改制，銀行 改制是商業銀行建立現代企業制度的過程，其核心是規范產權關系以健全銀行治理結構；而銀行再造并不涉及產權關系，重在內部組織形式的改造。

　　銀行再造的主要內容可以概括為業務流程再造、組織結構再造和經營體制再造三個大的方面。其中，業務流程再造是核心和基礎，組織結構再造是關鍵，完成了這兩個改進后，再進行經營體制再造就變得水道渠成。

　　（Ⅲ）

　　中國的商業銀行前十年大都經過資產重組、引資、上市等“組合式”體制改革和制度完善。這些年業務發展步伐加快了，經營理念更新了，資源配置能力增強了， 內部管理和協調能力以及客戶服務能力增強了，產品創新與風險控制能力都有長足的進步。過去十年是改革開放以來銀行業進步最快、變化最大的十年。

　　但體制改革和制度創新不是簡單的事情，也不是靠幾年的努力就能一蹴而就、一錘定音的。它是一個持續漸進的過程，需要循著漸進式改革路徑，一步一步往前推 進。跟十年前相比，今天的商業銀行規模大了很多，業務涉及面寬了很多，相互關聯性強了很多，隨之而來的是銀行經營管理中存在的矛盾和問題也更加敏感，更具挑戰性，經營風險在銀行間蔓延并進而在金融體系和經濟全局擴散和放大的趨勢和危害不容忽視。各類問題的處理主要靠銀行自身解決，不可能再有“免費的午餐” 享用了。引資、上市以后各行遇到的問題日益個性化，而且這些問題往往比較敏感，改革推動難度較大，又恰逢“后危機”時期宏觀調控頻繁，經濟金融環境變化 大，挑戰多，因而在這種情況下銀行體制改革難度加大，要照顧到發展、改革、風險防控等多個方面。

　　未來中國商業銀行誰在后續的改革路上走得更積極、更穩健，誰就能得到更多的認可，取得更好的成績，所以后面的競爭主要在于再造工程的設計、組織推進上，看誰看得準、組織得好、執行得堅決而徹底。

　　（Ⅳ）

　　起因于美國次貸危機的本次金融海嘯使眾多西方銀行遭受重創。為應對危機沖擊和滯后影響，盡快從危機中走出來，多數西方銀行重新審視前些年快速發展和過度 創新帶來的負面影響，將目光聚焦到自身架構、流程以及業務體系上，重新思考商業銀行的主營業務，下大決心調整資源配置以提升服務實體經濟的有效性；重新審 查業務流程，強調加固核心價值鏈，去除多余流程、業務和作業，以求降低成本、提高效率；重新強調外包戰略，分享專業進步帶來的好處。

　　再造著重在并購重組上下功夫。為了獲得賴以生存的流動性，美國金融巨頭們接受了政府的重組要求，從而形成了高盛、摩根士丹利、摩根大通、花旗銀行集團等超級 銀行集團。它們有著商業銀行和投資銀行的雙重優勢，成為新一代金融市場的主角。這是自20世紀90年代金融現代化法案之后美國銀行產業一次重大的調整。歐 洲大型銀行業則相對謹慎，采取并購的方式，如西班牙國際銀行并購了聯合萊斯特銀行，勞埃德銀行并購了哈利法克銀行，德意志銀行收購了德國郵政銀行，德國商 業銀行收購了德國累斯頓銀行，法國巴黎銀行收購銀行保險巨頭富能集團等。通過并購，商業銀行通過強強聯合，充實了自實經營實力；通過并購，力爭取長補短， 實現資源優勢互補，品牌影響力也得到不同程度的提高。

　　再造著重在去杠桿上下功夫。各大銀行紛紛重新調整自己的資產負債表，削減貸款，提 高資本金。國際投行們通過往商業銀行轉型，用商業銀行的傳統業務奠定其生存與發展的基礎；用商業銀行的信用來帶動其影響力的提升；用商業銀行的資金優勢， 以及商業銀行的客戶基礎實現投行產品的交叉銷售；用商業銀行的豐富的產品去豐富投行的產品體系；用商業銀行的管理和渠道基礎去拓寬其業務邊界和輻射范圍。

　　再造著重在聚焦核心業務上下功夫。有的主動剝離部分業務單元，集中有限資源，夯實核心業務基礎。花旗集團危機以來先后完成了35項資產剝離，以獲得更多 資金。匯豐銀行將其在美國投行業務進行大面積剝離，上到CEO下到一般員工，全部轉到其他部門或辭退。這反映了西方成熟銀行對待危機影響進行戰略調整的膽 略與智慧。這對于奉行“走出去”戰略的中國商業銀行而言，無疑值得學習和借鑒。

　　再造著重在市場布局調整上下功夫。大型銀行重新考慮區域 市場布局，紛紛將目光轉向我國新興市場。匯豐銀行2009年9月宣布，其集團行政總裁的主要辦公室將遷往香港，以集中發展新興市場。這是匯豐銀行面對全球 經濟重心逐漸東移這一趨勢采取的重要措施，力圖同時在兩個戰略市場開展經營。匯豐銀行還一再重申，它對于交通銀行的戰略投資方針堅定不移，不會因為任何外 在形勢的影響抽出資金，也表明它們對于中國這個新興市場的堅定信心和戰略眼光。花旗銀行等明確表示將在中國發展公司業務和投行業務。

　　歐美銀行最近幾年為應對危機挑戰采取的主動變革措施值得我們研究和借鑒。

　　（Ⅴ）

　　銀行再造要以流程為抓手，探索一種更為先進的銀行經營機制，而新的銀行經營機制的建立與運作要堅持以下四個核心原則。

　　其一，追求效能第一原則。效能是銀行經營的有效性，是指以合適的產品、數量、價值，在合適的地點、時間，提供給目標客戶，從而滿足客戶需求，提升銀企關 系。銀行經營追求的是隨著環境的變化，同時保持高效能與高產能。為此，要持續優化業務結構；要堅持“以客戶為中心”的理念；要保持流程再造的柔性特征；要 盡量節省成本。

　　其二，講究虛實結合原則。傳統銀行在功能上追求“大而全”、“小而全”。銀行再造提倡銀行不必廣泛參與，而應該把充分利 用外部專業化服務公司當作重要的經營戰略，走“大而精”、“小而精”之路，即根據客戶需要和自身情況，僅選擇、保留、培養和運用最關鍵、最有優勢的業務流 程，而將其他流程分化到社會中去，外包給各類專業公司來處理，并且予以彌補整合。這就是銀行流程系統再造中的功能虛化原則。

　　其三，資源 集成配置原則。與傳統銀行金融生產方式所推崇的“分工的哲學”不同，新時期銀行金融生產方式的理論基礎是“集成的哲學”：客戶個性化的需求對金融產品或服 務的有效性提出了更高的要求，只有銀行所動員的資源在不同層次上的快速有效集成才能對此予以支持和保證。銀行再造強調借信息技術對銀行進行深刻的改造，以 避免銀行資源分割，實現資源集成利用，形成核心能力。資源集成的目的在于獲得更好的金融服務生產的有效性；資源集成應是多層次、全方位的。

　　其四，堅持系統運作原則。堅持注重流程最優的系統思想，重新思考和設計業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的 或不增值的活動。從整體流程全局最優而不是局部最優出發，設計和優化業務流程中的各項活動，消除本位主義和局部利益至上觀念。正確處理業務流程管理流程和 支持保障流程以及稽核監督流程的相互關系。

　　（Ⅵ）

　　銀行再造顯然是一個系統工程，其中特別包括：

　　（一）推進業務流程再造。

　　一是要從價值鏈分析入手，突出核心業務流程。把一些低附加值的、不再能體現領先優勢的業務流程進行外包。二是要加強流程間的邏輯關系研究，簡化業務流 程。三是要實現業務流程多樣化。設計業務流程時應區分不同的客戶群，以及不同的場合，設計不同的流程版本。四是要運用應用信息技術對銀行管理進行規范化、 集成化的系統改造。五是要處理好長期目標和分步實施的關系。要結合外部宏觀政策和經濟環境，從最需要改進的環節入手，分步推進，逐步實施。

　　（二）推進組織結構再造

　　商業銀行的組織結構一般分為內部組織架構和外部組織結構。內部組織架構主要是內部控制和經營管理機制；外部組織結構主要是指上下級行之間的縱向組織結構和管理體制。通過再造，建立行之有效的銀行組織架構和經營機制是保證商業銀行穩定健康發展的重要基礎。

　　組織架構再造應遵循的基本原則：一是市場決定原則，按照市場導向設計架構改革思路。二是精干高效原則，就是要提高組織效率，降低費用開支。三是隨機制宜 原則，要求各個不同的商業銀行根據本單位不同的市場環境，不同的技術特征以及經營者和員工素質狀況等實際，來設計本單位的工作系統、工作部門、崗位和工作 內容以及責權的劃分、制度的制定等，從而形成具有自身特征的協調、低耗、靈活、高效的組織架構。四是效率原則，立求提高銀行的工作效率、管理效率和資金運 用效率。

　　（三）推動外部組織結構再造

　　外部組織結構再造要遵循：一是黃金布局原則，即以收益最大化為原則面向市場設置 組織機構，即要在黃金區域點、在獲利高的價值鏈條和接點上強化組織機構。二是經濟原則，按經濟發展水平劃分市場區域，按經濟區域設置分支機構，考慮設置成 本；按商業銀行管理的實際需要設置機構，講效益、講效率，不搞上下對口。三是營銷原則，強調要考慮銀行與其顧客雙方利潤最大化和為顧客提供超值服務這兩個 方面的問題。

　　（四）健全金融混業經營制度

　　金融混業經營有兩種制度安排：一種是金融集團制，另一種是全能銀行制。其中 金融集團制又可分為三種子模式，即松散合作模式、金融控股公司模式與子公司模式。子模式的選擇依賴于金融集團的多元化戰略。從商業銀行對其混業部門控制能 力的強弱的角度看，混業經營四種模式順序依次是：松散合作模式、金融控股公司模式、子公司模式與全能銀行模式。

　　在松散合作模式中，各機構相對獨立，沒有明確聯系，只有形式松散的合作協議，一體化程度較低的金融集團多采用這種模式。

　　金融控股公司模式是在相關的金融機構之上建立一個金融控股公司，在各個子公司和控股公司之間設一個行政中心，形成一個金字塔結構。各金融機構相對獨立運作，商業銀行、證券公司和保險公司等以控股公司的方式進行相互間的業務滲透。

　　在子公司模式中，商業銀行對保險公司和證券公司直接控股，直接以子公司的方式進行業務滲透和擴張，該模式對金融機構的內控機制及金融監管制度要求較以上兩類為高。

　　全能銀行制是在銀行內部設置業務部門，全面經營銀行證券和保險等業務，是最為徹底的混業模式。德國、荷蘭、瑞士等國的銀行結構模式與之較近。

　　混業經營是不可避免的發展趨勢，但是我們也要充分認識到在現階段我國的商業銀行要達到國際上真正意義上的全能銀行還有一個過程。我們要充分考慮到我們的實際情況，積極穩妥地分階段推進經營體制改革，一步步向全能銀行邁進。

　　(本文作者介紹：經濟學博士)