8月27日，紅杉中國在上海舉辦Human Capital Talk第九期《SaaS規模化增長體系設計與落地》工作坊。午后的固定環節“紅杉圓桌會”當中，成員企業e簽報CEO金宏洲、售后寶CEO李明、硅谷藍圖中國區董事總經理蔡勇與紅杉中國副總裁劉雨坤一起就“新常態下的心態、路徑與關鍵動作”分享了各自的觀點與經驗。一起來聽聽他們的分享吧！

話題1：如何看待當下SaaS行業的情況？

李明? 售后寶CEO

“現在感覺像是騎行爬坡過程，是拉開差距的過程。”

騎自行車，無論是否有好的裝備或者充足的體力，在平路上都很難拉開差距；但是開始爬坡的時候，各方面的差距就凸顯出來了。如今這個階段，對于我們SaaS企業來說，就像是一個爬坡的階段，如果實力不夠，就會面臨被淘汰。

金宏洲? e簽寶CEO

“故事的邏輯在發生變化，但是本該如此。”

以前在各種的力量的助推之下，國內SaaS行業高速發展，現在故事邏輯有一點點變化。其實，目前發生的事情是理應發生的。很多時候我們不碰到一些壓力，就不會那么容易去轉變；而當我們不得不轉變的時候，感覺似乎也沒那么難。這是一件好事。

劉雨坤? 紅杉中國副總裁

“期待真正偉大的軟件公司今年誕生在中國。”

SaaS元年這個說法已經被提了七八年了，但是今年我會比以往更激動，因為我第一次感到中國可能會誕生真正偉大的軟件公司。現在這個節點給了大家更多精力專注產品、專注客戶，所以今年會是真正拉開差距的一年。那些真正解決客戶問題，且能夠找到下一個好客戶的公司，會脫穎而出。

話題2：如何尋找PMF？

李明? 售后寶CEO

跨越增長的鴻溝：保持對產品與市場的敏銳感知

我們公司目前經歷了兩個階段的PMF的演進，分水嶺是續費率。第一階段是2017年時把產品免費上線于釘釘應用市場上供客戶使用。那時候我們找到了一群高質量且強信息化意識第一批用戶，他們的反饋對產品的迭代是非常有價值的。也就是在這個階段，我們第一次對這產品與市場怎么融合有了一些切身的感知。隨著產品逐漸走到行業里做銷售，續費率其實會讓我們考慮是否去主動選擇客戶：你更加明確地知道哪些用戶可能會是你未來的用戶。

劉雨坤? 紅杉中國副總裁

重新思考PMF在中國市場的邏輯

如果我們回顧中國過去20年長出來的偉大的軟件公司，很難找出一家SaaS公司。這背后的痛點是，今天大部分的SaaS公司還沒有找到真正意義上的market，而不是沒有找到自己的product。其中一個原因是我們受到PMF這個概念的影響——很多公司會對標國際上的優秀產品在單點上做突破，做出一個類似的產品，然后拿著這個product去尋找市場，看看是不是fit。這樣的結果就是SaaS很難做大。

金宏洲? e簽寶CEO

預判趨勢，把握節奏，理解客戶

說到PMF，其實當時我們也是先做產品，我們也不知道客戶是誰。但首先我們還是仔細分析了客戶畫像：需要用電子簽名的最佳客戶是誰？我們抽象了四個標簽：第一是簽署量大，第二是數字化程度高，第三是簽署雙方是相對平等的，第四是要有支付能力，最終我們抽象出了互聯網金融。當然今天這類客戶已經消失了。在這類客戶的銷售過程中我們遇到了一個問題就是，互聯網平臺自己的流量是不愿意分享給你的，所以那個時間點上我們很快做了一個切換，變為API，我們提供電子簽的能力。

還有一個很重要的點是要判斷趨勢。我們預判互聯網金融這個行業可能會面臨問題，而這個行業的收入但是在我們的營收占比很高，所以我們很早開始分析下一步的機會在哪里。我們的產品有從互聯網到大企業再到生態中小企業的滲透過程，所以我們在友商還在猶豫的時候選擇做混合云。做大企業對我們來說不僅僅是收入，同時還是一個釘子，把我們的產品砌入到里面，擴展到其生態網絡的其他企業中。

話題3：我們現在應該相信那些指標？

劉雨坤? 紅杉中國副總裁

“做”出來的指標，而非“算”出來的指標

回款+人效+客單價，然后把時間拉長，這幾件事情是很難做假的。續費率和留存率就也非常重要，因為它是實實在在地反映了說你這些客戶到底用沒有你的東西。所以其實從投資人角度來說，我們去看一家公司好不好，就是產品到底賣沒賣出去，他用沒用上，以及你賣的效率如何。

以上情況在接下來兩三年大家會更系統性地遇到。所以踏踏實實做客戶，踏踏實實做利潤這件事情其實是比較重要的。

金宏洲? e簽寶CEO

一致對齊：喊什么、做什么、獎什么

我們一開始就是比較粗暴地關注回款。因為我們產品是相對確定的，所以沒有看太多ARR。后面我們指標關注得逐漸豐富起來了，開始關注續費率，還有就是人均銷售額。

剛開始相對簡單的指標，容易統一行動，上下一致。如果我喊的是回款目標，銷售把它分下去也是回款，提成也是回款，這樣才容易貫徹。如果我喊ARR，但考核到款，那團隊的溝通成本和行動會亂。

話題4：規模化組織與人才選用有什么重要收獲？

李明? 售后寶CEO

“指望找到更多合適的人，不如建立體系來的實際可行。”

作為產品出身的創始人，早階段在規模化這個問題上很想非常細致地去做，但是后來發現銷售不一定能理解。這個時候就會懷疑自己，一度想說“算了”，這事就誰行誰上，大不了多換點人，相信最后留下的都是好的。

但是后來發現這樣是持續不下去的，因為選人用人留人這件事情的難度遠遠比建體系這個事情要難太多。所以我們后來又回到科學增長的軌道上。但是已經不會像以前那么急功近利，我們會逐漸回歸理性客觀與實事求是，慢慢去搞。比如客戶畫像這個事情，你分不清楚哪些客戶應該做，那是不是起碼先搞清楚哪些客戶不做；再比如銷售提成制度你覺得不合理，那就先改一點，再逐漸的再去改其他的。

金宏洲? e簽寶CEO

“體系和方法論可以動態演變，但高管團隊要相對穩定。”

各個階段有各個階段面臨的客戶情況和需要解決的問題。比如我們用一度用阿里鐵軍解決搭建了直銷團隊，用硅谷藍圖解決了腰部企業銷售團隊團隊協作分工問題和銷售運營問題，電銷邏輯解決了小微企業，現在面對大型企業客戶可能我們又需要迭代出新的做法。

這個過程中的一個難點是如何讓團隊接受變革，這里面我們有一個經驗是選對人。比如銷售運營很關鍵，他/她要懂業務懂銷售，而且有數據意識，然后最好是團隊里的老人，因為要溝通服眾。

對于銷售負責人的選擇，在能力底線的前提下，相比職業經理人，我傾向于選擇合伙人心態的候選人。這背后其實是兩類人，有的人可以和你走一段路，有的人可以走一輩子。確保高管團隊在一個穩定的狀態下是重要的前提，同時合伙人看問題會更長遠、更有主人翁意識。

劉雨坤? 紅杉中國副總裁

“最寶貴的資源是人才，最重要的任務是提升組織能力。”

不要把融資看作錢，要把它看作你能招多少人。對于toB來說，融資基本上就等于搶人。但是人過來是有代價的，要培養、幫助人才融入組織，這需要一個過程，所以你需要考慮的是，如何讓前三年可能是固定成本的人才，在未來發揮組織期待的價值。

SaaS公司這幾年可能遇到的情況是融資放緩。對于前期拿到錢的人不亂花，把它花在提高效率上，提高自己的組織能力上，這樣的公司我認為就是厲害的公司。軟件公司做效率、做利潤、做客戶，多久都不晚。

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