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　　文/張強

　　來源：藍血研究（ID:lanxueyanjiu)

　　企業就是一個矛盾的統一體，存在著銷售收入與實現利潤、客戶需求與技術創新、短期效益與持續發展等諸多矛盾，如何處理好這些矛盾，是確保企業能否均衡發展、可持續成長的一個根本性命題。

　　華為創始人任正非參觀埃及金字塔時，在展廳里發現一根陳列在櫥窗里的、四千多年前的麻繩，至今還是擰得緊緊的，從中領悟出了“擰麻花”的平衡管理藝術：兩股對立的力量同時作用、相反相成，就像擰麻繩一樣，一個往左使勁、一個往右使勁，結果是繩子越擰越緊、達到最佳狀態；企業管理機制就要像“擰麻花”一樣，將矛盾的雙方把握得恰到好處、達到整體最佳的狀態。

　　華為通過“擰麻花”的管理藝術，較好地平衡了銷售收入與實現利潤、客戶需求與技術創新、短期效益與持續發展等諸多矛盾，實現了華為的商業成功與持續發展。

　　01

　　平衡銷售收入與實現利潤的矛盾

　　早期華為的發展是以規模為中心的，因為在規模化增長階段，只要有規模、只要有合同，就可以攤薄固定成本、就一定有利潤；后來華為的重心逐步轉向以利潤為中心的主體建設，以確保華為能夠持續地活下來；最終華為形成了業務群BG以銷售收入為中心、區域以實現利潤為中心的制衡機制，來支撐華為的持續發展。

　　2009年，華為確定公司的重心將由以規模為中心、轉向以利潤為中心的主體建設，以避免華為陷入瘋狂、確保華為能夠活下來。

　　“我們公司在前面20年是以規模為中心，是因為那個時候的規模很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規模就一定會有利潤。

　　但是現在我們正在發生改變。我們強調每個代表處，每個地區部，每條產品線，必須以正的現金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進一步考核，我想三年內會發生比較大的變化。

　　如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們的最后的目標。”（2009年3月27日，任正非與PMS高端項目經理的座談紀要：項目經理的未來是CEO）

　　2014年，任正非強調以銷售額為中心是BG的責任、以利潤為中心是區域的責任，“班長的戰爭”最后的指揮權和決策權應該在區域，BG為了促進銷售額、要想辦法讓前線指揮官接受他的觀點。

　　“‘班長的戰爭’最后指揮權和決策權應該在區域，BG作為資源中心協助作戰，戰略預備隊作為機動部隊協助作戰。

　　在組織改革中，最后指揮權和決策權的授權要清晰。首先要清楚授權給區域還是BG？授給區域的權力是什么，授給BG的權力是什么？

　　我同意有多種決策權，我講的是最后決策權。以銷售額為中心，是BG的責任；以利潤為中心，是區域的責任。

　　我認為戰爭決策權應該授權給區域；BG更多關注資源建設、戰略建設、參加作戰，為了促進銷售額，要想辦法讓前線指揮官接受他的觀點。”（2014年9月23日，任正非在“班長的戰爭”對華為的啟示和挑戰匯報會上的講話：“班長的戰爭”不是一個人的戰爭）

　　2015年，任正非進一步要求區域和BG要成為互相制衡的計劃體系，BG的銷售計劃應該趨于激進、區域的銷售計劃應該偏于保守，在激進與保守之間找到了一個平衡點，促進產品體系質量的進一步改進。

　　“第一，區域和BG是互相制衡的計劃體系，BG的銷售計劃應該偏激進，區域偏保守。

　　關于你們提到的‘用兵’和‘養兵’的問題（基于項目化的MET運作），首先要把一元化的計劃變成多元化的計劃，這是向美國軍隊學習的。

　　美國指揮部雖然有作戰權力，但是沒有兵種資源，而兵種資源中心又沒有作戰權。

　　后方BG和產品線是資源中心，可以看到更多的機會，銷售計劃應該趨于激進，他們積極推廣自己的產品，不用關心項目利潤。

　　而區域以利潤為中心，銷售計劃應該偏保守，他們是怕扎進去以后血本無歸的。

　　在激進與保守之間找到了一個平衡點，回過頭來再看，這樣就會促進我們產品體系質量的進一步改進。大家需要慢慢去理解這個細節。如果BG的銷售計劃還低于區域的銷售計劃，那么BG要回去整改。”（2015年1月9日，任正非在運營商BG營銷裝備建設思路匯報會上的講話：用兵和養兵）

　　02

　　平衡客戶需求與技術創新的矛盾

　　在平衡客戶需求與技術創造之間的矛盾方面，華為經歷了從早期的技術導向戰略、到后來的客戶需求導向戰略，以及全球領先進入無人區后的客戶需求與技術創新雙輪驅動戰略等三個階段。

　　2003年，長期實行技術導向戰略的華為，在經歷了多少次失敗以后，才逐步認識到了企業發展的目的是為客戶服務，因此客戶需求才是產品發展的導向、產品的技術導向應當是充分滿足客戶的需求。

　　“過去公司長期是技術導向，我們做了一個產品，就對客戶說多好多好你來用，但是我們又是以多少次失敗而告終。

　　現在我們一定要記住客戶需求才是我們產品發展導向。我們發展企業的目的是什么？就是為客戶服務。

　　為什么為要客戶服務，只有客戶給我們錢，因此對客戶要最好。所以，產品的技術導向應當是充分滿足客戶需求。”（2003年5月25日，華為管理優化報，任正非：在理性與平實中存活）

　　2004年，華為進一步明確了要從技術導向戰略轉型為客戶需求導向戰略，即要通過對客戶需求的分析、來提出解決方案，而技術僅僅是滿足客戶需求的手段。

　　“華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為‘先烈’，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。

　　通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為‘先烈’的。為此，華為一再強調產品的發展路標是客戶需求導向。

　　以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源，這也許會成為真理。”（2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告：華為的愿景、使命、價值觀）

　　2011年，華為提出以技術為中心和以客戶為中心兩者要像“擰麻花”一樣，通過解決方案來滿足客戶的當前需求、通過技術儲備來滿足客戶的未來需求。

　　“什么是解決方案？解決方案不是以技術為中心，是以需求為中心，這是前端的；后端的以技術為中心，是儲備性的。我們要加大以技術為中心的戰略投入，以領先時代。

　　我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣，一個以客戶需求為中心，來做產品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。”（黃衛偉主編：以客戶為中心—華為公司業務管理綱要）

　　2015年，已經成為行業全球領先、開始進入無人區的華為，處在無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境，不得不承擔起為行業領航的責任，為此華為進一步明確了客戶需求和技術創新雙輪驅動戰略，以把握好業務發展的方向、構建產業競爭與控制力。

　　“現在我們是兩個輪子在創新，一個是科學家的創新，他們關注技術，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什么時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎么用、投入市場的準確時間。”（2015年7月31日，任正非在變革戰略預備隊第三期誓師典禮上的講話：變革就是革我們自己的命）

　　2016年，華為基于客戶需求和技術創新雙輪驅動戰略，進一步明確了圍繞管道戰略目標，形成從戰略思想驗證、到產品投資決策的完整體系，以抓住產業趨勢、掌控不確定性，支撐華為的持續發展。

　　“改革我們的體系，強化未來方向的探索和研究，掌控不確定性。

　　1、總體框架是圍繞管道戰略的目標，形成完整體系，抓住產業趨勢

　　你們說今天的網絡和數據中心解決方案可以支撐5年，5~10年以后我們公司怎么做？

　　首先是思想研究院和戰略務虛會，研究未來5~10年的問題，理想主義，當然，我們是有邊界，這個邊界就是管道戰略。

　　接下來是戰略Marketing部和2012實驗室，都是二次驗證部門。2012鉆研技術細節，驗證思想，可以分為紅軍和藍軍，不要只有一條路。戰略Marketing部關注商業機會、節奏，組織全球專家對是否是未來發展方向進行論證。

　　其次是產品線Marketing，基于客戶需求研究未來3~5年的問題，要有現實主義，離開現實主義不能活的。

　　最后是各產品線的IPMT，基于客戶需求導向來投資決策，明確做什么樣產品，產品做成什么樣，什么時候做出來。產品線Marketing支撐IPMT的投資決策。然后是開發團隊基于IPMT批準的投資預算，按計劃、預算、核算來完成產品開發。”（2016年2月27日，任正非在巴展和烏克蘭談話要點：當年為了一個小靈通，差點把我的命都給搞掉了）

　　03

　　平衡短期效益與持續發展的矛盾

　　華為通過“擰麻花”式的績效管理，長期激勵機制導向持續奮斗、短期激勵機制導向多產糧食，要求中高級更多地關注中長期利益、基層員工主要關注現實任務的完成，較好地平衡了短期效益與持續發展的矛盾。

　　早在1998年，華為就已經認識到了公司目標與個人目標的矛盾就是長遠利益與短期利益的矛盾，并通過實行員工股份制的方式，幫助員工找到長遠利益與眼前利益的平衡點。

　　“3、公司的競爭力成長與當期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，……，在諸種矛盾中，尋找一種合二為一的利益平衡點，驅動共同為之努力。

　　公司的競爭力成長與當期效益是矛盾的，員工與管理者之間是矛盾的，……，這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個平衡點，驅動共同為之努力。

　　管理者與員工之間矛盾的實質是什么呢？其實就是公司目標與個人目標的矛盾。

　　公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。我們實行了員工股份制。員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫療保障，從長遠投資中得到股份分紅。避免了員工的短視。”（1998年，任正非向中國電信調研團的匯報以及在聯通總部與處以上干部座談會上的發言：華為的紅旗到底能打多久）

　　2004年，華為明確要建立不同權重的激勵機制，驅動不同層級的干部員工分別關注公司的長期、中期、短期利益，確保長期利益與短期利益的平衡。

　　“我們要求越高級的干部，越要關注長期發展，中、高級干部也要分程度不同的關注中、長期利益。我們要求基層員工主要關注現實任務的完成，以及自我進步。實行權重不同的，分別關注長期、中期、短期利益的合理架構，以及相適應的激勵機制。”（2004年，孫亞芳在干部工作會議閉幕時的講話）

　　2010年，華為開始制定分層的考核指標，在高層、中層和基層之間形成短期和長期均衡的“擰麻花”考核方案，牽引高層在關注當期經營目標的同時、更多地關注長期目標。

　　“借鑒業界經驗，重新審視高層主管長期性指標的合理性；制定分層的考核指標，在高層、中層和基層之間形成短期和長期均衡的‘擰麻花’的考核方案；牽引高層在關注當期經營目標的同時，更多地關注長期目標。

　　通過年度考核和中長期考核相結合，上崗述職與離職‘快照’相結合，主管評價與委員會評價相結合等改進措施，避免高層主管的短期行為。

　　通過研究制定在職位管理、獎金激勵和榮譽激勵等方面的針對性方案，優化高層主管的激勵機制，牽引其關注長期目標；完善高層主管的責任回溯機制。”（黃衛偉主編：以奮斗者為本—華為公司人力資源管理綱要）

　　2014年，華為明確了干部獲得提拔的充分必要條件，不僅要能使所在部門盈利、而且要有戰略貢獻，堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀干部。

　　“第二，我們一定要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀干部。

　　干部獲得提拔的充分必要條件，一，是要能使所在部門盈利；二，是要有戰略貢獻。如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰；如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，我們也不會提拔你。這兩者是充分必要條件。現在我們選拔干部，就要慢慢調整結構，從而使走向更有利于公司的發展方向。”（2014年5月9日，任正非在拉美及大T系統部、運營商BG工作會議上的講話：應對金融危機，華為用這3個方法）

　　2018年，華為進一步改革長期激勵機制和短期激勵機制，短期激勵機制導向多產糧食、長期激勵機制導向持續奮斗，確保華為的商業成功與持續發展。

　　“2.1.3：【優化薪酬激勵的結構性管理，促使短期激勵機制導向多產糧食，長期激勵機制導向持續奮斗】

　　長期激勵機制要導向奮斗，讓優秀人才在成長中始終保持價值創造的動力。同時也是對過去的貢獻的一種再分配，并非福利人人有份。鼓勵所有人都努力去無私貢獻，團結貢獻。

　　短期激勵機制要導向多產糧食、產好糧食。繼續保持員工工資性收入的行業競爭力，以不斷吸引、激勵和保留優秀的人才。要調整不同人群的短期收入結構，與其貢獻的性質相對應。可以差異化薪酬結構，也要敢于差異化。

　　長期激勵機制與短期激勵機制都要導向持續奮斗、交替均衡。激勵管理的總原則是按貢獻分配、按勞動結果積累，讓員工清楚‘每天的奮斗都是在為今天和未來’。”（2018年3月20日，華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿））

　　04

　　結束語

　　華為認為持續有效增長，當期看財務指標；中期看財務指標背后的能力提升；長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。

　　華為通過“擰麻花”的平衡管理藝術，實現了持續有效的增長：

　　平衡了銷售收入與實現利潤的矛盾，確保有利潤的收入、有現金流的利潤，以達成良好的財務指標；

　　平衡了客戶需求與技術創新的矛盾，以不斷地提升核心競爭力，更好地滿足客戶的當前需求和未來需求；

　　平衡了短期收益與持續發展的矛盾，以營造出良好的商業生態環境，支撐華為的商業成功與持續發展。

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）