近日，「耶魯-紅杉領(lǐng)導(dǎo)力中心」舉辦私董會(huì)“Founders Talk”，邀請(qǐng)第三期參與者代表第四范式聯(lián)合創(chuàng)始人 胡時(shí)偉，神策數(shù)據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO 劉耀洲 與 紅杉中國(guó)董事總經(jīng)理 翟佳，圍繞“Connecting the Dots:企業(yè)如何從后視鏡看見未來(lái)”這一話題，暢談挑戰(zhàn)下的企業(yè)生存之道，第四期參與者代表易參創(chuàng)始人&CEO 黃怡然到場(chǎng)與嘉賓們交流。本次活動(dòng)還通過(guò)線上的方式，連接眾多身處世界各地的「耶魯-紅杉領(lǐng)導(dǎo)力中心」的Founders/CEO們，共同探討如何應(yīng)對(duì)疫情的影響、當(dāng)前組織管理方式的變化、如何讓企業(yè)上下一心、初創(chuàng)企業(yè)的應(yīng)對(duì)之策……等關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。

作為Sequoia Value+的重要組成部分，本期“Founders Talk”，以“拔節(jié)成長(zhǎng) 向陽(yáng)而生”為主題，期待支持Founders在挑戰(zhàn)中經(jīng)歷陣痛后，以更積極的姿態(tài)贏得全新發(fā)展。在這次坦誠(chéng)的交流中，你或許會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們用一個(gè)詞形容自己如何面對(duì)這個(gè)世界暫時(shí)的停頓時(shí)，或許不再是“慌張”，它可以是“機(jī)會(huì)”，可以是“向內(nèi)探索”。本文是本期私董會(huì)Founders Talk的要點(diǎn)摘錄。

?翟佳 ?今年，我們看到在內(nèi)外部的多重壓力下，企業(yè)面臨了前所未有的新挑戰(zhàn)，這和以往我們遇到的情況有很大不同。當(dāng)外界環(huán)境更加復(fù)雜、多變，對(duì)于企業(yè)也提出了更高的要求，我們?nèi)绾胃兄腔鄣豱avigate發(fā)展方向，迅速地調(diào)整自己的業(yè)務(wù)，迎接新挑戰(zhàn)，并找到發(fā)展的新路徑。這是許多企業(yè)當(dāng)下都在思考的問(wèn)題。紅杉中國(guó)一直堅(jiān)持做企業(yè)的長(zhǎng)期陪伴者，我們也希望通過(guò)此次Founders Talk請(qǐng)到的兩位嘉賓，和線下線上的各位創(chuàng)業(yè)者一起探討他們踩過(guò)的坑和獲得的經(jīng)驗(yàn)，希望在全新的挑戰(zhàn)下，能夠?yàn)楦魑粍?chuàng)業(yè)者帶來(lái)新的啟發(fā)和新的看問(wèn)題的視角。首先，兩位是如何看待當(dāng)下環(huán)境帶來(lái)的影響，如何當(dāng)下的新挑戰(zhàn)？

?劉耀洲 面對(duì)今年的挑戰(zhàn)時(shí)，我們采取的一個(gè)簡(jiǎn)單動(dòng)作就是人員效率和經(jīng)營(yíng)效率優(yōu)化。這其中，有兩個(gè)讓我感受非常明顯的改進(jìn)方法：一是運(yùn)用數(shù)字化手段，二是在存量時(shí)代做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

舉例來(lái)說(shuō)，我們有一位在全國(guó)擁有幾千家門店的客戶，面對(duì)疫情期間無(wú)法經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，他的策略是即使關(guān)閉線下門店，原有經(jīng)營(yíng)模式不能停。因?yàn)橐坏┩Ｏ拢瑔T工、客流、物流冷卻下來(lái)，再啟動(dòng)的成本很高。過(guò)去兩年，他采用的應(yīng)對(duì)方式，就是用數(shù)字化提升內(nèi)部管理能力，包括人力安排、線上會(huì)員管理等等。所以，疫情實(shí)際上提升了企業(yè)數(shù)字化投入的決心。

?胡時(shí)偉? 疫情的影響主要來(lái)自兩方面，一方面它加速讓潛在問(wèn)題變得顯性。過(guò)去兩年最大的沖擊是，很多你認(rèn)為不會(huì)出現(xiàn)的狀況真實(shí)發(fā)生了。但這個(gè)狀況的出現(xiàn)，有些和疫情并沒(méi)有直接關(guān)系。從積極的角度看，我們要面對(duì)的挑戰(zhàn)并不只是疫情，而是要面對(duì)那些尚未影響到我們的不確定性因素，或者說(shuō)提前理清楚，等影響到來(lái)時(shí)我們必須要做的事。

另一方面，新機(jī)會(huì)屬于有準(zhǔn)備的人。新形勢(shì)下會(huì)產(chǎn)生新的經(jīng)濟(jì)行為，而這會(huì)帶來(lái)很多新機(jī)會(huì)。我發(fā)現(xiàn)在當(dāng)下情況下，很多人仍然能比較積極地面對(duì)未來(lái)，而機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)留給有準(zhǔn)備的人，機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)留給樂(lè)觀、對(duì)世界充滿想象的人。

?翟佳? 不僅僅是疫情正在讓世界發(fā)生變化，實(shí)際上現(xiàn)在全球各個(gè)國(guó)家、各行各業(yè)、各個(gè)環(huán)節(jié)都在發(fā)生變化。新的工作方式、新的工作環(huán)境，實(shí)際上也在改變著企業(yè)的管理方式。從兩位視角來(lái)看，其中具體發(fā)生了怎樣的新變化？

?胡時(shí)偉?大變化其實(shí)來(lái)自于變化本身，也就是我們必須去應(yīng)對(duì)新局面。從企業(yè)角度來(lái)看，應(yīng)對(duì)新局面要求我們用和以前不一樣的方式做事情。過(guò)程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)知道行業(yè)的路在何方，而他們面臨的最大困難是調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

今天很多To B企業(yè)在思考增長(zhǎng)問(wèn)題時(shí)，無(wú)論是什么增長(zhǎng)，都需要重新思考一個(gè)問(wèn)題：我們到底由什么驅(qū)動(dòng)？在我看來(lái)，應(yīng)該堅(jiān)持價(jià)值驅(qū)動(dòng)。我們自身已經(jīng)改變了以前開拓客戶的方式。過(guò)去，我們的關(guān)注點(diǎn)主要在需求、產(chǎn)品、交付時(shí)間等方面。而現(xiàn)在，我們會(huì)更多思考，做這件事情對(duì)客戶是否有足夠大的價(jià)值，這是我們對(duì)自己的變化。

因?yàn)閺募夹g(shù)角度看，現(xiàn)在已經(jīng)有了非常好的工具和SaaS，但最好的工具應(yīng)該是能用大腦里的認(rèn)知和思路結(jié)構(gòu)，去幫助客戶獲得成功，這比一個(gè)產(chǎn)品功能帶來(lái)的價(jià)值更重要。最近，我們從客戶那里獲得的正向反饋，已經(jīng)從“你們的AI給我們帶來(lái)了多少提升”，轉(zhuǎn)變?yōu)椋澳銈兘o了我如何思考問(wèn)題和應(yīng)對(duì)當(dāng)前局面的啟發(fā)”。雖然我們提供的仍然是數(shù)字化的工具及產(chǎn)品，但客戶從中得到了如何用它來(lái)武裝自己的戰(zhàn)略的新思路。

?劉耀洲? 我看到的變化體現(xiàn)在，一是客戶群體的選擇和劃分。去年底，我們就在做準(zhǔn)備，當(dāng)下情況讓我們更下定決心做客戶群體選擇，以及服務(wù)模式的試錯(cuò)。最早創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們主要是用工具服務(wù)數(shù)字化。最早的客戶群，是那些既懂運(yùn)營(yíng)策略，又懂如何基于數(shù)據(jù)去構(gòu)建策略，并且使用工具能力很強(qiáng)的企業(yè)。但當(dāng)我們跳出既定思維，發(fā)現(xiàn)企業(yè)真正需要用數(shù)據(jù)提升運(yùn)營(yíng)效率時(shí)，我們不僅應(yīng)該為客戶提供好用的工具，而是要再往前一步，提供更多價(jià)值，和價(jià)值觀高度相關(guān)的價(jià)值。

因?yàn)椋紫龋煌袠I(yè)對(duì)于應(yīng)用數(shù)據(jù)的人才或者應(yīng)用工具的人才不太一樣。第二，不同企業(yè)對(duì)于線上用戶運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化策略的理解程度也不一樣。

基于此，我們?cè)谒伎迹癫咴傧蚯耙徊剑瑧?yīng)該具備怎樣的能力？對(duì)哪些客戶群體的價(jià)值最大？這是近半年來(lái)我們花心思最多的地方，做了很多數(shù)據(jù)分析，真正把賬算明白。結(jié)果還是讓我們很吃驚的。

首先，我們讓服務(wù)形成“工具化、流程化、服務(wù)化”的正循環(huán)，通過(guò)數(shù)據(jù)去判斷和尋找到互相認(rèn)可對(duì)方價(jià)值的客戶，不斷尋找可以長(zhǎng)期同行的人；其次，我們真正實(shí)現(xiàn)了服務(wù)模式標(biāo)準(zhǔn)化。它不是簡(jiǎn)單地呈現(xiàn)給客戶的服務(wù)的問(wèn)題，而是包括To B內(nèi)部銷售、售前、市場(chǎng)、交付、售后服務(wù)，全鏈條、多規(guī)模、能夠有效協(xié)同起來(lái)的服務(wù)模式。這讓我們真正意識(shí)到了體系化建設(shè)的威力。

?翟佳?看得出兩位在內(nèi)部管理上花了很多功夫。我們開會(huì)前還談到一個(gè)挺有意思的話題，現(xiàn)在企業(yè)面臨著員工管理的新挑戰(zhàn)，尤其年輕人非常有自己的主張，那么如何形成價(jià)值觀上的統(tǒng)一，如何有效溝通等問(wèn)題都變得非常重要。兩位是如何對(duì)待這類管理問(wèn)題，如何能夠讓團(tuán)隊(duì)做到一條心？

?胡時(shí)偉?這是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題。公司最后會(huì)變成一個(gè)系統(tǒng)，大部分員工要變成你的用戶，而管理層的任務(wù)是要設(shè)計(jì)這個(gè)系統(tǒng)。這個(gè)邏輯適用于非常多的行業(yè)，因?yàn)槲覀兠恳粋€(gè)人，在今天的社會(huì)上更多的是被作為用戶對(duì)待，只有上班時(shí)被視作員工對(duì)待。

我們還認(rèn)為，人工智能不會(huì)讓用人變少。因?yàn)椴皇瞧髽I(yè)能更多地把人替代掉，就能在將來(lái)能取得優(yōu)勢(shì)。而是能更多地讓社會(huì)上的人才找到價(jià)值，那這個(gè)企業(yè)才會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。盡管人變多，協(xié)作難度就會(huì)增大，但如果用系統(tǒng)的方式，是比較容易解決合作的問(wèn)題的。這樣的合作不是標(biāo)準(zhǔn)化的。過(guò)去推動(dòng)合作可能是靠流程、KPI拆解，將合作標(biāo)準(zhǔn)化。而今天是系統(tǒng)把對(duì)用戶的個(gè)性化服務(wù)，用到管理員工和業(yè)務(wù)的過(guò)程里。

?劉耀洲? 談到公司管理時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)管理者經(jīng)常需要去應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。我一般的處理方式是盡快直面，擴(kuò)大范圍，直接溝通。內(nèi)部事情最好的方式是信息透明，這是最高效的辦法。

當(dāng)然，人員規(guī)模大了之后，還要面臨一個(gè)更重要的問(wèn)題，是如何管理多工種。我有兩層體會(huì)。第一是文化和戰(zhàn)略。其實(shí)就是價(jià)值主張，要和全員講清楚，打破信息障礙，才能上下一心。但這其中更重要、更困難的，是如何把公司的戰(zhàn)略拆解成客戶開發(fā)的過(guò)程和流程，降低員工理解自身產(chǎn)品以及服務(wù)客戶的難度。

第二是服務(wù)的客戶群體很多，不能要求員工對(duì)客戶十分了解。早期我們創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)標(biāo)桿客戶如數(shù)家珍，現(xiàn)在伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展我們都越來(lái)越難做到，員工更不容易做到。過(guò)程中最重要的是，把公司戰(zhàn)略變成業(yè)務(wù)具體策略，拆解成有效的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。如果能形成流程，就不要靠人的悟性做協(xié)作，能變成工具的流程最好就將它工具化，一步一步的工具化才能不斷優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率。

?翟佳?感謝兩位的分享。因?yàn)槲覀冊(cè)诰€很多企業(yè)處于比兩位公司更早的階段。最后一個(gè)話題我想探討的是，對(duì)于處于更早期的創(chuàng)業(yè)者，兩位有什么建議，能幫助他們少踩坑、快速成長(zhǎng)。

?劉耀洲? 我有幾個(gè)切身體會(huì)。第一，不管從什么地方出發(fā)、來(lái)自什么行業(yè)，從創(chuàng)業(yè)第一天起，就要回歸商業(yè)本質(zhì)，持續(xù)深入思考你為客戶提供的價(jià)值主張到底是什么？

第二，在服務(wù)客戶的過(guò)程中，或者說(shuō)制定策略的過(guò)程中，要認(rèn)真思考如何在為每一位客戶提供服務(wù)的過(guò)程中做商業(yè)變現(xiàn)。這在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代尤為重要，我們必須為客戶提供有價(jià)值、能商業(yè)變現(xiàn)的服務(wù)，倒逼自己做正確的事情。

如果說(shuō)踩過(guò)的坑，主要在人才招聘，這是創(chuàng)業(yè)過(guò)程自始至終都會(huì)面對(duì)的挑戰(zhàn)。企業(yè)關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人才，必須做長(zhǎng)期謀劃，不要短期主義。因?yàn)樗麄兌际侵苯記Q定公司能走多遠(yuǎn)、能有多大戰(zhàn)斗力的人，一定要選有能力且志同道合的人。

?胡時(shí)偉? 非常認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。首先，我認(rèn)為價(jià)值導(dǎo)向非常重要，因?yàn)樗竽阌姓鎸?shí)的價(jià)值，否則很難走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

第二，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)周期，中國(guó)的企業(yè)是無(wú)所借鑒的，既無(wú)法借鑒歐美，也無(wú)法借鑒互聯(lián)網(wǎng)。因?yàn)槲覀兯幍沫h(huán)境變數(shù)太大，當(dāng)今世界的精細(xì)程度已經(jīng)不存在企業(yè)做個(gè)差不多的產(chǎn)品就能成功。所以，企業(yè)找不到一條屬于自己的路是不行的。

第三，要合作。我希望向大家安利一個(gè)思想，今天在這個(gè)行業(yè)我們必須走出自己的路，這不是單靠一家企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的。新的企業(yè)最好都能把自己思考成整個(gè)大網(wǎng)絡(luò)的一部分，用生態(tài)的思維思考。畫一幅生態(tài)圖，自己在生態(tài)的底部，上面有很多參與者，如果能描繪成網(wǎng)絡(luò)狀更好。這樣的愿景，能幫助大家未來(lái)做大做強(qiáng)。

?翟佳?走自己的路這點(diǎn)特別重要，大家還是要比較清醒和實(shí)際地去看待自己道路的選擇和發(fā)展問(wèn)題。正好易參CEO黃怡然也在現(xiàn)場(chǎng)，看看就剛分享的內(nèi)容，怡然有什么想跟兩位交流的？

?黃怡然? 我對(duì)于兩位剛剛談到的挑戰(zhàn)影響深有體會(huì)。今年雖然疫情對(duì)于很多企業(yè)造成沖擊，但我反而有一點(diǎn)點(diǎn)享受這個(gè)挑戰(zhàn)。過(guò)去自己的精力會(huì)被業(yè)務(wù)占據(jù)，很少向內(nèi)看。今年因?yàn)槌霾顪p少，我做了很多向內(nèi)看的動(dòng)作。

第一就是，梳理我們過(guò)去業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的真實(shí)情況，這也是在篩選能長(zhǎng)期陪伴我們走下去的客戶。另外一點(diǎn)，是做組織效率優(yōu)化。今年向內(nèi)看時(shí)發(fā)現(xiàn)，有很多人沒(méi)有被機(jī)制篩選出來(lái)，做得好的人沒(méi)有得到激勵(lì)。所以，三月份我們進(jìn)行了一次優(yōu)化，結(jié)果三四月份的業(yè)績(jī)不僅沒(méi)有受到影響，還呈上升趨勢(shì)。可見，組織內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，包括它的激勵(lì)體系非常重要。我認(rèn)為疫情也給了大家一個(gè)機(jī)會(huì)，靜下心來(lái)帶著團(tuán)隊(duì)好好做梳理，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)時(shí)間是值得的。

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