國內生物醫藥產業發展突飛猛進、喜報頻傳。這其中既離不開優秀研發人才的長期堅守，也離不開投資者獨具慧眼、發掘項目，協助初創企業實現成長、走得更遠。

創業企業如何能獲得發展的持續動力？面向創業者，投資人會關注哪些問題？早期企業適合采取什么決策機制？紅杉中國董事總經理顧翠萍女士就上述問題在《醫藥魔方》進行了詳細解答分享。本文轉載自《醫藥魔方》，內容略有刪減。

創業是一個披荊斬棘的過程，對于早期項目，最關鍵的是按照預設的里程碑來交付，另一點就是企業在財務預算方面的管理，建立起系統規范的內部決策機制。

——紅杉中國董事總經理 顧翠萍

Q

從醫藥研發轉型到醫藥投資，是什么契機讓您做出這個轉換？

顧翠萍：轉型做醫藥投資其實也有些機緣巧合。當時我還在禮來，主要參與一些產品在中國的研發合作、項目引進與管理工作，認識了一位在投資機構的朋友，我們經常交流一些專業方面的話題，是他建議像我這樣的背景其實應該去做投資。在交流過程中我也發現投資這份工作，不僅有機會讓我去看更多公司，還可以幫助公司一起成長，很重要的是成就感，可以建立研發之外的視角，所以就這樣決定進入了投資行業。

Q

從2012年加入紅杉中國到現在已經十年了，您的驅動力來源于哪里？

顧翠萍：一方面紅杉中國的平臺有很多資源，另外一方面工作機制也非常靈活，每個人都有很多可以發揮的空間。

2012年我剛剛加入的時候其實資歷還并不深，當時看的領域很多，不管是醫藥、器械，還是診斷、醫療服務。只要有興趣、有動力、有足夠多精力去研究，就可以有各種各樣的機會去看項目，每天都會是一個忙碌且充實的狀態。

這些年來國內醫療投資氛圍越來越好，身處蓬勃發展的行業，自然會感覺一直有很多事情可以去探索，可以去做。從個人性格來說，我也始終秉承一種理念：如果找到了一份能夠施展你所有才華的平臺，就全力以赴發揮價值。我覺得現在這個平臺幾乎已經給到我所有做投資需要的條件了。

Q

哪些被投項目讓您印象深刻？

顧翠萍：我們的投資項目整體是比較新的或者偏前沿的階段，之前比較熱的基因治療、基因編輯，我們在很早期就已經投資了多家企業，比如國內第一家拿到眼科基因治療IND批件的紐福斯生物；比如2017年我們就投了位于波士頓的Beam，這是一家在單堿基編輯領域里面很有名的公司；順著這條線我們去年也投了新芽基因，這是西湖大學的一位PI孵化的一家基因編輯公司。

我們會看一些特殊的作用機制，比如PROTAC領域，我們很早的時候就投了Cullgen（睿躍生物）。雖然國內很多企業都號稱自己可以做這項技術，但我們認為Cullgen的團隊不管是對于這個機理的理解還是產品管線的豐富程度，在國內都可能是最突出的之一。

我們最近也在看IPSC（誘導性多能干細胞），在這個領域我們投了做神經元干細胞分化的士澤生物、做胰島細胞分化的貝康醫學，都屬于現在在行業內可能還不那么有名、但方向比較前沿的公司。

Q

面向創業者，您經常會問的幾個問題是什么？

顧翠萍：其實每個公司或者每位創業者面臨的問題往往都不一樣，我一般會比較看重幾點：第一個是創始團隊背景。也就是為什么要做這家公司？為什么認為創始團隊原來的積累對于做這家公司是合適的？是什么樣的機緣巧合使得現在整個團隊組在一起？

第二個維度我可能問的是公司的平臺技術和產品差異化。我們并不是說一定要求創業者只能做全新的東西，他也可以是一個follower，但需要說明為什么這個產品可以解決未滿足的醫療需求。不管是產品端還是技術端，我們都想要了解得比較深入。這個維度可能也是我們會問得最多的地方。

第三個方向可能就是公司接下來的發展計劃。假設說公司能夠拿到投資，創始人未來一到兩年關于公司的規劃是什么？希望將公司做到一個怎樣的狀態？在這個過程中需要哪些資源的投入？

我其實不太喜歡給創業者留下“愛發問”的印象。不要因為是投資人的角色就好像高高在上，更不能因為我是拿錢來投你的，你就得來回答問題，滿足我的好奇心。我更傾向的是通過與創始團隊的交流互動，產生一種化學反應，比方說看看兩邊的氣場是不是能夠很好的對得上。個人覺得，這一點其實很重要，“投、管、退”后面的路還很長，能不能平等、坦誠的交流非常重要。

Q

一個好的創業企業CEO應該是什么樣的？

顧翠萍：CEO創業的初心很重要。好的CEO一開始做這個公司的時候就很清楚他要把公司做成什么樣、解決什么樣的問題。然后在這個過程中，把手頭資源用到最好。你不僅要有融資的能力，還需要有搭建團隊的能力、協調各方面資源的能力。通過強大的執行力，為企業贏得生存的空間。

對于一個創業企業，CEO的領導力很重要。所以我們在看很多機會的時候，會更重視對“人”的判斷與考察。一定要找到好的CEO，這是決定公司能否發展成為成功企業的最關鍵要素。創業其實是一個非常艱難的旅程，如果CEO沒有足夠的毅力和堅韌度，碰到超出認知的困難是無法堅持到最后的。

其次是吸引人的能力。我們看到過很多CEO把自己的個人能力看得非常重，而把組建優秀團隊的優先級放得相對不那么高。但一個人的能力能力畢竟是有限的，或者說你很在行的東西總歸是有邊界的。搭建好的團隊并留住團隊的能力很重要，這個說起來簡單，做起來其實很難。如何通過激勵、胸懷和格局持續吸納人才是CEO需要多琢磨的事情。

Q

如何幫助被投企業抓住發展關鍵點？

顧翠萍：創業是一個披荊斬棘的過程，要克服的挑戰很多。投資了多少項目是指標之一，如何幫助企業實現成長也是很重要的指標。對于早期項目，最關鍵的是按照預設的里程碑來交付。如何在計劃時間里，保質保量完成里程碑，這很重要。另一點，就是企業在財務預算方面的管理，如何從管理方式、組織結構、運營效率等方面，用盡量少的錢做盡量多的事。

舉個例子，投資一般分為“募、投、管、退”四個階段。紅杉在投和管上花的心血是一樣多的。以人力資本為例，紅杉已經建立了一套人才池（talent pool）系統，同時在薪酬結構、期權激勵方案等方面構建了一套適合早期企業的方案。

我們非常期望與被投企業建立互信關系，不太傾向“報喜不報憂”的作風。CEO可能會有他的顧慮，“怕說了公司不好的，投資人以后對我公司發展都沒信心了，也不支持我了”，其實并不是這樣的。投資最關鍵的是“投人”，換位思考、同理心也是投資者必不可少的品質。

Q

早期企業適合采取什么樣的決策機制？

顧翠萍：決策機制說白了就是什么樣的權限可以給到什么level的人。我們非常鼓勵公司在發展早期就建立起系統規范的內部決策機制，比如OA制度、審批制度等等。而不是因為公司還小，CEO就可以“一言堂”。一般情況下，我們都會建議企業在合適的時候或者盡量早的情況下將這些體系建立好。

另外董事會的議事規范也很重要。董事會一般每個季度都會召開，會正式議案，討論重大決策事宜；組成也比較多元化，有創始人、高管以及投資人，越來越多企業也會引入某些方面有類似經驗的獨董。如果能夠比較好地利用董事會的議事和決策的規則，對公司實現高水平發展其實是比較有幫助的。

Q

已經熬過早期的企業，如何進一步獲得投資方認可？

顧翠萍：哪怕發展到中期的企業，也還是可以創新的。如果一家公司既有比較穩且有價值的產品走在前面，后面又有創新產品管線輸出，其實是企業發展很好的狀態，應該不太會愁融不到錢或者說沒有投資人來帶。企業內部對于創新真正的鼓勵，以及與國際市場對接的能力，都是我們很看重的地方。

如果真要優化，可能還是從整個生態圈的體系化管理方面，把人才和資源更好更有效的組合，而不是說好像有點技術就可以做個企業。當然我暫時也沒有想清楚怎樣的手段可以去解決這個問題，但很希望看到技術、人才和資源能夠更好地組合，大家群策群力，一起把事情真正做好。

Q

成為醫藥投資人的入門標準有哪些？

顧翠萍：入門標準可能還是得看每個人的天性。個人覺得只要他足夠勤奮、有好奇心、自驅力很強、熱愛投資這件事，基本上都是可以入門的。我們也看到越來越多高校畢業的碩士、博士，不想繼續做科研所以選擇這一行。如果愿意從基礎級別做都是可以的，同時建議不要被投資兩字表面的“光鮮靚麗”所迷惑。

從長期發展來講，如果不會自己主動積累或者說向上成長，每一份職業對你而言就像是重復勞動，還是挺可惜的。做投資的好處，可能是隨著接觸的事情越來越多，你的綜合判斷能力、信息獲取能力肯定是越來越高。但這并不等于就一定能把不同方向上的事情都協調好，個人覺得其中要求還是挺高的。

可能也有人認為“賺錢多、賺錢快”的才是頂級投資人。個人覺得，如果你的初心只是為了賺錢，其實是不太可能做得長久。只有當你對一件事情充滿熱愛，比如為投到好項目的付出，希望看到不同東西，愿意去幫助企業共同成長，這些可能讓你真正成為頂級投資者。

另外心態要很開放，無論是醫療（藥）賽道還是TMT或者其他行業，日新月異的新產品、新技術、新思潮很多。想成為好的投資人心態一定要很開放，不太能有成見。因為你一旦覺得自己的觀點都是對的，自己原來形成的經驗都是完美的，很有可能限制你用更開放的心態去接受新事物或者抓住新機會。

Q

如何保持自由的心態？平時會讀什么書？

顧翠萍：保持自由的心態，可能主要是對投資的熱愛，身處其中能享受這個過程。因為只要是自己在不斷成長，或者幫助公司成長的同時自己也在不斷成長，就是挺有意義的一件事。

最近因為事情有點多，沒有固定時間去閱讀。前幾天讀了《成吉思汗》，當然并不代表我有多喜歡，只是覺得因為疫情隔離在家，讀讀歷史也挺好的，不一定是抱著一定要學到什么知識的目的才去閱讀。平時看書也比較雜，歷史、文學、傳記都會涉獵一些。

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）