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　　文/周哲浩

　　來源：遠川研究所（ID:caijingyanjiu)

　　1982年，可口可樂獲準在北京各大商超銷售。賣甜甜的汽水還不夠，可口可樂還搞了促銷：買一瓶送一個氣球或者一雙筷子。消費者趨之若鶩，可樂柜臺前人潮涌動。《時代雜志》在1984年還把一個拿著可樂的小伙子的照片放到了封面，他的背后便是萬里長城。

　　斗轉星移，如今引發人們排隊的“快樂水”不再是可口可樂，而變成了喜茶和茶顏悅色們。茶顏悅色落地武漢的首家店開業第一天，引發了排隊八小時的奇觀，還有不少人不惜花錢讓人人肉代購。

　　可口可樂到茶顏悅色，可以看做是中國新國貨崛起的縮影。引發消費浪潮的不再是可口可樂、肯德基和歐萊雅，而是茶顏、三只松鼠和完美日記。

　　雕爺那句“每一種消費品都值得重新做一遍”已經成為了一種共識。但重做的過程卻遠非照搬以往的經驗那么簡單。

　　新國貨是如何在短短的三四年時間雨后春筍般茁壯的？它們的“新”又究竟體現在那些方面？縱觀崛起的軌跡，可以發現，每一次渠道變革，都孕育了新的機會。

　　01

　　蟄伏

　　全球日用消費的龍頭公司寶潔，在進入中國的時候可謂一波三折。

　　1987年，來中國考察的寶潔把五家國企列入了潛在合伙名單。其中，上海家化因為不知道寶潔到底是干什么的而拒絕了合作。寶潔的選擇是改革開放的前沿陣地廣州，與廣州油脂廠簽了合作協議。

　　寶潔想用賣得最火的洗衣粉在中國打頭牌。但問題是，當時洗衣粉屬于國家管控商品，只能由國家生產。這道政策沒有通融的余地。眼看著合作要黃，政府把廣州肥皂廠搬出來當救兵。洗衣粉沒來，取而代之的，是后來風靡中國的“去屑實力派”海飛絲。

　　不僅寶潔，可口可樂、歐萊雅等外資品牌，在歷經一套堪稱繁瑣的程序進駐中國后，都苦盡甘來。彼時的中國，消費者對新鮮事物的渴求前所未有。外資品牌把中國人向往美好生活的心態看在眼里，要知道寶潔在入駐中國前可是花了500萬元請了尼爾森的咨詢團隊調研了一年。

　　光是頂著“進口”的光環，外資品牌就贏在了起跑線上。它們都很聰明地繼續營造了高端的形象。肯德基在國外不過是再普通不過的連鎖，但在上海開的第一家店，特意選在外灘。開業那天的《新民晚報》用了一整個版面宣傳：“肯德基里的雞當天賣不完，可是要扔掉的”。當時中國的工人月薪在100元左右，寶潔的海飛絲售價19元，但這不妨礙工人們在店外排起長龍。

　　在寶潔能賣洗衣粉后，上海存量吃緊，于是寶潔從成都空運支援。結果機場人員質問：“你們這個真的不是做白粉的嗎[2]？”

　　同一時期，中國品牌還停留在“主打性價比”階段，面對高大上的外國品牌，有些難以抗衡。服飾品牌的例子最為典型：耐克阿迪在進入中國后，迅速讓諸多晉江品牌成了陪襯。20世紀90年代中后期，寶潔、聯合利華、歐萊雅在洗發水市場瓜分了將近八成的份額。留給國產品牌的生存空間非常有限。

　　諷刺的是，直接交鋒力不從心，反而是山寨貨蹭熱點的行為讓外資品牌苦不堪言。拿寶潔來說，公司全權委托平克頓安保公司負責打假，后者因為歷史上破獲一次針對亞伯拉罕·林肯的謀殺而聲名大噪。但即使每年投入幾千萬元打假，還是無法正本清源。2003年，中國市場上每銷售100瓶寶潔品牌的洗發水，就有12-15瓶是假冒產品[3]。

　　1990年代后期，商超的壯大一度被認為提供了國貨崛起的土壤。過去，小作坊式的個體店鋪無法與外資的連鎖在推廣產品上相提并論。一應俱全的商超看上去是一個新的機會。上海第一八佰伴開業當天吸引了107萬消費者，創下了吉尼斯世界紀錄[1]。家樂福、沃爾瑪等外資超市入華，進一步培育了人們逛超市的行為習慣。

　　但商超的貨架陳列有限，為了追求“最大公約數”，它們更愿意選擇得到驗證的品牌。直到電商平臺的到來，才真正讓蓄勢待發的國貨找到了機會。

　　1999年，《時代雜志》把亞馬遜創始人杰夫·貝索斯選為了年度人物，并在文中寫到：“電商和網絡熱潮在1999年達到巔峰，真切影響著我們每一個人。”一年后，亞馬遜調整了logo，最顯著變化，就是從A拉到Z的那條曲線。更換的意圖明顯，就是要告訴天下，電商能網羅所有商品。

　　現在看來，電商確實提供了無限的貨物空間，但真正讓電商“影響每一個人的”事情并沒有發生在美國，而是中國——從滲透率來看，2015年，中國以13%做到了全球第一，到了2019年，更是比英國和美國要多出10%。

　　當一個新興的空間聚集起了規模可觀的消費群體，它自然孕育了新的機會。這讓一批新國貨看到了“彎道超車”的可能。

　　02

　　崛起

　　2019年的最后一天，高瓴資本的張磊在日本北海道二世古雪場，對完美日記的創始人黃錦峰說了這樣一句話：“中國一定有機會誕生新的歐萊雅。”

　　這時，距離完美日記創立不過兩年。一年后，它成為了中國首個在美股上市的美妝企業。完美日記經常被拿來當作新國貨在電商時代崛起的范本。以完美日記為代表的新國貨，主要依托了三股因素。

　　最基礎因素來自制造層面。中國代工廠之能打，讓世界眼饞。完美日記剛開始找到了迪奧、蘭蔻等海外大牌的代工廠，結果不僅產品相似，還便宜許多。

　　更貼近消費的因素，是95、00后的新一代消費者更愿意給國貨機會的心態變化。比如在運動鞋服品牌領域，李寧安踏正在一點點從阿迪耐克手中爭取市場。2018年，李寧站上了世界四大時裝周的舞臺，“中國李寧”四個字從此打響。阿迪2021年二季度財報顯示，大中華區收入跌了16%，CEO卡斯珀·羅斯特德明確表示，中國市場的需求已經偏向本土品牌。

　　如果說上面兩種因素還夠不成對其他市場的絕對優勢，畢竟制造可以外包，對民族品牌的自豪也不罕見，那么新國貨最核心的依托卻是得天獨厚的，那便是線上新渠道的出現以及隨之而來的新打法。

　　互聯網時代，社交App以及內容平臺強烈的用戶粘性，有利于品牌迅速崛起時搶占渠道。完美日記的成功，離不開小紅書上的KOL們。2019年，完美日記在小紅書上投放了14萬篇筆記，在抖音、B站和快手上，也有近萬條信息流廣告素材。

　　完美日記如此善于利用渠道營銷或許不是巧合。創始人黃錦峰曾在寶潔的市場研究部門就職，對建立品牌這件事頗有心得。有意思的是，國產護膚品牌HFP的創始人呂博同樣有在寶潔的經歷，也抓到了渠道的機會，HFP最初是因為把握住了微信公眾號的紅利而快速成長。

　　不過，不是所有品類簡單粗暴地移植線上就萬事大吉了。如今容易在線上容易迅速找到受眾的品類，可以用兩個詞來概括特性：“細分+升級”。

　　細分，是要找到受眾并精準滿足他們的需求。電商平臺在“供給”和“需求”兩端都聚集起了龐大的“SKU”。供給端，相比傳統商超的有限陳列，線上的貨架是無限的。需求端，天南海北的人，只要動一動手指，都是潛在的消費者。

　　哪怕是在由國外品牌占主導的賽道，也可能蘊藏機會。比如在母嬰領域，很長時間以來，在消費者心中一直有鄙視鏈存在，人們更垂青的是進口品牌。但隨著國產品牌質量的提升，新國貨在線上有了更好的機會。由于現階段線上尚未出現占據絕對優勢的國產品牌，這個領域可以說是新國貨的藍海。

　　舉例來說，主打兒童洗發水、沐浴露和面霜等產品的母嬰品牌奇妙時光，2021年5月入駐京東后，每個月銷售增長明顯，8月銷售額環比更是增長了3532%。

　　升級，指的則是營造更好的生活方式，更豐富的情感聯想。鐘薛高靠著主打稀缺的原料把雪糕賣到了兩位數。消費者與其說是在為高昂的原料成本買單，不如說是主動選擇了一種生活體驗。肌肉小王子則是追求一種更健康的生活。為了保證營養，肌肉小王子在選材時與圣農、正大這樣的大公司合作，并建立了研發和營養師團隊。

　　自2018年入駐京東以來，肌肉小王子每年相比前一年的銷售額增長都在1500%左右。

　　“無限貨架”是線上平臺相比商超最顯著的區別，但從對品牌的幫助上來看，這只是剛開始的第一步。商超能幫產品的，線上也行，并且做得更完善。比如流量分配相當于陳列選擇，卻能比陳列做得更細致。一些商超不能做的，線上平臺也能完成，比如為消費者推薦其他可能感興趣的產品，又比如送貨上門。

　　新國貨在崛起的過程中，沒少感知到來自線上的支持。

　　03

　　借力

　　不少新國貨從借鑒國外的他山之石，走出了一條自己的路徑。相比人盡皆知的完美日記，電商平臺更重要的意義，或許是讓學習和崛起中的國產品牌獲得更多的動力。

　　拿即食雞胸肉來舉例，它在21世紀發源于日本，三方面共同促成了即食雞胸肉品類在2010年后的快速增長。首先，企業通過包裝、去皮、減鹽等方式增加了健康屬性；其次，日本女性上班比例的提升以及健康的風潮讓方便即食類產品更受歡迎；第三，企業借助7-11等便利店入局，并通過渠道不斷拓展自營品牌。

　　2013年到2017年，行業的年復合增長率超過80%。當行業在日本已經成熟之時，中國的即食雞胸肉才剛起步，肌肉小王子便是在2017年創立的。

　　某種程度上，肌肉小王子在中國趕上了比日本更好的環境：企業和消費者對健康的訴求都日益提高，肌肉小王子的創始人范皓升健美運動員的背景還讓品牌在創立之初就在健身圈內有了名氣。更重要的，電商帶來的渠道優勢是便利店無法比擬的。

　　兩個因素讓范皓升把營銷渠道從微商轉移到了電商。首先是電商越來越頻繁的活動和對垂直品類的流量傾斜。其次，范皓升注意到，那些對生活質量有高要求的消費者，更喜歡去旗艦店選購，微商在調性上不是一個理想的購物途徑。

　　肌肉小王子很快把營銷陣地搬到了線上，并于2018年入駐京東。與當初大部分銷售額來自微商相比，如今95%都來自線上。在京東上做生意，讓范皓升覺得獲益最大的地方有兩點。

　　第一，京東物流非常高效。肌肉小王子80%的訂單能確保24小時送貨上門。消費者選購食品時，有沖動消費的因素，送貨時間一長，到消費者手里可能就不想吃了，這會是一個糟糕的體驗。在一天的時間里送貨上門，能夠比肩從便利店里買了零食回家拆了就吃的體驗。

　　第二，京東集結起了一批注重品質的消費者。京東不需要通過價格戰獲得消費者的青睞，只要確保品質就好。對于商家而言，這也意味可以制定更契合消費者的品牌營銷。

　　范皓升提到，在618或者雙十一這樣的電商節，在其他平臺上，品牌大多采用的是優惠以及返點的方式。在京東，這是個推出新品的好時機。以前10包精裝肉99元，在這個基礎上贈送一兩包新品而不是大力折扣，京東的客戶依舊愿意買單。

　　不僅肌肉小王子，許多中小商家在入駐京東后，都取得了顯著的增長。事實上，京東超市提出了“四新”（新品、新銳品牌、新品類和新商家）的品牌戰略，為的就是幫助中小商家以及把更多有意思的好產品帶到用戶面前。在京東超市的核心新商家，8月GMV環比增長高達5倍。

　　在扶持新商家這件事上，京東更是形成了一套自己的方法論，幫助商家更快的從0到1：入駐流程精簡，最快三天就能開店；銷售階段提供全渠道支持，并通過一體化的供應鏈降本增效。

　　國內供應鏈行業競爭格局分散。考慮到客戶個性化需求強，一旦物流服務商與客戶合作關系形成，就會產生較強的粘性，比如24小時送貨上門與食品“即食”的匹配。

　　這背后更宏觀的，是人、貨、場的高度匹配。注重質量的人群，有保障的購物體驗，以及優質的產品，是京東能不一味只依靠價格戰的核心。截至2021年二季度末，京東擁有5.32億活躍用戶，京東PLUS會員超2000萬，忠誠型會員占比高達98%。調查顯示，京東快遞用戶滿意度保持第一梯隊，京東大商超是消費者心目中的第一大商超。

　　從這些角度來看，京東這樣的電商不是簡單地把線下商超搬到了線上，更是對供應鏈的重塑。

　　04

　　尾聲

　　新國貨的崛起，借助了多股東風：產能、消費力、文化自信以及電商時代的到來等。

　　這其中，電商的特殊之處在于，它不僅提供了新的渠道和新的技術，還給品牌們提供了零距離接觸消費者的機會。

　　一個典型的例子，是電商讓DTC（Direct To Consumer）這個源于美國的概念在中國成為了現象級的熱點。相比于傳統的廣告+分銷或者電商+線下的模式，重點依靠線上平臺的DTC在洞察消費者和與消費者互動上更有優勢。通過分析消費者的購物習慣、搜索和瀏覽行為，品牌在生產和營銷上能更有的放矢。這也是為什么人們在談到DTC的時候，有時會簡單用“原生線上品牌”來作解釋。

　　在這個新的時代，平臺的角色會無限放大，甚至有望參與到塑造新品牌的過程當中。

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