“飛高了”矩陣不做第二個美團
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文/賈琦
來源：財經琦觀（ID:cjqiguan)
“在本地消費服務方面，我們完成了重要的組織升級，形成了餓了么、高德地圖、飛豬的業務矩陣?！?/p>
8月3日，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇在2022財年第一季度財報電話會上，再一次向外界介紹了“飛高了”組合，并首次披露了對該板塊的戰略布局細節。
自上個月阿里生活服務板塊宣布升級以來，人們都在猜測其路線的選擇：究竟是“三足鼎立”式發展？還是“合三為一”的中心化道路？
如今答案終于給出，果然是前者。
從張勇的此次表態中，外界可以捕捉到的明確信號是：阿里不會像美團一樣，在生活服務板塊上組建一個近壟斷式的超級APP。
而是在各賽道同時發力，各司其職、做深其專，形成一個業務矩陣（business matrix）。
在充分發揮長板效應的前提下，彼此實現優勢資源補充，進而形成整體生態合力。
拒絕粗放增長
去年10月，一則“餓了么MAU（月活躍用戶）超越美團外賣”的消息引起熱議。
大討論中，餓了么的品牌黏性和流量價值得到初步認可。
高德方面也早就在2018年突破了1億日活，并在接下來的幾年里先后完成了“出行服務平臺”和“出門生活服務平臺”的定位升級。
阿里表示，到2022財年末，高德將至少有1億消費者完成過基于目的地周邊各種服務的交易。
無論是餓了么還是高德，二者的流量價值和入口意義，均已經得到了市場的驗證。
然而對任何商業服務品類來說，“獲客”都是只其一切服務的開端，是所有產品持續發展的常規性目標。
在這一基礎上，我們更需要關注的是流量的含金量，或者說企業的運營效率。
值得注意的是，張勇在此次的電話會議中明確表示：“我們將繼續加大對餓了么的投資，尤其是增加非餐品類的貢獻，進一步提升運營效率。”
這段話透露出了兩層含義：
首先在大前提上，阿里明確了餓了么的戰略定位以及投入決心。
其次在戰略方向上，餓了么將重點挖掘“現有流量的精細耕耘”。
過去很長一段時間，某些互聯網企業打著“無邊界擴張”的旗號，在各個領域中進行著橫向掠奪。
這本沒有錯，但在所謂“無限游戲”的視角下，企業很容易過度放大全新的“增量市場”對自身營收的價值。
隨著“下半場概念”的到來，堅持使用新流量的規模來判斷發展質量已經成了一種過時的視角?！靶芴嵘痹絹碓綖槭袌鏊匾?。
阿里方面對“飛高了”的定位，可以視為其對企業效能優化的一種“小心求證”。
今年年初，餓了么和高德在送藥服務上的合作，就是“供應鏈整合”的有效案例。
二者通過聯合推出的“地圖找藥”服務，近10萬家餓了么合作藥店整體上線高德，在300個城市實現24小時送藥到家服務。
在此場景中，餓了么讓高德能夠在繼續“做輕”的路線下快速接入了大量藥店供給，高德則為餓了么提供了來自新消費人群的流量。進一步提升了藥品供給的轉化率。
從運營效能提升的角度來看，同樣的供給帶來的是多平臺的流量和交易機會，高德這個高DAU的出門入口，接入海量供應的同時，也無需再重復搭建一支團隊去運維這些供給。
資源的復用，在旅游的賽道上也是同理。受疫情影響，本地游、周邊游興起，既有本地服務的基礎設施有利于飛豬更快拓展串聯，擴大短途旅游的規模。
此外，餓了么和飛豬掌握的客戶資源，未來在高德端內也將有新的跨端運營機會，增強存量資源的活躍度，或挖掘出新的細分空白市場。
長板場景決定定位
在張勇7月2日的內部信中，阿里首次提出“板塊治理”：
基于阿里多引擎驅動、多業務賽道發展的局面，“必須面向客戶需求和產業特質，形成各業務單元經營責任制基礎上的板塊治理模式”。
此次對“飛高了”鐵三角陣型的明確，旨在讓三個平臺更好專注于自身的長板業務。
具體來看，這種差異化定位體現在對各自最具有心智的“消費場景”的具體還原。
餓了么方面，外賣業務作為歷史最久，耕耘時間最長的板塊，在某種程度上奠定了餓了么在用戶心智中的基礎形象。
在外賣場景中，需求占主導地位，消費者往往處于室內，也就是此次阿里方面再次明確的餓了么戰略定位：“到家場景”。
泛化來看，除食物之外，消費者還可以收到一份藥品，一份鮮花，一次家電維修，一次上門按摩/保潔服務......
這都將是餓了么在未來可以持續耕耘挖掘的消費場景。
同樣的對高德而言，地圖的核心地位，也在某種程度上奠定了其用戶心智的基礎。
在一般場景中，用戶打開高德時往往處于戶外，也就是此次阿里方面明確的高德戰略定位：“出門場景”。
在真實場景中，用戶往往是先產生需求意向，進而才是尋找具體解決需求的商家（啟動導航功能）。
比如住店，用戶往往會更傾向于搜索附近的酒店，并進行比價之后，才確定導航去哪里。
因此，高德對“出門生活服務平臺”的定位升級，實則也是自身發展邏輯下的自然路徑。
然而，作為利潤最高，流程復雜，場景繁多的在線旅游服務行業，其本身對平臺的垂直深耕能力就提出了巨大的要求。
這便凸顯出了飛豬的行業價值。
作為旅游類垂直服務平臺，飛豬在交通，酒店，景區，度假，目的地游玩等服務供給方面積累了大量的行業經驗，無論是組織架構還是人才配置，都與旅游服務場景高度契合。
因而在定位上，飛豬在保有其自身旅游服務入口價值的基礎上，還將重點做深垂直服務平臺，做深行業供應鏈，通過多端發展以進一步擴大其在阿里巴巴生態系統中超過 9 億的活躍消費者群體中的滲透。
在“飛高了”的陣型下，三者發展不用追求萬事包辦。盡管在生活服務領域，“一站式服務”的愿景實在太常見了。
不是每個APP都要走美團式的超壟斷路線，這種中心化的模式在反壟斷大潮之下，也已然是愈發的不合時宜。
完美的圓
放眼未來，對細分場景更精準、專業的運營，對生態開放的堅持，對服務本身的落地還原，將形成“飛高了”的核心價值。
此次的電話會議上，張勇特別表述了阿里關于“互聯互通”的觀點看法。
“從商家的角度來講，對中小企業來講，解除外鏈屏蔽，能夠降低他們的流量費用，降低經營成本，帶來運營的便利性。
“對于消費者來講，解除外鏈屏蔽、分享的屏蔽，支付工具的多樣化肯定是有利于消費者提升他們的便利度?！?/p>
餓了么、高德、飛豬已在實踐。
截止2021年7月，高德打車聚合平臺合作的網約車平臺已經超過100家。
另外2020年高德地圖發布“好的出租”計劃，2021年，高德打車與北京市出租汽車協會達成合作，北京市中小出租車企業集體入駐高德打車。
除此之外，“深圳出租”、“天津出租”、“昆明打車”先后在高德地圖上線。
其次在生活服務領域，酒店、門票、加油、充電等場景已經實現在高德上聚合，國家電網、攜程、飛豬、口碑等企業先后與其達成合作。
今年6月，餓了么宣布以“服務更好一點，開放更多一點”的理念啟動“新服務伙伴計劃”。
生鮮電商方面，餓了么同叮咚買菜、錢大媽等30家生鮮電商品牌達成合作，匯聚了超過90%的頭部生鮮商家。
餐飲零食方面，也與奈雪的茶、樂樂茶、7分甜、桂源鋪、悸動燒仙草、SEVENBUS、留夫鴨、久久丫等多家行業頭部品牌達成合作。
對飛豬來說，平臺這一基礎屬性決定了其與商家利益的統一性。整合多端場景進行一體化運營的能力也是其特色之一。
再以其會員為例，平臺與商家權益的開放和高效交互可以形成一個健康的會員發展體系。
萬豪、美國航空、新加坡航空、香格里拉酒店集團、中國免稅集團、Club Med度假村、首旅如家、龍騰出行、雅高酒店集團等均與飛豬進行會員互通。
共享充電寶領域的故事，其實就是阿里與美團兩家公司，對本地生活服務不同理解的現實縮影。
去年3月，美團正式成立共享充電寶事業部，以瘋狂地推的形式再次發起了“百城大戰”，一度引起了行業恐慌。
隨后，餓了么以更為開放的姿態接入了怪獸充電，以一種“共享充電寶企業+外部平臺”的行業新形態，傳達出了自身的經營理念。
一個高舉高打，一個廣結善緣。
柏拉圖在其著作《理想國》中，曾提出一個著名的“理型”觀念。
在這位哲學家看來，世間的萬物都有著一種最為完美的理型狀態，每一匹馬背后后都有一個“理型馬”，每一匹豬背后有一個“理型豬”，每一個人背后有一個“理型人”。
自然界中，任誰都無法畫出一個“完美的圓”，但那個“理型圓”一定是存在的，我們每個人都可以以自己的方式，努力地向著那個“完美的圓”靠近。
本地生活服務也是如此。
美團先用超級APP畫了一個雛形，但那絕不是標準答案，更不是唯一答案。
如今，“飛高了”正試圖以自己的方式去解讀“服務消費”到底應該是什么樣子。
不去對標任何人，從消費者出發，從場景出發，從需求出發。
或許，畫好生活半徑的每一點，就是逼近“完美的圓”的正確途徑。
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