從股權到人事，蘇寧正在告別張近東時代
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原標題：當蘇寧告別張近東
文/李橘子
來源：遠川商業(yè)評論（ID:ycsypl）
7月12日晚，蘇寧發(fā)布了2份字少事大的公告。
首先，創(chuàng)始人張近東辭去了董事長、董事及董事會戰(zhàn)略委員會主任委員職務。跟他一起離開公司職位的還有兩位老蘇寧戰(zhàn)友：孫為民、孟祥勝。
其次，年逾65歲、去年剛退休的大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端，中手游的創(chuàng)始人冼漢迪，華泰紫金投資公司的董事長曹群，以及張近東的兒子張康陽，這4位很可能將進入董事會。
就在一周前，張近東及其一致行動人蘇寧控股集團、股東蘇寧電器集團把上市公司蘇寧易購16.96%的股份，轉讓給了由江蘇省地方政府、華泰資管、阿里巴巴、海爾、美的等投資方組成的新新零售基金二期。蘇寧從此進入無控股股東、無實控人狀態(tài)。
從股權到人事，蘇寧都正在告別張近東時代。
本文聚焦兩個問題：
1。 蘇寧到底發(fā)生了什么？
2。 改朝換代后，蘇寧未來會怎樣？
兩個節(jié)點
蘇寧是渠道商，一頭對接廠商，一頭面對消費者。
上游是電器、手機廠家，產品標準、產能過剩、毛利率高。下游是消費者，需求大且不斷升級，對新產品趨之若鶩。
在這個商品屬性和產業(yè)鏈結構下，做渠道商是一門躺賺的生意。賣電器的蘇寧，賣鞋子箱包的百麗，賣火車票飛機票的攜程，都是例子。
而對渠道商來說，最怕的不是競爭對手，而是新渠道。
2012年，是蘇寧由盛轉衰的過程中的第一個節(jié)點。
這一年的8月14日，劉強東在微博放話稱，“京東未來三年內大家電產品零利潤，同時保證比國美、蘇寧便宜10%以上。”次日，京東寫字樓還打出了這樣一張條幅——“炮打蘇寧指揮部”。蘇寧、京東打起了價格戰(zhàn)。
京東在一次又一次的價格戰(zhàn)中，順利塑造了低價形象，從而可以吸引更多的用戶，而那些新增的用戶又會購買平臺上的其他商品來“回血”。但此時的蘇寧卻依舊有著強烈的“家電化”標簽。
所謂“互聯網思維”，其實是追求在現有渠道的高密度覆蓋下，以邊際成本最低、邊際收益最高為標準，來開展新業(yè)務，和消費品領域的“渠道復用”有異曲同工之處。例如加油站也做便利店，711羅森也賣咖啡，公牛不僅賣插線板還賣電燈開關，而不是加油站、711、公牛也跑去做電商app、做配送。
但一心要“互聯網”的蘇寧，選擇了一條高成本、低收益的互聯網之路。
例如，2013年2.5億美元收購PPTV，進軍文娛產業(yè)；7.21億美元買斷英超2016年的播放版權，這平攤到每一場比賽都有450萬元。同年，蘇寧又收購了兩個足球隊：國際米蘭和中超江蘇隊，前者蘇寧以2.7億歐元買下70%的股權，成為最大股東，也把張近東的兒子張康陽推上了主席的位置。
蘇寧觸角還伸向電競行業(yè)，2016年收購了龍珠直播以及英雄聯盟甲級職業(yè)聯賽戰(zhàn)隊TBG。
收購一時爽，養(yǎng)人燒錢火葬場。消費能力“不如狗”的中年男人撐不起昂貴的足球付費直播業(yè)務，養(yǎng)球隊/電競隊更是無底洞，不僅需要租賃訓練基地、球場等重資產，人力開支不僅大，運動員的職業(yè)周期還非常短。
這些外延式并購還可以說是嘗試新業(yè)務，真正讓蘇寧年收入超過2000億，卻仍然負債累累的，其實還是零售主業(yè)。
2017年，是蘇寧由盛轉衰的過程中的第二個節(jié)點。
在2015、2016年的時候，蘇寧的門店數量其實也就“只有”1500家左右，但在2017年，張近東發(fā)表了《大力推動實體零售向智慧零售轉型》的講話，蘇寧突然加快了開店。
2017年，蘇寧門店數量增長到3799家，2018年突破萬店：自營店8881家+加盟店2071家+迪亞天天便利店112家。
回頭看，2017年其實是個好年份，社會消費品零售總額同比增長連續(xù)保持10%以上；出口金額同比增長高達10.8%。蘇寧在2017年財報里也樂觀地展望：在較好的宏觀經濟環(huán)境下，零售行業(yè)企穩(wěn)回升，向好發(fā)展。
但進入2018年后，形勢急轉。在去杠桿、貿易沖突的雙重沖擊之下，社會消費品零售總額同比增速出現下滑，蘇寧在財報里的表述也變成了：消費市場繼續(xù)保持穩(wěn)定、弱復蘇態(tài)勢。
在環(huán)境變化下，蘇寧加大開店力度，相當于花了錢，卻沒買來流量和交易轉化。與此同時，能夠幫助商家節(jié)約線下開店成本的商業(yè)模式，開始了加速發(fā)展。
未完待續(xù)
1993年，張近東給剛當上格力江蘇負責人的董明珠打了個電話，一開口就拿出500萬現金，希望董明珠繞過原來的經銷商，直接把貨賣給蘇寧。
當時格力在江蘇的年銷量大約只有300多萬，屬于被春蘭和華寶吊打的角色，但董明珠還是一口拒絕?；ハ鄦柡?0分鐘后，吃了閉門羹的張近東氣急敗壞，“你這個女人真不是東西，給你錢你還不要”。
躲過渠道商、自建銷售體系的董明珠推動了格力成為空調之王，也眼看著蘇寧國美把依賴其渠道的一眾廠商盤剝出局。
但形勢比人強。
2020年4月14日，格力發(fā)布一季報，季度利潤銳減70%。有投資者問她你要不要試試直播，董明珠說，“要堅持走線下的路線，堅決不做直播帶貨”，“轉型去做線上的話，那線下的60多萬的門店員工就要失業(yè)了”。
10天后，她就身穿一襲深綠長裙，現身直播間，開始了一整年、跑遍全國各地的直播帶貨之旅，直接拉低了格力的產品價格，相當于告訴世人：主播就是最好的標準品銷售渠道，一個直播間可以省下無數個門店的房租和工資。
連抵擋過張近東的董明珠也抵擋不住直播間，線下家電銷售渠道的更迭已經再明顯不過了。
不過，也不能說蘇寧就此窮途末路了。
跟蘇寧同模式、同時代的百麗，就是例子。這個旗下擁有Staccato（思加圖）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Joy&Peace（真美詩）和百麗（Belle）一眾知名品牌的零售巨擘，在2017年以531億港元的創(chuàng)紀錄價格從港交所退市，這與它破紀錄的1500億港元最高市值相比，已然跌去了2/3。
但百麗“逆襲”的密碼就藏在公司內部。2年后，百麗集團旗下的運動零售品牌滔搏運動，拆分出來登陸港交所，市值超過700億港元，比百麗整體退市時的價格還高。
蘇寧的情況也有類似之處。
在蘇寧的眾多業(yè)態(tài)里，有一個保持門店數量擴張、收入增長、坪效提高的業(yè)態(tài)：母嬰店。
2019年蘇寧兩類門店在各級市場的銷售收入、坪效
這其實也是高房租時代，線下零售的發(fā)展趨勢——
以后的商場商家、路邊門店，也許會展現一種涇渭分明的鏡像：要么是醫(yī)美診所、母嬰服務、寵物服務等高客單價的非標服務；要么是高度工業(yè)化的供應鏈的銷售終端，比如奶茶、便利店、插線板。這背后的原因，用我們都比較熟悉的一句話說，就是____分化加劇。
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