為什么互聯網大廠最近都在談組織？
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文/彭海燕
來源/中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）
最近，“組織”成為眾多互聯網大廠競相熱議的話題。
前段時間，百度在談智能組織，CEO李彥宏也在內外部演講中反復強調知識管理的重要性，甚至早在2020年他就提出了知識管理是未來推動數字經濟發展八大關鍵技術之一；
今年5月，字節跳動CEO梁汝波在履新后第一次論壇演講中，關注的話題聚焦“10萬人的組織如何保持活力”；
小米CEO雷軍在公司成立11周年之際開啟的最大規模校招演講中，強調開始“大規模、系統性培養純血小米人”；
年初，美團宣布計劃在一年內新招 6 萬人。這也意味著，美團即將成為繼字節跳動后，又一家員工人數短期內激增到10萬人規模的互聯網公司。在此之前，美團CEO王興曾多次強調“美團面向未來十年，首先要思考的是組織人才建設這件事”。
幾乎不約而同，國內互聯網大廠都開始大談組織管理話題。
互聯網大廠為什么步調一致大談組織？
生產力決定生產關系，生產關系要適應生產力的發展?；ヂ摼W大廠密集談論組織的背后是當下生產力與生產關系深刻博弈的結果。
從PC互聯網到移動互聯網，再到智能互聯網，互聯網技術快速發展帶來的必然結果就是生產力的改變。
在數字化技術的驅動下，傳統價值鏈導向的商業模式逐漸向平臺化的模式遷移，智能經濟時代的競爭方式與過去相比，發生了根本性的變化。這意味著生產力和生產關系之間要進行新的匹配，組織需求和形態也必須隨之升級，才能夠更好地應對挑戰。
英特爾公司前CEO安迪·葛洛夫先生有一句話“當一個企業發展到一定規模后，就會面臨一個戰略轉折點?！逼髽I如果沿用過去的管理方式、制度、組織架構，就會難以駕馭和掌控企業。因此，在企業發展的不同階段、不同規模需要有不同的管理。
事實上，互聯網大廠談組織是公司在規模壯大，到達生命周期下一階段新臨界點的自然反應。
它們深知，沒有強有力的組織能力支撐，再完美的企業戰略、再獨特的商業模式，都將成為空中樓閣。
一方面是商業環境巨變倒逼企業轉型，另一方面則是在企業生命周期律制約之下，互聯網大廠要想成功進入下一發展階段，組織力升級成為必然選擇。而升級的焦點就在于增快的替代與自我革新速率。
任何組織都有誕生、成長、興盛、衰敗、消亡的周期，企業在不同的生命周期需要打造不同的組織能力，是使組織保持長盛不衰的關鍵?；ヂ摼W公司迭代速度快，有些公司在殘酷的競爭中只是曇花一現。如何克服周期律，保證公司健康發展下去？理解公司在成長的不同階段面臨的問題以及恰當應對，則是公司克服周期律的關鍵。
中國的互聯網公司大概分為兩種，一種是以BAT（百度、騰訊、阿里）為代表的進入成熟期的互聯網公司。
當中國互聯網公司進入下半場，對于這類互聯網公司，隨著業務規模擴大和織復雜度的增加，互聯網公司要跳出制約企業發展的周期律，很大程度上取決于是否擁有符合戰略成長需要的組織力。因此，組織管理的重點在于如何提升組織協同的效率，進行組織力升級，支撐企業發展的第二曲線。
在這個時期，競爭倒逼企業迅速迭代，不存在持續不變的永恒的競爭力。作為第一代中國互聯網領頭羊，沒有前人經驗可以借鑒，“無定式”的探索和創新突破，快速的自我革新比任何時候都更為關鍵。
另外一種是以TMD（字節、美團、滴滴）為代表的處于快速成長期的互聯網獨角獸。
這類互聯網公司規模快速擴張，組織復雜度不斷提升，如何在一個大規模、多元業務且快速發展的全球化組織里，實行可延展并且有效的管理，無疑是一個挑戰。
字節跳動快速增長的同時，增速稍顯放緩。對于一家規模體量巨大的互聯網科技獨角獸，在習慣了高速增長之后，首要思考的是如何通過組織力升級，在做大之后做強，用增“強”替代增“快”。
可見，無論是處于成熟期或者成長期的互聯網公司，面臨的最大問題是，“不被替代”的焦慮比任何時代都甚囂塵上，升級組織力變為企業的核心競爭力，才是組織永續經營的命脈。
互聯網大廠談組織的幾種類型分析
從工業經濟到信息經濟，再到智能經濟，不斷變遷的生產方式推動著企業管理模式的變化，組織形態也隨之不斷改變，被重構與再定義。
國內互聯網大廠談論的組織類型各異，例如，百度的智能型組織，字節的未來型組織，京東的積木型組織等。
1. 智能組織
智能組織的出現和演進是數字化時代業務模式創新的必然結果。智能組織的關鍵點一個是智能，一個是能力。對于企業和組織而言，智能代表了更高階的生產力，而能力則是支撐智能的生產關系。
管理學大師加里·哈默爾認為，管理創新是對傳統管理原則、流程和實踐的明顯背離，并實現對管理工作方法的極大改變。在一個龐大組織中，改變管理工作方式方法的唯一途徑，只有通過基礎設施重新設計和控制工作中的各項流程。
傳統科層式組織強調管控，依靠的是制度流程，追求的目標是提升效率。而智能組織，是基于智能化基礎設施的構建，讓組織的信息、知識、管理等實現線上化，充分挖掘人與機器智能協作潛能的一種高質量發展、可進化的組織。每個人都能實現自我驅動，從而激發出無限的創新創造力。
從這個角度看，百度如流這樣智能化的基礎設施就是改變組織傳統工作方式和組織系統流程的核心之一。
與常見的協同辦公工具不同，如流的核心是百度AI技術并以數據和知識中臺為底座，其本質是打破層級限制，圍繞不同工作場景，自由配置實現高度在線化和去中心化的工作協同，打通“人、財、物、事、數據”五大場景，實現組織的智能驅動。利用這種智能辦公平臺，通過群體間的互動與分享，激發創新力，形成乘數效應，促進組織各模塊協同、高效運轉。
智能組織的一個重要支點就是云化的、靈活開放的組織形式。
“大中臺戰略”是互聯網大廠在面對業務規模迅速擴展，組織管理轉向精益化的必然選擇。尤其是在產業互聯網時代，企業將轉向B端服務，各家比拼的就是中臺能力，包括云、大數據、人工智能等。
當企業將中臺上升到企業發展戰略的高度，就要真正把中臺建設和企業組織架構調整放在同樣重要的位置?；贏I 中臺、知識中臺為底座的智能化基礎設施，資源集中優化，組織會更加智能、開放、流動起來。
除此之外，知識信息的高效流動也是智能組織的重要支點之一。
管理學教授陳春花認為，企業只有成為一個“知識”驅動的組織，自上而下構建組織的“知識”DNA，構建數字化驅動為導向的組織結構，它才能夠真正的持續優化，創造可持續的價值。
李彥宏也曾多次在百度內部分享：“百度從誕生第一天起就是一個高科技的、知識密集型的公司。這么多年，我們積累了很多經驗、教訓、知識信息，這些東西如果能夠高效流動起來，一定會讓我們創新的速度有大幅度的提升……現在我們更多應該考慮的是怎么讓我們的知識更加高效地去流動?！?/p>
在他看來，知識的管理具體是以feed的形式為載體的，企業內部的知識要feed化；要有好的企業內部知識生產機制，鼓勵大家把討論出來的東西、獲得的經驗、教訓沉淀下來，變成知識。
正是基于此，百度鼓勵員工對知識信息進行主動分享，實現創新“流水線”。
智能組織的第四個重要的支點就是可進化的組織能力。組織能力決定戰略路徑，在百度OKR是提升組織能力的智能適配工具。
自百度實行OKR制度以來，從CEO到每一個總監，都要求其中有一個O是關于組織能力的。沒有相應的組織能力，就不能夠制定正確的戰略路徑。
李彥宏會第一個設置 OKR，然后他的N-1會做一次對齊，再帶著 OKR 跟下屬來對齊。一次循環嵌套，至少要三層。百度內部從上到下充分對齊，在一次次的OKR循環嵌套中推進組織能力不斷進化。
2. 未來型組織
雖然字節跳動一直在強調自己在打造“未來型組織”，但是對于具體的組織形態并沒有明確的界定。
字節跳動的未來型組織強調扁平化的組織結構，弱化管理層級和職務，成員自驅動，幾乎沒有邊界。運作主要依托于“基于信任的文化、弱化的管理邊界”以及“整合的數字化工具”。
圖片參考：BCG《解碼未來組織》“網狀結構+信息透明+員工自驅”是字節跳動未來型組織的典型特征。
傳統的科層式組織，大多應用于價值創造方式相對穩定的企業：行業發展成熟、邊界相對固定，價值鏈分工細，專業化程度高。
類似字節跳動的未來型組織模式在中國應用相對較少，目前少數采用的企業所處的行業或者業務仍處于發展初期，邊界模糊、產品和服務不斷優化，價值鏈尚未固化，因此強調通過扁平化的網狀組織結構支撐信息分享，降低信息不對稱。
但是隨著組織規模的擴大、業務的多元化，這種組織形態在運作過程中極有可能面臨無邊界的“信息轟炸”，如何避免信息滋擾、授權失控等產生的管理混亂，依然是未來型組織面臨的重要挑戰。
3. 積木型組織
2017年底，劉強東在京東內部發出的一封郵件中，宣布京東正式確立了無界零售的戰略，同時，京東需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。
“傳統的管控式科層組織以‘計劃、管理、控制’為核心，難以支持快速敏捷的創新、適應未來無界零售時代的要求?！币虼?，京東提出要對現有的組織模式做出改變，向積木型組織嬗變。
根據劉強東的介紹，積木型組織指的是“打開業務環節之間的強耦合關系，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求。”
圖片來源：《京東積木化組織解讀》與過往的總部+事業部組織不同，積木型組織強調賦能多于管控，在積木型組織的平臺上，更多的是賦能角色，做好積木，同時制定標準。
其次，積木型組織更加強調自我驅動，這與總部下達KPI指標命令不同，需要個體成員把業務當成自己的事業。
因此，在積木型組織中，每一個業務團隊扮演的是一個個特種部隊，在一線戰斗的過程中時刻反應敏捷、快速應對市場的不確定性，而中臺和后臺必須開放資源，提供各種武器彈藥有力補給前臺，扮演的是“后勤保障”的角色而非管控的角色。
未來我們談組織，到底在談什么？
早在上個世紀60年代，管理學家彼得·德魯克就預言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。”
如今，企業管理正照著德魯克的預言運轉著。知識管理正成為未來組織的核心，以及企業戰略運營層面不可或缺的組成部分。
谷歌前首席人才官拉斯洛·博克認為，未來的組織將由一群聰明的創意精英（Smart Creative）組成，組織的成功之道在于營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力。
當組織中的個體發生變化，組織的管理邏輯也必須隨之改變。
創意精英最主要的驅動力就來自成就感和社會價值，他們最需要的是賦能，也就是為他們提供更加開放和共享知識信息的環境和工具。
這意味著，未來組織管理最重要的將是賦能，而不再是“胡蘿卜+大棒”，要為員工提供基于賦能的知識管理系統。
傳統的知識管理系統大多是通過上傳、分類、存儲、檢索等步驟，將知識內容存檔。這背后的邏輯是這些知識內容是企業的資產，目的是通過保存避免員工離職導致的企業資產流失，本質上是一種基于控制思路的知識管理，存儲的內容日后是否真正被使用并非核心關注點。
當知識管理被異化為“知識存儲”，注定了基于控制的知識管理系統無法持續?；谫x能的知識管理系統則是在企業核心業務場景的基礎上，鼓勵員工無私分享團隊已有的知識、經驗與教訓，強調知識在組織內部的高效流動。
李彥宏曾表示，讓員工站在前人肩膀上迅速成長。如果每個人都能做到主動分享，我們在一起就不再是加法，而是乘法了，團隊的效率與‘智商’才會不斷提高。在他看來，真正實現基于賦能的知識管理目標，“不光是工具產品要跟上，整個文化、機制、理念都要跟得上”。
知識管理作為未來組織的核心，肩負的使命不僅是讓生產效率得以提升，更重要的是通過數據洞察為管理層提供智能決策。
基于這個邏輯，智能型這樣的組織就會在算法、算力和數據驅動的基礎上，結合AI和知識相關技術，形成知識的生產與沉淀、組織梳理、應用賦能和全流程的知識管理，最終實現智能決策。未來組織需要將企業中的個體與數字技術充分融合，唯有如此才能順勢而為，實現組織與外部環境的可持續適配。
當我們談論未來組織時，本質上也就是圍繞如何更高效、更敏捷的解決生產力和生產關系問題而展開。
技術不斷迭代將“人”從繁重的體力勞動中解放出來，人類個體的價值創造也被釋放到了前所未有的高度，而人工智能技術革命將幫助人類追求更高的自我實現，“人”的變化引發生產關系的變革，最終促使組織形態不斷進化。
當未來的組織擁有共享性、開放性、協同性，為個體價值實現提供更多機會時，這樣的組織也將成就一個更好的未來。
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