來(lái)源：吳曉波頻道

上世紀(jì)90年代，李寧身穿雪白“李寧”運(yùn)動(dòng)服接過(guò)亞運(yùn)圣火的神圣畫(huà)面，定格在無(wú)數(shù)中國(guó)人的心中，也是在那時(shí)，李寧國(guó)貨的形象在國(guó)人心中生根發(fā)芽。

此后的李寧，歷經(jīng)10多年大刀闊斧的改革，絕地求生，取得了今日“國(guó)貨潮牌”的亮眼成績(jī)。前段時(shí)間受“新疆棉”事件影響，李寧股價(jià)也創(chuàng)上市新高，最高時(shí)漲至72.95港元，市值突破1700億港元。

與此同時(shí)，曾經(jīng)的“國(guó)貨之光”美特斯邦威卻節(jié)節(jié)敗退，股價(jià)“跌跌不休”，巔峰時(shí)股價(jià)超過(guò)13元/股，前段時(shí)間每股險(xiǎn)些跌到1元以下，甚至還淪落到“賣(mài)房自救”的境地。

近日，美邦服飾發(fā)布公告稱(chēng)，將旗下公司上海模共實(shí)業(yè)有限公司全資賣(mài)給上海巴克斯酒業(yè)有限公司。據(jù)悉，該實(shí)業(yè)公司是其總部房產(chǎn)的一部分，美邦服飾走到今天這一步，為的是能從中獲得稅前利益2.5億元，以此補(bǔ)充公司的流動(dòng)資金。

今天小巴單獨(dú)拎出兩家公司在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”方面的不同路徑加以探討，希望能夠帶給企業(yè)管理者們一點(diǎn)啟發(fā)。

2008年北京奧運(yùn)會(huì)，李寧點(diǎn)燃奧運(yùn)主火炬，同時(shí)被“點(diǎn)燃”的還有李寧品牌的營(yíng)收。

據(jù)媒體報(bào)道，2010年李寧擁有8000多家門(mén)店，營(yíng)業(yè)額達(dá)到97.78億元，成為行業(yè)top1。此時(shí)的李寧，距離百億營(yíng)收目標(biāo)僅僅一步之遙。

不過(guò)，等待李寧的不是成功，而是奧運(yùn)過(guò)后，所有體育品牌居高不下庫(kù)存的困境，據(jù)媒體報(bào)道，最瘋狂的時(shí)候，一條縣級(jí)街道上，同一個(gè)體育品牌就會(huì)有五至六家門(mén)店。

此時(shí)，李寧曾耗資18億元幫助經(jīng)銷(xiāo)商清理庫(kù)存，但成效極低。2012年，李寧出現(xiàn)自2004年上市以來(lái)首次虧損，股價(jià)還一度從20多元跌至4元/股，連續(xù)三年虧損，虧損金額高達(dá)30億元。

除此之外，李寧還面臨“品牌老化”的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，李寧采取了擁抱“90后”，直接對(duì)標(biāo)國(guó)際品牌的公司策略，三次對(duì)產(chǎn)品激進(jìn)提價(jià)，部分產(chǎn)品價(jià)位從兩三百元提升到四五百元。最終這一策略以失敗告終，也喪失了原來(lái)70后、80后的主流消費(fèi)群體。

幾乎同一時(shí)間，同樣是國(guó)貨top的美特斯邦威也面臨同樣的困境。

2008年美邦上市，2011年?duì)I收近百億，凈利潤(rùn)高達(dá)12億元，成為美邦服飾巔峰。2012年，美邦旗下門(mén)店一度擴(kuò)張至5220家，同樣隨之而來(lái)的是庫(kù)存積壓和產(chǎn)能過(guò)剩，服裝庫(kù)存更是高達(dá)25.6億元。在這一年，美邦的業(yè)績(jī)也開(kāi)始下滑，與李寧一樣，2012年至2014年連續(xù)三年業(yè)績(jī)下滑。

加上ZARA、優(yōu)衣庫(kù)、H&M等國(guó)際快時(shí)尚品牌進(jìn)軍中國(guó)，以設(shè)計(jì)新穎、緊跟潮流、性?xún)r(jià)比高吸引著年輕消費(fèi)者，美邦遭遇品牌老化以及電商的沖擊，內(nèi)外交困。從2015年開(kāi)始，美邦從盈利轉(zhuǎn)向虧損，頹勢(shì)一發(fā)不可收拾。

為擺脫困境，兩家公司同時(shí)瞄上最迫在眉睫的轉(zhuǎn)型路徑——數(shù)字化。

如何打造出年輕人喜歡的體育品牌，李寧一直在思考這個(gè)問(wèn)題。

他逐漸認(rèn)識(shí)到，由于傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)模式，公司能收集到的僅僅是經(jīng)銷(xiāo)商的需求，并不能第一時(shí)間收集到一線(xiàn)消費(fèi)者的想法，所以公司也不知道消費(fèi)者的需求，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品消費(fèi)者不喜歡，加上傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)模式，久而久之形成庫(kù)存積壓的惡性循環(huán)。

如何解決這一問(wèn)題呢？李寧選擇依靠數(shù)字化全面改造，打造全渠道新零售平臺(tái)，全面收集線(xiàn)上電商和線(xiàn)下門(mén)店渠道的數(shù)據(jù)，反哺設(shè)計(jì)生產(chǎn)研發(fā)部門(mén)，從而生產(chǎn)出消費(fèi)者喜歡的體育用品。

2008年，李寧開(kāi)始“觸電”，成為國(guó)內(nèi)最早做電商的服裝品牌之一。為了解決庫(kù)存問(wèn)題，2012年開(kāi)始，李寧大刀闊斧地將近萬(wàn)家經(jīng)銷(xiāo)商縮減至5000家，開(kāi)始大力發(fā)展電商渠道。

受居高不下的庫(kù)存牽連，李寧品牌的線(xiàn)上電商渠道一直處于緩慢探索階段，直至2015年李寧復(fù)出，開(kāi)啟“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)提供商”的公司戰(zhàn)略，才真正明確了電商發(fā)展的總方向。

隨著在電商業(yè)務(wù)的持續(xù)擴(kuò)張和有效投入，2020年李寧電商業(yè)務(wù)占營(yíng)收的比重提升至28%，而2013年電商業(yè)務(wù)占比僅為2%。

另外，李寧還對(duì)1300多家線(xiàn)下門(mén)店進(jìn)行數(shù)字化改造，收集線(xiàn)下消費(fèi)者進(jìn)店后的一切消費(fèi)行為，從而形成智能分析反饋到終端銷(xiāo)售環(huán)節(jié)。

2016年，李寧投入全年?duì)I收的0.5%對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)字化改造，同時(shí)2017年正式上線(xiàn)自己的數(shù)字中臺(tái)，將企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、線(xiàn)上線(xiàn)下銷(xiāo)售、會(huì)員體系、倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)全部打通，搭建了全渠道新零售平臺(tái)，真正準(zhǔn)確且全面地收集到了消費(fèi)者數(shù)據(jù)信息，為今天李寧成為“Z世代”消費(fèi)者喜歡的“國(guó)潮品牌”奠定了基礎(chǔ)。

與李寧制定“全渠道新零售”策略不同，美邦選擇自建電商平臺(tái)，在渠道上進(jìn)行數(shù)字創(chuàng)新。

2008年，美邦也在淘寶上開(kāi)設(shè)了店鋪。不過(guò)，美邦重心不在淘寶電商渠道上，而是盯上了當(dāng)時(shí)比較成功的“凡客誠(chéng)品”模式。據(jù)媒體報(bào)道，2010年，凡客成品賣(mài)出3000多萬(wàn)件服裝，一年銷(xiāo)售額突破20億。

基于自身休閑服裝品牌的形象深入人心、線(xiàn)下門(mén)店眾多、資金等優(yōu)勢(shì)，同時(shí)結(jié)合公司“庫(kù)存積壓”的現(xiàn)狀，美邦看到了電商零售的巨大潛力，打算選擇自建電商平臺(tái)，希望一年內(nèi)能解決價(jià)值20多億元的庫(kù)存問(wèn)題。

2010年，美邦上線(xiàn)自有電商平臺(tái)——邦購(gòu)網(wǎng)。但是上線(xiàn)不到一年，邦購(gòu)網(wǎng)因盈利無(wú)法保障，拖累美邦財(cái)報(bào)而不得不黯然下線(xiàn)。

2015年，不死心的美邦又推出了服飾搭配分享的移動(dòng)電商平臺(tái)——“有范”APP。當(dāng)年市場(chǎng)上，各大電商平臺(tái)如雨后春筍般問(wèn)世，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。再加上自營(yíng)電商運(yùn)營(yíng)成本極高以及缺乏好的戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃，“有范”堅(jiān)持不到兩年就宣告下架了。

兩次數(shù)字化探索的失敗，進(jìn)一步增加了美邦品牌轉(zhuǎn)型的難度。

對(duì)比李寧和美邦兩個(gè)品牌的數(shù)字化探索，我們可以看到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實(shí)關(guān)乎企業(yè)生死，而且由于出發(fā)點(diǎn)的不同，也帶來(lái)了不同的結(jié)果。

對(duì)于邦購(gòu)網(wǎng)和“有范”的失敗，美邦創(chuàng)始人周成建也反思，“根本原因在于自己就沒(méi)搞懂”。他分析，美邦這兩次嘗試其實(shí)都抓住了窗口期，但是錯(cuò)就錯(cuò)在把它們定義成美邦的自有渠道，而非當(dāng)成一個(gè)平臺(tái)去打造。

對(duì)比李寧和美邦的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，李寧數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功其實(shí)抓住了根本問(wèn)題，就是找出消費(fèi)者需要什么，生產(chǎn)消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品。而美邦自建電商渠道更多的還是考慮“去庫(kù)存”的問(wèn)題，而忘記考慮消費(fèi)者的需求。

明確了“從消費(fèi)者出發(fā)”的數(shù)字化改造重點(diǎn)后，李寧品牌自上而下地確立了互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略，從渠道、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等進(jìn)行了全面的數(shù)字化改造，最終形成了“有據(jù)可依”的“國(guó)潮品牌”定位。

反觀(guān)美邦的數(shù)字化轉(zhuǎn)型則有種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的感覺(jué)，僅僅圍繞“庫(kù)存”的局部問(wèn)題而改造，事實(shí)上數(shù)字化是公司層面的重大戰(zhàn)略，并非只是購(gòu)入一套數(shù)字化系統(tǒng)，或者單獨(dú)對(duì)某一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改造而已。

“脫離問(wèn)題談數(shù)字化”“為了數(shù)字化而數(shù)字化”，不僅是美邦，這也是許多企業(yè)家在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中會(huì)犯的錯(cuò)誤。

市場(chǎng)就是如此殘酷，沒(méi)有想清楚數(shù)字化是什么，為了解決什么問(wèn)題而數(shù)字化，最終采取的措施也會(huì)大相徑庭，自然而然地，兩家企業(yè)走上了不同的兩條道路。

隨著數(shù)字時(shí)代的到來(lái)，加上疫情的催化，企業(yè)該如何把握數(shù)字時(shí)代下的商業(yè)模式變遷呢？又該如何在創(chuàng)新時(shí)代尋找到自己的轉(zhuǎn)型之路呢？

一系列的關(guān)于企業(yè)數(shù)字創(chuàng)新和變革的問(wèn)題，我們將在5月21日—23日企投家成長(zhǎng)營(yíng)《創(chuàng)新基因與商業(yè)迭代》課程現(xiàn)場(chǎng)，為你一一解答。

屆時(shí)我們將邀請(qǐng)到李寧品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“操盤(pán)手”、國(guó)際品牌策略規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)家許煥章老師，為你剖析新時(shí)代下的品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；京彩未來(lái)聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁張其亮老師為你解讀企業(yè)在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型中的變革難題；同時(shí)，還有我們企投會(huì)的老朋友崔洪波老師，帶領(lǐng)小組實(shí)戰(zhàn)演練，進(jìn)行商業(yè)模式畫(huà)布分析，手把手教你做品牌。

在此次開(kāi)課前，5月20日，企投會(huì)還將帶領(lǐng)同學(xué)們走進(jìn)A股上市公司深圳移遠(yuǎn)通信公司，了解銷(xiāo)售百億的物聯(lián)網(wǎng)通信模塊公司如何走上全球隱形冠軍之路，同學(xué)們千萬(wàn)不要錯(cuò)過(guò)。

新模式、新思維、新方式，一場(chǎng)數(shù)字化的智慧碰撞即將拉開(kāi)帷幕，5月21日至23日，我們?cè)谏钲诘饶銇?lái)。

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