來源：紅杉匯

打造零基工廠

作者：Daniel Küpper、Kristian Kuhlmann、

Elfrun von Koeller、Bitan Datta、Konstantin Wree

編譯：洪杉

現在是時候讓制造業打破重來了。為了提高競爭力，制造業企業必須同時改進價值理念、強化運營韌性、追求可持續發展。而想要通過優化運營實現這些目標，則需要對生產什么（what）、在哪里生產（where），以及如何生產（how）有一個整體性的“從零開始”的遠景目標（zero-based vision）——一個我們稱之為“零基工廠”（the zero-based factory）的概念。而以此為基礎，回推中期要實現的目標和狀態，則可以據此制定相應的行動計劃來達成目標。

基于對眾多生產行業的1700多名運營高管的全球調查結果，波士頓咨詢公司（BCG）研究發現，在新冠疫情的影響下，高管們在考慮設計方案時會更注重于改進價值理念——特別是以降低成本的方式踐行這些價值理念。這其中蘊含著巨大的機遇：打破重來，多管齊下，一個企業可以降低高達25%的成本。另外，盡管可持續性變得越來越重要，但許多企業卻尚未采取行動來提高自身的抗打擊能力。

值得注意的是，對于設計方案——即使是在同一個行業——不同企業對于生產地點的選擇也會有所不同。例如，西歐的汽車制造商比中國的汽車制造商更有可能通過外包來節省成本，比如將生產轉移到海外。而與此同時，中國的汽車制造商則比西歐的汽車制造商更愿意投資于數字化，此舉或許是為了應對勞動力成本上升。

總的來說，研究結果表明，企業在考量零基工廠的方案設計時還是需要因地制宜，量身定制。

過去，成功的制造商會根據成本、質量和服務來優化運營。然而今天，制造商為了確保競爭力所必須追求的目標已經發生了變化。在全球主流趨勢下，企業要達成以下三個關鍵的戰略目標：改進價值理念，增強運營韌性，以及追求可持續發展的雄心。那么，企業應該如何確定這些目標的優先級呢？

改進價值理念。過去，勞動力成本高企業可以通過銷售技術含量更高、質量更好的產品，或提供更優越的服務來抵消價格劣勢。然而近年來，勞動力成本低的企業也開始注重產品質量、技術含量以及服務，而不僅僅擁有價格優勢。此外，初創公司以新的顛覆性方式進入市場，競爭更是變得越發激烈。

特別是由于新冠疫情，降低成本變得更加重要。而作為優化價值理念的重要途徑，持續降低成本的必要性卻不僅限于從疫情等沖擊中恢復。

強化運營韌性。韌性——或者說抗打擊能力——是指一個企業吸收壓力、恢復關鍵功能和在變化的環境中茁壯成長的能力。韌性好的公司在以下三個方面比對手享有更好的結果：外部沖擊對其業績的直接影響更小；恢復速度更快；恢復程度也更好。而要制定新的韌性策略，企業需要更好地了解他們所面臨的風險、脆弱性和潛在損失。

追求可持續發展的雄心。制造業的生產和物流業務占全球燃料燃燒產生的所有二氧化碳排放量的一半以上。到2030年，生產和物流的排放量必須減少約45%，才能實現《巴黎協定》將全球氣溫上升限制在1.5℃的目標。隨著人們越發關注環境問題，制造業企業在這方面會受到越來越大的壓力。

自2016年以來，可持續發展的重要性越發受到重視。今年，在接受BCG調查的超過80%的參與者表示，他們的公司正計劃向碳中和運營轉型。許多公司已經制定了一個積極的時間表：近三分之一（31%）的企業計劃到2025年實現碳中和，約60%的企業則計劃到2030年實現這一目標。他們認為，實現碳中和的兩個主要途徑是提高效率（例如，通過卓越運營提高能源效率）以及回收和再制造（例如，采用閉環系統以及部件再利用）。

理想情況下，企業應該在價值理念、運營韌性和可持續發展三方面同時努力。然而在現實中，他們還得考慮三者之間的制約和權衡問題，比如是要集中生產來降低成本，還是要在市場當地生產來提高運營韌性。而漸進單一改進策略根本不足以有效解決這樣的問題。

“零基工廠”的概念提供了一個解決方案：先不考慮當下現狀，而是為企業確立一個整體性的遠景目標，然后從這個遠景目標倒推，制定中期目標和相應的行動計劃。為了踐行這樣的理念，公司要在以下三個方面思考并做出全面的回答，它涉及企業運營的三大關鍵：

●?要生產什么（what）？

●?在哪里生產（where）？

●?如何生產（how）？

公司需要決定是在內部生產產品或組件，還是從外部供應商購買。在BCG的該項調查中，大家將“自產或外購”列為最重要的考量之一，69%的人表示，他們在設計零基工廠方案時會就這一問題進行權衡。

一方面取決于公司想在制造過程中創造多大價值。另一方面則是，公司希望在應對需求變化時——特別是那些需求波動較大的產品——保持多大的靈活性。

例如，對一些汽車制造企業來說，甚至如發動機和其他驅動技術等一些關鍵部件都可以采用同樣的外包策略，因為許多消費者已經不再將駕駛動力當作是產品差異化的考量因素。未來幾年里，汽車制造商必須找到新的具有戰略意義的方式——如電池系統——來將他們的產品與競品區分開來，屆時，這些就是自產部件的有力候選項。

與此同時，消費品制造商則需要根據不斷變化的市場環境，重新評估“自產或外購”的決策。由于消費者開始越來越多地購買小眾產品，幾乎在所有領域，小公司都在從大公司手中奪取了一定的市場份額。為了保持競爭力，大公司也在收購一些小的品牌，并加快創新步伐。對于必須適應柔性制造的工廠來說，這些事態的發展讓局面變得更為復雜。而聰明的自產或外購決策提供了一個解決方案：企業可以戰略性地將小規模生產外包，而將大規模生產保留在企業內部。

總之，設計方案權衡的最佳結果因行業而異，也因企業的運營環境和具體的優先事項而異。

工廠或配送中心的位置對價值理念、運營韌性和可持續發展都有綜合性的重要影響。作為決策的首要考量點，企業需要確定，為了實現企業目標，要如何打造自己的生產和供應鏈“足跡”。這就需要在集中化和地理分散之間進行權衡——是將生產放在靠近客戶的地方還是離岸到具有勞動力成本優勢的國家？?

在確定其全球生產布局時，企業必須首先確定一個最佳工廠規模，在擁有多個較小的工廠與擁有幾個產量更大的大型工廠之間進行權衡。確定之后，企業就可以在高成本國家（可能是它們的主要市場或靠近這些市場的國家）和最佳成本國家之間進行權衡來評估最佳生產地點。

一家公司必須決定其工廠運營的物理結構以及采用的流程和數字解決方案。最好的選擇能夠使公司實現其優化價值理念、企業韌性和可持續發展的總體目標。我們將結合三類主題來討論設計方案：供應、生產設置和資產。

供應。企業需要解決兩個與供應相關的關鍵因素：如何滿足客戶需求，以及維持什么樣的庫存水平。

生產設置。企業需要同時考慮他們的生產計劃流程和工廠的綜合設置。

資產。與資產相關的議題主要考慮人員與設備的靈活性和生產力。

戰略目標應針對特定的行業條件或運營環境因地制宜：

●?為了增強企業韌性，企業必須考慮與客戶相關的行業因素（地點和消費行為）以及產品復雜性（設計和多樣性）。

●?改進價值理念的舉措必須考慮行業條件（產品復雜性和制造量）以及運營環境因素（政府政策、勞動力成本和勞動力資質）。

●?與可持續發展相關的決策涉及到環境法規和運營基礎設施（如供應鏈和供應商）。在一些行業（如消費品），客戶的偏好是推動可持續發展相關決策的一個額外要素。

具體的行業條件與生產什么、在哪里生產、如何生產息息相關。運營環境對后兩個問題的影響最大。

我們用下面的例子來說明限制條件和設計方案決策之間的相互依賴關系：

●?勞動力成本和自動化程度。在勞動力成本低的國家，企業的自動化程度通常也較低，因為機器投資的經濟回報通常不明顯。例如在勞動力成本低的巴西，汽車修理廠的自動化就很低，但在德國，自動化的程度就相對更高。此外，在一些新興市場，如南非，政府的政策會要求制造企業為當地創造就業機會（從而自動化程度也不會太高）。

●?運營基礎設施和材料供應。當企業無法將工廠設在供應商附近時，供應商網絡在當地的基礎設施就變得尤為重要，因為它將決定企業能否在設計生產線時選擇上文提及的“及時供應”的方案。因此，在許多情況下，工廠的位置預先決定了要保證充足供應和維持低庫存之間的權衡，因為企業有可能沒有可行的替代方案，只能選擇高庫存。

企業處于哪個地區也在很大程度上影響著設計方案的方方面面。與生產什么、在哪里生產、如何生產有關，特別值得注意的三個差異點：

●?自產或外購。在西歐，69%的人表示，他們公司會通過減少生產的附加值（即通過外包而不是內部生產）來節省成本。而在中國，只有8%的人表示他們公司會考慮降低生產的附加值。

●?生產足跡。在西歐的受訪者中，62%的人表示他們公司愿意將生產離岸到更有勞動力成本效益的國家，對它們來說，“生產足跡”和“自產或外購”兩者的綜合影響尤為重要。而大多數企業更愿意在靠近客戶的地方生產，以及通過內部生產提升產品的附加值。

●?數字化。與西歐相比，中國企業對數字化的投資意愿明顯增強。57%的受訪者表示，他們公司會采用零基法大量投資數字化，而西歐的這一比例只有32%。中國公司已經認識到，隨著勞動力成本優勢不斷變小，他們需要深耕業務數字化才更有可能迎頭趕上。

總的來說，我們發現了企業使用的策略手段與降低轉換成本的潛力之間存在關聯，企業通常更偏向于采用對本國成本影響較大的策略。這也解釋了為什么特定國家或地區的企業會有不同的設計偏好。

應用“零基工廠”的理念，首先要打破重來，采用全新的方法來確定整體的最佳運營遠景目標。然后，再針對設計方案各方面的決策選擇，找出現狀與目標的差距，并確定縮小這樣的差距需要采取怎樣的行動。通常來說，這一過程包括五個主要步驟：?

●?評估公司現狀。了解行業狀況和運營環境，它是追求轉型變革的基礎。

●?設定戰略目標。企業必須在權衡價值理念、企業韌性和可持續發展的基礎上確定戰略目標。

●?對設計方案各方面進行優先排序。在前述兩個步驟的基礎上，企業明確自身限制條件后，對設計方案的各方面做優先級排序，并慎重權衡其中的利弊。

●?制定一個整體的零基愿景。在對設計方案各方面做出權衡的過程中，企業會得出一個零基工廠的綜合性遠景目標。實現這一遠景目標的時間框架大約為8年。

●?制定相應的中期目標和具體的行動計劃。通過比較遠景目標和現狀，企業就可以確定為實現這一目標而需要采取的動。然后，制定相應的實施策略——確定從今天起大約三年內的中期目標所要達成的狀態，并明確實現這一目標的行動計劃。

制造企業不能指望通過逐步的運營改善來實現價值理念、運營韌性和可持續發展。更有效的辦法是采取本文所述的“零基工廠”的設計方案，打破重來，“從零開始”。那些成功把握住機會，認真踐行“零基理念”的公司，也必將在未來幾年里進一步提高自身競爭力，獲得豐厚回報。

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