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　　文/徹諾

　　來源：盒飯財經（ID:daxiongfan）

　　為何組織升級總是一頓操作猛如虎，定睛一看原地杵？ 

　　企業文化升級加動員，績效考核改版調整，組織架構拆了增、增了散，就差回到十幾年前在墻上掛滿紅底白字的條幅，但組織升級真正目的——提高效率協同、隨時保持對市場的敏感度和執行力——就是達不到。 

　　就在2020年年底，滴滴、美團、阿里、小米、百度都進行了一輪組織架構的調整和升級，在這之前幾年一變的組織架構，逐漸變成了一年一升級，甚至有的大廠一年數次升級。 

　　而另一邊，部分頭部傳統制造業企業的組織升級也在加快。如，美的在2020年年底對組織架構進行了調整，將原先的消費電器、暖通空調、機器人與自動化、創新業務四大板塊變更為五大業務板塊：智能家居事業群、機電事業群、暖通與樓宇、機器人與自動化、數字化創新業務。 

　　外部競爭加劇、數字化轉型的戰略需求，尤其是2020年的黑天鵝疫情，時刻對抗突如其來的“熵增”影響。 

　　熵增過程是一個自發的由有序向無序發展的過程，大部分企業而言，組織架構的調整，其實就是為對抗熵增創造的方法。而快速變化外部環境的變化，讓非必要選項的組織升級，成為必選項，讓原本發展改變緩慢的升級，正在幾何倍加速。 

　　問題是，知道問題的存在，也了解組織升級的重要性，但總是屢戰屢敗，得不到想要的效果。如何將組織升級落到實處？如何求變中求穩求實？如何讓組織升級不成為一門玄學？ 

　　傳統組織升級理論中，將組織升級的方式分為兩種，一是架構改革，以微軟為代表，把基于業務的組織架構改成基于職能的組織架構；二是業務調整，將業務增加、拆分、解散等。 

　　工具一直屬于組織升級的編外。 

　　在過去的數十年中，企業和組織中將孤立的人、財、物、信息等資源，以及工作角色和狀態進行有效關聯，主流的選擇是OA（Office Automation，辦公自動化），這類工具一直停留在初期的功能上——實現組織形態和管理流程的數字化，幫助企業和組織規范行為、提升組織的協作效率。然而，疫情下，在線辦公軟件突然成了剛需，這些新崛起的遠程辦公軟件表現驚艷。 

　　4月19日，飛書曾對外發布了一個版本升級的預告：將于5月19日在北京舉辦以“組織未來式”為主題的2021春季飛書未來無限大會。屆時，飛書將正式推出圍繞組織升級進行多項產品功能革新的4.0版本。 

　　從表述中推測，與以往辦公協同軟件不同的是，圍繞的核心從效率轉移到了更加具象的“組織升級”，也就是從將過去圍繞流程、時間、業務線等內容的辦公場景，給予了更具象的目標——促進組織升級。 

　　用具象、系統化的工具，解決抽象、復雜的組織升級問題，這或許是一個好辦法。 

　　轉型升級的生死時速

　　2020年11月，北京下著大雨，鮮少露面的張文中出現在飛書未來無限大會的現場。 

　　演講的主旨很簡單，物美是如何借助飛書提升零售人效。換句話說，就是如何在戰略升級的時候，讓組織也快速、穩定、高效地調整改變。

　　這對錯失第一波“新零售”紅利的物美來說，至關重要。 

　　于是，如何借助數字化全面提速、重回巔峰？應該是擺在張文中面前的一個事關生死的重要議題。物美的數字化2015年便開始布局，2018年加速，面對瞬息萬變的市場，留給張文中的時間不多。 

　　2018年10月，物美集團舉辦了“商業全面數字化高峰論壇暨2019年物美供應商年會”，這是張文中恢復自由以后，首次召開的集團戰略發布會。 

　　會上張文中就明確表示，物美在2019年要進行商業的全面數字化變革，而這場變革包含四大要素，分別是：場景全覆蓋，全鏈條聯通，線上線下全面一體化，打造一個數字化平臺。商業的全面數字化是實現線上線下一體化的基礎：體現在用戶、商品、供應鏈、營銷、運營、支付六大數字化。 

　　這是業務上的調整。 

　　張文中還提到隨著技術的創新，零售行業不在單純的線上、線下，需要全面“在線”，包括會員、員工、商品、供應商、管理、服務等方面，改善消費者體驗，讓零售企業有機會掌握自己的流量，實現消費行為的閉環。 

　　全面“在線”，成為張文中將融合所有板塊的粘合劑。 

　　道理都懂，趨勢風口，也明白轉型的重要性，可為何還是很多“過不好這一生”？ 

　　企業，尤其是傳統企業的數字化轉型，并非簡單的無紙化辦公，也并非簡單的在流水線上加上數字化或者是智能化設備。思維的改變、運作方式的升級轉型，才是轉型中的難點所在。對一個企業，尤其是規模龐大、管理半徑綿長的大型企業來說，這是一件復雜且難度極高的事。 

　　這背后涉及到的是軟硬的結合、員工能力模型的改變、組織的升級等多個方面。 

　　3月29日，物美科技向香港聯交所正式遞交上市申請。招股書顯示，物美科技此次將物美超市和去年收購的麥德龍中國打包上市，創始人張文中將出任上市公司董事長。 

　　招股書中張文中在信函中提到：“‘來而不可失者，時也；蹈而不可失者，機也。’在這個充滿變化的時代，唯一不變的是持續創新。我們會堅定不移地在數字零售道路上繼續創新。” 

　　“在數字化時代之前，想要實現協同的難度非常巨大。”張文中進一步舉例稱，每年到店顧客會在幾十億人次，同時遍布全國各地的商場，數以計次的補貨作業等，此前這些工作靠電子文檔下發之后，按照文檔進行落實，但落實的情況是否精準，在后期都很難有效的集合。 

　　提速需要具體辦法。降本增效、平衡人效和體驗，都是常用的辦法。 

　　對零售業來說，反復的疫情對巡店和門店管理是難點：既要安全，還需保持正常的溝通和管理。 

　　物美結合飛書音視頻與云文檔完成自動巡檢功能，巡檢人員從原本的一組30人縮減到一組15人左右；每周三和周五各2組，每組巡檢3家店，一家店的巡檢時間從每人2小時以上縮減到45分鐘；在線文檔匯總巡檢結果，提升了結果反饋的時效性、減少了耗材浪費。 

　　張文中在去年的飛書未來無限大會中強調，疫情期間，物美通過飛書在線視頻會議解決辦公溝通問題，提高了效率，也避免人員聚集，降低感染風險。 

　　據了解，飛書在視頻會議方面，會議人數上限提升到了1000人，并且支持App、網頁、電話等多種形式入會。飛書還上線了直播功能，可把飛書會議直播給內外部的用戶，支持百萬級在線觀看，還能一鍵推流至抖音、西瓜等平臺。 

　　對內的視頻會議和公開的直播，兩不誤。 

　　兩年前，物美開始了和飛書的合作，結合物美管理運營場景，在飛書開放平臺上開發90余款自建應用，包括績效考評、閃退、業務報警、審批中心等。 

　　無疑，物美提升了效率，改變了模式，得到了增長。但效率和增長，并非簡單的辦公協同工具運營。 

　　組織升級如何避免成為玄學？物美給出的答案是，清晰的路徑、明確的目標和細化到人和行為的管理。 

　　數字化的進退兩難

　　物美是幸運的。 

　　近期，走訪了不少傳統制造企業和新制造企業，發現一個新制造、數字化轉型中，客觀存在的難題。制造業與零售業不同，沿襲了百年的工業制造模式是一個極重的模式，慣性趨勢下，轉型不易。 

　　在采訪某新制造工廠的一線工人時發現，生產線工人和產品、程序員之間相互橫亙著認知的鴻溝。 

　　“之前我都不知道‘產品’是干嘛的，更別提什么UAT、PDCA，我壓根都不知道這是什么，還說要預演，我說預演是干啥也不懂。” 

　　“我們是大專畢業，他們全部是北大清華，要么是國外回來的留學生，壓根都不在一個頻道上面。我們講的東西他們聽不懂，他們講的東西我們聽不懂。” 

　　企業尤其是傳統企業數字化轉型過程中，基層業務員工思維和產品思維的融合是一個需要攻克的堡壘。這不單單是上述一線員工的困境，也是產品經理或程序員的瓶頸。 

　　一端，需要讓一線制造產品、使用工具的人，了解產品；另一端，則需要讓設計者更懂實際生產中的問題，兩個溝通碰撞，形成一個有效的解決方案或改良版本。 

傳統企業數字化轉型中，人力模型新需求

　　德魯克說過，動蕩時代最大的風險不是動蕩本身，而是沿用過去的邏輯做事。現如今的商業大環境，動蕩成為常態，而靈活有效的組織升級成為必要選擇。 

　　瑞士洛桑國際管理學院的教授斯蒂芬吉羅德，曾就如何進行組織升級給出了幾個建議。 

　　第一，分析你所處的環境，領導者應該考慮兩大因素，一是你所在行業的革新速度，二是你對戰略轉型的需求強度。

　　第二，在快速變遷的市場中，小范圍改良的調整方式，更有利于企業抓住轉瞬即逝的機會。比如零售、銀行、科技等革新速度快的行業中。

　　第三，發揮優勢，尋求差異化。結構改革最適合用來強化公司特色，而非模仿競爭對手的戰略。比如埃森哲沒有像其他咨詢公司一樣，按照區域給不同國家歸類，而是圍繞更具戰略性的地理位置差異進行管理，埃森哲的核心市場架構聚焦于發達經濟體，致力于推動跨境高效合作和標準化。 

　　這三點，其實就是目前企業組織升級中的難題：外部環境變化太快，而組織升級見效太慢；組織大范圍動刀影響過大，容易引起動蕩不安，內部不穩。 

　　近期，字節跳動副總裁謝欣就《如何實現團隊提效與組織升級？》為主旨，分享了組織與工具的關系，與斯蒂芬吉羅德教授的觀點相似。 

　　謝欣提到：“你會發現，現在的一個公司和10年前的一個公司在工作方式上差別并不大，因為組織迭代往往是緩慢的。但工具的迭代可以很快，手機上的各類APP都整天讓你升級、升級，因為不斷有新功能加入。所以， 通過工具本身的迭代提升，反過來也可以促進員工和組織的不斷升級。” 

　　組織升級如何避免成為玄學？ 

　　結合自身真實需求、快速變化的外部環境以及稍縱即逝的商業機會，短平快與長期相結合，或許是一種方法。 

　　變身細節怪

　　就像數字化轉型并非簡單地加上智能化設備一樣，組織升級、組織效率的提高并非簡單的辦公協同。 

　　貝佐斯曾在亞馬遜內部推行了一種開會模式。 

　　開會的方式和要求很特別，第一，不許使用 PPT，會議組織者需要在會議前撰寫不超過6頁的文檔（紙質的）；第二，會議開始后15~30分鐘，所有參會者先集體默默看文檔；第三，開始會議，圍繞文檔進行討論。 

　　這種會議模式的細節，經得起推敲。 

　　“幻燈片不能充分反映現實中的溝通機制，很容易把一些隱藏在重要觀點背后的內容遺漏了。這樣就不能全面表達你的思想。”亞馬遜高管杰夫·霍爾頓解釋到。 

　　試想一下，過去在職場生涯開過的數以萬計的會。

　　沒有重點和核心的挨個發言，討論是否出可行的結論暫且不提，就討論流于討論，會議旨在碰撞，就成為一場成本的災難。 

　　打個比方，召開傳統會議時，有20人參會，每個人匯報15分鐘，這就相當于第一步討論就要300分鐘。當然，多數情況下，為了控制時間，會議發言人會做精選，或者在參會者人數上進行精挑細選。 

　　當然，做決策或討論時，基礎的信息庫和參與者自然是涵蓋的范圍越廣越好。 

　　兩相矛盾中，最優的辦法是解決算力和流程問題。而亞馬遜這一會議模式，除了載體從PPT到文檔，會議流程的信息同步前置也是關鍵。這一套流程，節省了信息挨個匯報同步的時間，也讓大家能挑選到重點問題，進行有針對性的討論。

　　我們再來看飛閱會。 

　　飛閱會是飛書的在亞馬遜會議模式的基礎上，進行改良迭代的產品。 

亞馬遜會議模式基礎上，飛書改良的會議流程

　　從上述流程能看到，工具在這里支撐起了整個流程。飛書文檔的共享、在線評論功能，如同關鍵節點，留下了疑問和看法，同時也在最后形成一個公開透明的結果：開會有沒有效、參與度如何、結果是什么、最終如何變成行為去改變。 

　　這個模式如同改版的區塊鏈思維，呈現結果是文檔，每個與會者成為分布式的存儲方，效率一目了然。

飛閱會背后關于組織的思考，來源混沌大學

　　在協同文檔的幫助下，大家可以自由地以評論的形式并行“發言”。個人獨自發言、針對多個議題交叉討論，都可以，并不需要按順序來。 

　　這對業務線復雜、管理半徑漫長的大規模企業來說，其效率的提升是幾何倍的——隨著人數的增加變得更加明顯。 

　　如物美、三一重工等老牌的傳統企業，員工人數眾多、地域分布較散，有些甚至是跨國，同時還涉及到龐大復雜的供應鏈問題，環環相扣。管理的難度、組織升級的落地、對目標和效率的背后，有無數場需要細細考量的會議。 

　　而開會只是員工日常工作中的場景之一。 

　　組織升級如何避免成為玄學？務實地看，這并非僅僅是高瞻遠矚的戰略、科研、組織架構，更多的是一場多如牛毛的細節比拼。 

　　工具也需要OKR

　　戰略是企業結合自身和外界變化，給出的一個方向和目的，預判、未來是底色。組織升級，是為了實現到達目的的路徑。但，歸根結底，能不能到達，還需要交通工具的輸送，徒步、飛機、高鐵、綠皮火車、自駕、自行車，都是達到目的地的選擇。 

　　交通工具的選擇，無所謂對錯與好壞，適合即可。而企業所在賽道變化如何？企業目前資源、優勢、能力集中在哪里？這些都是適合與否的評判標準。 

　　組織升級如同舊城改造。 

　　走訪智能工廠的過程中，我們發現新智造的工廠升級有兩種思路可選擇。一是“舊城改造”，找一個渴望數字化升級的傳統工廠合作，進行改造。二是“新城建設”：從一片空地開始重新設計。 

　　但，這是一項極具難度的工程，不是簡單的“傳統企業+智能設備”的公式。需要對原有架構的了解，盡可能不影響現有優質業務的增長，掌握未來趨勢。 

　　小米正在測算一款工具可以應對如何復雜的組織。 

　　3月24日，小米發布了2020年年報。 

　　財報顯示，截至2020年12月31日，其擁有22,074名全職雇員，其中20,418名位于中國大陸，主要在北京總部，其余主要分布在印度及印尼。并預期會繼續在中國大陸及全球主要目標市場增聘人手。截至2020年12月31日，其研發人員合共10,401人，在多個部門任職。 

　　員工規模上來看，2w人+；地理位置上來看，涉及中國大陸、印度、印尼等多個國家，具有跨國屬性；崗位職能來看，包含研發、銷售、客服、產品、設計、開發、供應鏈等端到端的崗位系統；業務也足夠復雜，智能手機、小米商城，近期還要開始造車。 

　　小米的復雜性，決定了小米需要的不僅是一套工具，更需要在工具之上支撐工作流程的不斷優化。 

　　我們將飛書現有功能，結合現實組織升級實際設計到的場景，來看一下一個能支撐企業組織升級的基建架構，應該長什么樣？ 

組織升級場景架構圖，以飛書工作臺為例

　　小米成功的全球戰略成為中國企業出海的一個樣板，一般而言，中國出海企業都會不同程度地面臨以下幾個挑戰：語言隔閡帶來的溝通成本高，知識流轉成本高；國內外文檔工具不統一，共享、傳遞困難；此外，對于跨時區的溝通，往往還面臨預約同事時間不便，難以打造共同工作時間的問題。 

　　小米借助飛書打造了統一的辦公平臺，使得公司海外同事也可以獲得和國內同事一致的溝通、協作體驗。飛書不僅提供了日歷輔助時區等一系列功能，而且從產品能力上，就天然為先進企業打造無邊界組織進行了一系列的底層設計，可以支撐企業的各種個性化協作場景。 

　　這恐怕也是為何，鮮少給小米以外品牌背書的雷軍，對飛書給出了極高的評價：飛書是非常創新的，產品打造雛形就是一個網狀結構，跟傳統的流程結構非常不同；飛書將企業最重要的“人”“時間”和“信息”以非常創新和高效的方式連接在一起，管理者能夠非常便利的找到信息。 

　　多如牛毛的細節背后，是一套高效的系統支撐。這也對在線辦公軟件提出了更高的要求：如同OKR，功能齊全、滿足工作的實際需求、有效提升效率只是其關鍵成果，目標是關鍵。 

　　據媒體報道，飛書即將發布的4.0版本的功能圍繞“組織升級”進行，不但將繼續大幅提升協同辦公的效率及體驗，還將推出OKR、招聘、知識管理、企業文化等組織管理相關的多項新功能，以期讓客戶通過工具實現組織的飛躍與升級。 

　　增加了幾項功能，看起來只是一次版本的迭代更新。 

　　但實際上，是將散裝的工具梳理成了一個整體或者說，擅長OKR的飛書借助工具，為自己的KR鎖定了目標O。 

　　組織升級如何避免成為玄學？找到合適組織的新基建，讓工具強化、實化升級，讓組織成為一個具備生命的整體，并逐漸在日常工作中形成自己的肌肉記憶。