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　　文/姚赟

　　來源：盒飯財經（ID:daxiongfan）

　　沃爾瑪這座曾經建立在低價策略之上的王朝，已失去了過去強大的控制桿，在龐大的身軀的慣性，加速失控。

　　近期，沃爾瑪發布了2020年Q4財報，數據顯示，沃爾瑪歸母凈虧損為20.91億美元，較上年同期的凈利潤41.41億美元下降156.71%。同樣定位為倉儲式超市的Costco，在疫情下難逃凈利潤持續下滑的趨勢。但相比沃爾瑪，下滑有限。2021年Q2財報顯示，Costco歸屬于公司凈利潤為9.51億美元，上年同期為9.31億美元。

　　財報一出，兩者的官方解釋大同小異——疫情影響，線下客流受到直接沖擊，正在全力發展線上。然而沃爾瑪陷入困境的主要原因，并非突遭疫情這只黑天鵝。

　　4年內閉店80家，高管連番變動；2019年年底，制定的5年發展計劃，計劃在中國新開設500家門店和云倉，但擴張計劃執行數月后，不了了之，至今處于暫停狀態；上線小程序沃爾瑪到家，增長停滯；放棄使用巡視機器人掃描貨架和跟蹤庫存的計劃，中止了公司多年來為實現自動化所做的努力，移除在500間店中服役的貨架掃描機器人。

　　而社區團購似乎成為沃爾瑪的最新抓手。

　　據廣州日報報報道：沃爾瑪已經在全國范圍內試水其社區團購業務，并發展出10000多名團長。該業態目前尚未正式立項，主要是從現有員工內發展團長，通過微信群運營團購需求，并為消費者提供送貨到社區，團長處自提服務。

　　那么，沃爾瑪的社區團購是如何運營的？社區團購能救沃爾瑪么？沃爾瑪等傳統超商做社區電商，兩者基因是否匹配？

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　　1萬人的員工團長

　　以彼之道還施彼身。

　　曾以“天天低價”屹立不倒的沃爾瑪帝國，正在受到來自四面八方的“低價”挑戰。經歷了電商帶來的線上渠道變革外，社區團購帶來的改變已經開始。

　　2020年10月，一個名叫“獲客推廣小能手”的公眾號，發布了一條社區團長招募令。這個公眾號衍生出了同名的小程序，這兩個賬號均以沃爾瑪LOGO為頭像。進入后，只要簡單兩步注冊后，便能申請到自己的推廣碼。

　　推廣碼的上方顯示“沃爾瑪到家”，中間的快捷購物通道為推廣者的二維碼，下方黃底紅字寫著“1小時快達”“門店直送”“14天無憂售后”三個醒目的標簽。

　　該小程序的頁面，乍看與大多數電商平臺或生鮮平臺相似：左邊是貨品類別，右邊是品類下的SKU。不同的是，貨品圖片、貨品名稱和規格、價格等常規項目外，在貨品名稱和價格之間，有一項獎勵金的標注。

　　如，價格1299元的物業冷暖風扇，通過該渠道推廣，有消費者下單購買后，獎勵金便是60元；如美素佳兒售價1368元的3段奶粉，賣出一項后，獎勵48元。

　　不同產品的價格和推廣力度，獎勵金額度不同。如在首頁中直接標注的“今日主推”下， 有1.28元、0.38元、1.02元不等獎勵金的產品，數據顯示，這些產品推廣數量均為1W+。

　　從貨品品類來看，沃爾瑪這有社區團購平臺主要推廣售賣的產品為家電、食品等標品，與主打生鮮等非標品的社區團購有較大的差異。

　　AI財經社曾在該平臺啟用初期的貨品價格與興盛優選作了對比。以同樣的商品為例，伊利金典純牛奶12盒，在興盛優選的價格是46.8元，在沃爾瑪到家上的價格是49.5元，滿99元-20元；300g/袋的達利園菠小蘿面包，前者價格9.99元，到家上同款19.8元，但買一送一。

　　核算后，兩者價格的優惠力度相似。

　　盒飯財經還發現，在“我的”頁面中有兩個重要的榜單，分別是門店推廣排行榜和戰斗力榜單。

　　點開發現，截止3月14日，戰斗力榜單本月前三的訂單額度分別為2512.02元、2422.13元以及2246.27元；門店推廣排行榜中，排名前三的為益陽桃花侖西路店、武漢徐東大街店和惠州西南大道店，獎勵金金額分別是2202件的11119.05元、2067件的27917.06元、1962件的10935.05元。

　　平臺開設之初的 “招募令”上曾寫著：正常做收入在1000~3000元，認真做收入3000~5000元，努力做收入在5000~10000元，月入萬元不是夢！

　　目前來看，排名第一的推廣者中，可能還未出現真正努力做的。

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　　始于低價，成于供應鏈

　　物美價廉，是零售行業的宿命。

　　“應在每筆銷售中賺取微薄的利潤，而不是為了賺取豐厚的毛利而減少銷售量。”創始人山姆·沃爾頓在數十年前，道出了改變全美零售商和顧客之間買賣方式的心法。而這也是沃爾瑪成立至今的經營策略——薄利多銷、天天平價。

　　但，同樣是低價，沃爾瑪要做的社區團購，更像一家不以生鮮為重點，如每日優鮮、美團買菜的生鮮電商。

　　招募團長、團長補貼、微信裂變推廣、私域流量運營，這些玩法，表面上來看，與社區團購極為相似。但，背后供應鏈的打法，卻是兩個截然不同的模式。這些團長與其說是團長，不如說是沃爾瑪私域流量運營下的引流官。

　　實際上，為了保持天天低價，沃爾瑪在各個方面都付出了極大的努力，力求把商品價格做到最低。

　　《復制沃爾瑪》一書中提到：低價是沃爾瑪一直秉承的經營戰略。一直以來，沃爾瑪不斷的強化這樣的信息：沃爾瑪的商品在任何時候都很便宜。沃爾瑪有意識地讓人們堆砌形成一種依賴，使之一想到沃爾瑪就會聯想到低廉的價格，而且讓他們確信不可能在其他地方發現更低的售價了，從而成為沃爾瑪的長期顧客。無疑，在零售行業，低價成了沃爾瑪的代名詞。

　　而沃爾瑪作為倉儲式超市，能做到低價的關鍵，便是低成本高效率的物流模式，以及對供應商的絕對控制權。

　　在沃爾瑪鼎盛時期，寶潔這樣的全球頂級企業，也不具備過多的議價權。

　　當年，新合并的寶潔和吉利年銷售額超過680億美元，是全球最大的消費產品企業，也是全美第17大上市公司。而沃爾瑪不僅是寶潔最大的客戶，其采購量比另外9家最大客戶采購量的總和還高。

　　《復制沃爾瑪》一書中還原了當時的狀態：雖然雙方表面上親密無間，大談建設性伙伴關系，但事實上，沃爾瑪控制著寶潔的生意。二者的關系或許的確是建設性的，但這種關系卻是建立在寶潔取悅于沃爾瑪的努力上。如果雙方的關系變化，對沃爾瑪來說不是什么好事，對寶潔來說則是大禍臨頭。

　　同樣，在很多產品品類中，沃爾瑪當年都是美國最大的銷售商。

　　數據顯示，在很多品類中，沃爾瑪的市場占有率已經達到20%甚至更高。全美國21%的玩具、23%的美容健康產品、27%的家用工具是在沃爾瑪賣出的。沃爾瑪對食品零售市場的占有率，在奧斯汀是14%，在達拉斯是25%，在沃斯堡則是30%。

　　在物流上，沃爾瑪采用成本風險轉移的方式，降低成本。“我們購買，你們送貨。你們不送，我們不買。我們會給你們（供應商）帶來很大機遇，對此你會感到高興，但你們也得擔起很大的責任。”沃爾瑪官方曾對外總結到。

　　在供應商方面，沃爾瑪要求供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現金結算等三個理由，要求供應商降價25%。

　　與Costco等倉儲式超市模式一樣，通過減少SKU、增加規模以及品牌帶來的渠道優勢，降低貨品的價格，為消費者帶來讓利。招募來的團長、推廣員，更多的是將其作為線上推銷員，貨物渠道和供應商未有任何改變。也就是說，從沃爾瑪社區電商的模式鏈條上來看，僅是最前端的門臉發生的改變，中后端的供應、渠道，依舊沿用了過去的老模式。

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　　截然不同的兩種模式

　　沃爾瑪有三條定價策略：天天平價、讓利銷售和特惠商品；社區團購，則用便宜，占領用戶心智。

　　對消費者來說，后端如何操作、如何產生讓利的結果，并不重要，買到物美價廉的產品才是重點。但，后端改變效率和成本的玩法，往往關系著這一商業模式是否有未來，是否可復制。

　　近期，廣州市消委會發布的生鮮電商消費現狀調查報告。

　　報告顯示，從綜合各考察點的總體評分來看，百果園、盒馬鮮生、美團買菜等排名較靠前，而華潤萬家、錢大媽、沃爾瑪則排名后三位。其中，作為傳統大型連鎖商超，華潤萬家、沃爾瑪在線上平臺的總體表現只有60-70分，尤其在平臺功能方面得分最低，這意味著傳統商超在開拓線上平臺消費模式時，需優化平臺的功能及布局設計。

　　有趣的是，與沃爾瑪同在一個榜單上的，皆為采用前置倉模式的生鮮平臺，而非網格倉模式的社區團購。

　　3月9日，多家媒體報道，繼3月3日公布與盒馬試水網格倉業務后，申通方面今日對外表示，申通與盒馬開始就社區團購網格倉業務進行合作。申通作為代運營方，提供網格倉資源和配送服務。

　　隨著社區團購的發展，網格倉模式逐漸成型。

　　主流平臺紛紛采用的是“供應商——共享倉——中心倉——網格倉——團長”的四級倉配模式。

　　其中，供應商負責中心倉之前階段，社區團企業負責之后的階段。具體來說，供應商將貨品放入平臺的共享倉，平臺根據貨物預定情況，分別分配到中心倉、網格倉，而后，由網格倉負責將消費者提前預定的產品分發到門店，最終交到用戶手上。

　　不算個別社區團購平臺靠補貼、打價格戰，多數社區團購的玩法，依靠的是流程的改善，降低成本：用戶提前預約拼團，供應商交貨，平臺分發，團長接受貨物、對接消費者。

　　在這個模式中，供應商簡單的SKU，減少了庫存和囤貨的風險；因提前預約，平臺共享倉和中心倉快速的庫存周轉率，減少了庫存成本；分散的網格倉，覆蓋多家門店，共同分擔成本。

　　顯然，這一模式，與沃爾瑪倉儲式超市的玩法，截然不同。

　　其產業鏈可分為生產端、流通端和消費端，而沃爾瑪的模式，更接近到店+到家模式。通過渠道和流量的議價權和供應商的控制權，根據系統或者經驗提前采購多SKU的貨品，而倉儲成本基本在沃爾瑪。

　　“到家” +“到店”模式采用倉店一體化模式，包括線上巨頭向線下擴展和線下商超開通到家業務兩種類型，前者以盒馬鮮生、7Fresh為代表，后者以永輝超市、家家悅為代表。

　　該模式以前店后倉為多，門店是零售店面的同時也擔負了倉庫的職能，消費者既可以前往實體店鋪進行店內購物，也可以通過線上下單要求配送到家。

　　沃爾瑪顯然是第二種模式。

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　　大象轉身

　　“我們不會被外界打亂節奏。”

　　2020年年底，沃爾瑪在深圳舉行發布會，宣布對旗下自有品牌Member’s Mark進行全面升級，并重申預計到2022年底有40~45家開業及在建門店的擴張計劃。發布會上，山姆會員商店總裁及沃爾瑪中國副首席執行官文安德，穿著白色襯衫加深藍色西裝馬甲，在臺上堅定地駁回了外界的質疑。

　　用低價策略占領差異化市場，以供應鏈驅動高利潤反哺擴張需求，是沃爾瑪成立百年以來，一直的節奏。

　　AI財經社報道：2019年底，沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、社區店被定義為沃爾瑪在中國未來發展的三個主業務，社區店是500家門店計劃中的重要力量。當時沃爾瑪表示，社區店已經看到盈利前景，即將向全國其他區域快速復制。

　　社區店已在2020年8月被放棄，山姆會員商店正在發力自有產品。發布會上，山姆表示自有品牌將進行包裝、質量、價格全方位升級，繼續踐行“會員第一”原則。此外，山姆還重申截止到2022年底，將有40-45家開業及在建門店。

　　疫情加速了線上化轉型的步伐，除了沃爾瑪，Costco、永輝、家樂福等傳統超商，也開始轉型，不斷嘗試。

　　“如果熱狗價錢變貴了，我會殺了你！”曾有人與Costco創始人Sinegal討論提高熱狗的售價，收獲的是一頓狠批。

　　CNN報道指出：Costco的CFO  Richard Galanti 曾在2014年受訪時，被問到當年的熱門商品烤雞常年虧損的問題。他表示，當其他超市將烤雞價格從4.99美元漲到5.99美元，他們卻堅持原價。這意味著，光是烤雞這個產品，公司每年就得產生3千萬到4千萬美元的虧損。

　　Sinegal還表示，堅持不讓熱門商品漲價，是Costco的“謀生策略”。Costco為了管控烤雞、熱狗的售價，不惜自己開工廠整合上游。同時，在疫情期間，Costco堅持用物美價廉的招牌吸引客人，背后其實下了許多功夫。

　　CNN指出，過去Costco就因為想緩解成本壓力，另外也可以控制品質，欲擺脫對大型供應商的依賴。過去數年，Costco一開始招募農民，后來直接開了一家價值4.5億美元的綜合養雞場，囊括了孵化、飼料和加工等業務，每年處理約1億只雞。

　　自產、整合是多數大型超市對應風險的選擇。

　　沃爾瑪等大型傳統超商，或許并不貪圖利潤，嚴格地說，它或許也不貪圖權力，它貪圖的也許是控制。而目前賽道上的選手，往往T恤加牛仔褲，講著開放、更輕和共贏。

　　大象有自己的態度和節奏，但大象的轉身，總是緩慢且小心翼翼的。

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